Der Übergang in den Ruhestand
Für viele Arbeitnehmer ist der Übergang in den Ruhestand ein großer Schritt und mit vielen Veränderungen verbunden. Doch wie kann man diesen Übergang am besten meistern? Der Karriereberater Heiko Mell gibt wertvolle Ratschläge und Tipps für eine erfolgreiche Transition.
Warum man sich mit dem Übergang in den Ruhestand auseinandersetzen muss.
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Auseinandersetzung mit dem eigenen „Berufsalter“
3.217. Frage:
Auffallend ist, dass sich sehr viele mit mir alt gewordene Kollegen mit dem Übergang in den Ruhestand und dem Weg dorthin während des Berufslebens überhaupt nicht auseinandergesetzt haben. Da schließe ich mich überhaupt nicht aus, ich hatte einfach Glück.
Bei einer Neuordnung „meines“ Entwicklungsbereichs wurde mein Projekt einfach beendet, meine Mitarbeiter wurden anderen Einheiten zugeordnet. Ein persönliches Fiasko sondergleichen. Aus Verlegenheit hat man mich in die Standardisierung und Normung gesteckt. In den Augen vieler Entwicklerkollegen war dies das Abstellgleis.
Aber darin steckt auch eine Chance, man kann auch daraus etwas machen! Zwischenzeitlich vertrete ich nun den Gesamtkonzern in internationalen Standardisierungsgremien. Eine Aufgabe, deren Erledigung durch Erfahrung eher begünstigt wird und daher auch gerade für gereifte Fachleute eine interessante Perspektive darstellt.
Dies führt nun dazu, dass ich offensichtlich noch gebraucht werde, während deutlich jüngeren ehemaligen Kollegen der goldene Handschlag (vorzeitiges „halbfreiwilliges“ Ausscheiden mit attraktiver Abfindung; H. Mell) nahegebracht wird. Teilweise mit ziemlich undurchsichtigen Konstruktionen aus Abfindung, Arbeitslosengeld usw.
Zur Auseinandersetzung mit dem eigenen „Berufsalter“ und dem folgenden Ruhestand gehört zusätzlich auch ein Grundlagenwissen über die Rente, über die betriebliche Altersvorsorge und vieles mehr. Daran hapert es oft ebenfalls. Es wäre wünschenswert, den Kollegen ab 50 nahezulegen, sich mit dem eigenen Berufsweg bis zum Übergang in den Ruhestand und dem Danach eingehend auseinanderzusetzen. Das muss ein realistischer Blick nach vorne sein.
Es ist in aller Regel so, dass die älteren Mitarbeiter die Schlagzahl beispielsweise in der Entwicklung in frustrierender Weise nicht mehr mithalten können. Eine frühzeitige Planung, wie jeder aus diesem Kreis seine Erfahrung danach dem Unternehmen gewinnbringend zur Verfügung stellen kann, sollte daher selbstverständlich sein. Dann wird der potenzielle Konflikt Jung gegen Alt von vorneherein für beide Seiten entschärft. Außerdem kann das Abschieben auf das berüchtigte Abstellgleis vermieden werden.
Weiterhin muss jeder immer seinen Wert auf dem Arbeitsmarkt kennen und diesen Wert auch pflegen. Dann kann im Ernstfall auch erfahrenen Mitarbeitern ein aufgrund des Alters schwieriger Arbeitgeberwechsel gelingen. Oder es kann eine bereits vorbereitete Alternative genutzt werden. Wenn diese Planung auf einem guten Fundament steht und immer wieder mit der Realität abgeglichen wird, verliert das Schreckgespenst Alter seine oftmals überraschende Bedrohlichkeit.
Seien Sie sich selbst gegenüber kritisch
Antwort:
Ein Thema, das absolut alle angeht, denn – was man den Jungen oftmals erst bewusst machen muss: Alt wird irgendwann jeder, die einzige Alternative ist nicht sehr reizvoll.
Vieles aus Ihrer Darstellung kann ich nur pauschal unterschreiben. So Ihre Ermahnung, sich rechtzeitig auf diese Phase vorzubereiten, sich über diverse Details zu informieren und sich über eine Planung der letzten zehn bis fünfzehn Jahre sowie über die besonders wichtige Phase danach (!) intensive Gedanken zu machen.
Manches muss man aber auch noch differenzierter sehen: So kommt bei Ihnen die sehr große Bandbreite der altersbedingten Einschränkungen nach meiner Meinung zu kurz. Es gibt Mitte- und Endfünfziger, die stecken immer noch sehr viele „rüstige Enddreißiger““ in die Tasche und es gibt Berufseinsteiger, die wirken schon „alt“, bevor sie mit den ersten Aufgabenlösungen überhaupt angefangen haben. Das gilt auch für so wichtige Eigenschaften wie Zukunftsorientierung, immerwährende Lernbereitschaft und Einsatzfreude.
Die pauschal gezogenen Grenzen in unseren Unternehmen wie die Vertragsvereinbarung „Das Arbeitsverhältnis endet mit dem Renteneintrittsalter“ und die häufig gesehene Regelung für Führungskräfte z. B. das Ende auf 60 festzulegen, sind sicher im Einzelfall ungerecht, folgen aber der Verpflichtung zur Gleichbehandlung.
Sie, geehrter Einsender, beschäftigen sich besonders mit der unternehmensinternen Situation der Mitarbeiter und Führungskräfte zwischen 50 und dem altersbedingten Ausscheiden. Ich habe hier den Betroffenen schon mehrfach geraten: Zeigen Sie aktiv durch Ihr Verhalten, dass die gängigen Vorurteile (siehe auch jene in dieser Einsendung) in Ihrem Fall nicht zutreffen. Stellen Sie unter Beweis, dass Sie unter allen Umständen „aufgeschlossen für Neues“ und damit besonders zukunftsorientiert sind. Lassen Sie keinesfalls zu, dass Ihr berufliches Umfeld zu dem Ergebnis kommt, Sie könnten „die Schlagzahl nicht mehr mithalten“. Seien Sie sich selbst gegenüber kritisch: Bevor Sie eine Einschränkung Ihrer Fähigkeiten auch nur ahnen, ist sie für Kollegen und Chefs bereits Gewissheit.
Hinzufügen möchte ich noch: Seien Sie flexibel. Stellen Sie sich auf mögliche Veränderungen ein. Reagieren Sie erst einmal aufgeschlossen, wenn Ihre Chefs Ihnen Aufgaben bzw. Positionen anbieten, die zwar Ihre berufliche Existenz sichern, aber in der einen oder anderen Hinsicht als Rückschritt gewertet werden könnten. Versuchen Sie, aus der Situation das Beste zu machen.
Fachkräftemangel und Arbeitskräfte im Alter
Die konkrete Planung der letzten beruflichen Jahre durch den Betroffenen und/oder durch seinen Vorgesetzten stößt an Grenzen: Unsere Organisationsphilosophie sieht Stellen (Positionen) vor, die auf Dauer angelegt sind und deren Inhalte auf sachlichen Überlegungen und konkreten Anforderungen durch die internen Prozesse beruhen. Es ist hingegen nicht vorgesehen, für den älter werdenden Mitarbeiter X eine auf ihn zugeschnittene organisatorische Sonderlösung zu schaffen. Was würde mit so einer Position geschehen, wenn der Stelleninhaber dann endgültig ausscheidet? Fixe „Altenteile“, auf die dann immer neue Ältere nachrücken oder für die gar von außen spezielle neue Bewerber gesucht werden, sieht das System bisher nicht vor.
Das bedeutet: Wenn Sie betroffen sind, sich entsprechende Gedanken machen und Ihre hausinterne Zukunft planen, konzentrieren Sie sich vorrangig auf die angestrebte Übernahme von Positionen und Aufgaben, die es schon gibt. Es ist allerdings möglich, hier mit einem „Ringtausch“ auch arbeitgeberseitig eine gewisse Flexibilität zu zeigen.
Als optimistischer Ausblick: Der überall kolportierte Fachkräftemangel wird die Bereitschaft der Unternehmen fördern, vorhandene Arbeitskräfte auch mit steigendem Alter zu halten und ihre verbleibenden Fähigkeiten gezielt zu nutzen. Und er (der Mangel) wird die Toleranz gegenüber älteren externen Bewerbern erhöhen.
Karriereberater Heiko Mell.
Notizen aus der Praxis
Karriere
547: „Ich soll Kalif werden anstelle des Kalifen“
Das ist, wie Sie sofort erkannt haben, ein leicht abgewandeltes Zitat aus der deutschen Ausgabe („Isnogud“) der französischen Comic-Reihe „Iznogoud“. Der gleichnamige Wesir im alten Bagdad hat nur ein Ziel: „Ich will Kalif werden anstelle des Kalifen.“
Solche Bestrebungen gibt es in unseren Unternehmen natürlich an allen Ecken und Enden auch. Solange der Aufsteiger dabei gewisse Mindeststandards in Sachen Anstand und Moral einhält, gilt eine derartige Zielsetzung dort auch durchaus als „systemimmanent“. Vor allem, da dies ja auch bedeuten kann, dass der Aufsteiger seinem „Kalifen“ sogar eine Beförderung gönnt – die Hauptsache ist, er räumt seinen Stuhl (Isnogud hingegen sieht systembedingt nur den Tod des Chefs als Lösung).
Das Wörtchen „soll“ in der Überschrift erschließt jedoch eine neue Dimension: Der hier im Mittelpunkt stehende Angestellte, der selbst auch Führungskraft sein kann, hat den Auftrag, seinen Chef „abzuschießen“. Als Lohn wird ihm dessen Position in Aussicht gestellt. Klar ist: Ein solches Angebot kann nur von „ganz oben“ kommen.
Erste Frage: Nimmt man ein solches (unmoralisches) Angebot an? Nun, beim Anlegen halbwegs strenger Maßstäbe natürlich nicht. Aber weil man ja hier nicht aus eigener Bosheit heraus handeln müsste, sondern „nur“ die Wünsche seiner höchsten Chefs umsetzen würde, könnte man sich auf „mildernde Umstände“ herausreden. Und: Wenn man einmal in diesen perfiden Plan eingeweiht ist, sich dann aber davon distanziert, gilt man schnell als gefährlicher Mitwisser, der möglichst entfernt werden muss. Also: ablehnen im Prinzip ja, in der Praxis jedoch hoffen, dass man dieser Versuchung besser nie ausgesetzt wird.
Hilfreich ist ein konsequent anständiges Auftreten in allen möglichen Situationen, damit man von Anfang an nicht zum Kreis der eventuell als geeignet angesehenen Kandidaten gezählt wird. Aber seien Sie versichert: Wenn die Chefetage einen „Königsmörder“ sucht, findet sie ihn früher oder später.
Zweite Frage: Kann ein solches Projekt gelingen? Die Antwort lautet: Ja, was die erste Hälfte, das „Abschießen“ des entsprechenden Chefs, angeht. Wer ein bisschen Berufs und Lebenserfahrung hat, glaubt sofort, dass ein konsequent von oben und von unten gleichzeitig unter Druck gesetzter Manager auf Dauer keine Überlebenschance hat. Das ist ein bisschen wie die Sache mit den zwei Mühlsteinen, zwischen die diese Zielperson gerät.
Ob die zweite Hälfte des Plans, das Nachrücken des Wesirs auf den Stuhl des Kalifen, in der betrieblichen Praxis auch noch gelingt, ist für die treibenden Kräfte von „ganz oben“ ziemlich uninteressant. In jedem Fall hätten sie ihr Hauptziel erreicht. Ob der Königsmörder damit glücklich wird, interessiert erst einmal absolut nicht. Aber ich komme darauf zurück.
Dritte Frage: Warum greifen höhere Chefs (gelegentlich) auf derartige Methoden zurück – sie haben doch ohnehin die Macht, die Zielperson relativ einfach zu entlassen? Die Antwort lautet: Ja, sie könnten die Situation mit einer klaren Entscheidung selbst bereinigen – aber sie trauen sich in solchen Fällen einfach nicht. Teils möchten sie es offiziell „nicht gewesen sein“, schon wegen ihres Images im Hause und auch draußen, teils fehlt es ihnen an Gründen, die in der betriebsinternen Öffentlichkeit (oder gar vor dem Arbeitsgericht) überzeugen würden. Teils sind solche Ober-Chefs aber auch ganz einfach nicht mutig genug, um sich offen hinter die beabsichtigte Entlassung eines nachgeordneten Managers zu stellen. Unterschätzen Sie niemals diesen zunächst unglaubwürdig klingenden speziellen Aspekt.
Also heißt es: „Der soll weg, aber ich will es offiziell nicht gewesen sein.“ Warum auch immer.
Vierte Frage: Ergeht solch ein „unmoralisches Angebot“ eher an externe Neuzugänge oder an bewährte Mitarbeiter? Beides kommt vor.
Warnzeichen dafür sind: Der nächsthöhere Vorgesetzte (Chef-Chef) führt in Abwesenheit des Chefs ein Gespräch mit dem Kandidaten. Natürlich fragt er nicht direkt nach der Bereitschaft zum Königsmord. Aber er beginnt mit der Andeutung, er sei (oder „wir sind“) hinsichtlich der Person des Chefs, der Verdienste habe, aber doch sehr stark beansprucht sei und damit schon das eine oder andere Überlastungssymptom zeige, nicht uneingeschränkt glücklich: „Vielleicht müssen wir auch organisatorische Veränderungen vornehmen, um ihn noch weiter zu entlasten.“
Wer als so angesprochener Bewerber oder Mitarbeiter rechtzeitig aussteigen möchte, hat jetzt die Gelegenheit dazu: Er sucht sich z. B. ein anderes Stellenangebot oder er lässt erkennen, wie sehr er den zur Disposition stehenden Chef schätzt und wie loyal er zu ihm steht. Motto: Wehret den Anfängen. Da der Chef-Chef die entscheidenden Kernpunkte seines Plans noch nicht auf den Tisch gelegt hat, akzeptiert er zu diesem Zeitpunkt den Ausstieg seines Gesprächspartners noch relativ problemarm.
Was hat damit der Chef-Chef zu tun?
Fünfte Frage: Gibt es reelle Chancen für einen solcherart beauftragten Mitarbeiter, mit dem Projekt glücklich zu werden? Die Erfahrung zeigt: Nein, er wird in der Regel scheitern. Zwar kann – und wird oft – das gemeinsame, von unten wie von oben betriebene „Abschießen“ der Führungskraft gelingen. Aber der „Wesir“ bleibt auch im praktischen Leben glücklos.
Da wird im Laufe der Monate so viel Porzellan zerschlagen, dass auf Dauer auch der Ruf des auf Nachfolge hoffenden Mitarbeiters unrettbar beschädigt ist – und der Chef-Chef seine Ernennung gar nicht mehr verantworten kann. Und so, das passiert in der Regel, müssen schließlich beide gehen. Nur der Chef-Chef bleibt.
Vergessen Sie nicht: Eine solche Aktion ist nicht mit einer einmaligen Handlung erledigt. Sie zieht sich über einen längeren Zeitraum hin. Und natürlich wehrt sich der „angeschossene“ Chef, es gibt Gerede, Auseinandersetzungen, „Vorkommnisse“ unterschiedlichster Art.
Der nach dem Kalifen-Thron strebende Mitarbeiter muss öfter einmal aus der Deckung kommen, seine Kollegen vermuten schnell, dass er irgendwie „mit drin steckt“. Das spricht sich über die Abteilungsgrenzen hinaus herum, der Mitarbeiter ist schließlich „verbrannt“. Den Chef-Chef stört das nicht weiter, er hat sein Ziel ja voll erreicht. Und er hat die Mittel dazu, nach außen völlig unbeteiligt zu wirken. Vom Mitarbeiter jedoch wird erwartet, dass er in dieser Angelegenheit aktiv wird, „Leistung“ erbringt, Resultate vorweisen kann. Was ihm schließlich das „Genick“ bricht.
Ich bin froh, dass ich in dieser heiklen Angelegenheit mit nahezu sicherem Misserfolg für den Abschießer „drohen“ kann – und mich nicht auf hochmoralische Appelle beschränken muss. Denn mit der Moral als alleinigem Argument hat ein Berater im Berufs- und Wirtschaftsleben erfahrungsgemäß keinen leichten Stand.
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