Heiko Mell 02.07.2024, 08:06 Uhr

Ein neuer Chef? Alles „zurück auf Anfang“!

Der Karriereberater Heiko Mell erklärt, was passiert, wenn ein neuer Chef in ein Unternehmen kommt, und beleuchtet dabei die Auswirkungen auf die Mitarbeitenden sowie auf den neuen Chef selbst.

ein neuer Chef

Ein neuer Chef bedeutet für Mitarbeitende und Führungskraft gleichermaßen eine Phase der Anpassung, des Vertrauensaufbaus und der Neuausrichtung.

Foto: PantherMedia / Yuri Arcurs

Frage:

Ich meine mich zu erinnern, dass Sie in einigen Beiträgen das Risiko eines Vorgesetztenwechsels für die Mitarbeiter beschrieben haben. Ich habe jedoch nichts darüber finden können. Wenn Sie mir entsprechende Quellen oder Verweise auf die entsprechenden Artikel nennen könnten, wäre ich Ihnen sehr dankbar.

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Hintergrund: Bei uns hat kürzlich ein neuer Bereichsleiter begonnen. In einem unserer Gespräche reagierte er recht erstaunt auf meine Feststellung, dass mit seinem Eintritt Fluktuation bei seinen unterstellten Führungskräften und im Mitarbeiterstamm durchaus wahrscheinlich ist.

Antwort:
Ich habe hier schon mehrfach erklären müssen, dass auch ich keine Möglichkeit habe, bestimmte Beiträge zu einem Thema wiederzufinden. Aber ich greife Problemstellungen von allgemeinem Interesse gern erneut auf. Dabei versuche ich, sie ggf. aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten. Und wenn seit dem ersten entsprechenden Beitrag einige Jahre vergangen sind, habe ich durch den nahezu täglichen Kontakt mit meinen privaten Beratungskunden aus dem beruflichen Umfeld oft auch neue Erkenntnisse gewonnen oder allgemein hinzugelernt.

Sofern Sie also eine Antwort auf eine bestimmte Frage suchen: Stellen Sie einfach Ihr Thema zur Diskussion, ob Sie sich nun vage an frühere Antworten erinnern oder nicht.

Aus der Sicht des neuen Vorgesetzten

Sehen wir die Dinge zuerst aus der Sicht des neuen Vorgesetzten und betrachten wir seine Risiken und Belastungen:

Er steht zunächst einmal unter dem Schutz seines neuen Chefs. Dieser hat über seine Einstellung entschieden – und will natürlich nicht, dass sich diese Festlegung als Fehlentscheidung erweist. Also beginnt der neue Vorgesetzte durchaus mit einem gewissen „Überziehungskredit“, er muss nicht gleich bei den ersten Fehlern oder Ungeschicklichkeiten mit disziplinarischen Maßnahmen rechnen (weil sich sein ranghoher Chef schließlich weder irren kann noch darf).

Aber es gilt auch: Wenn sich sein Chef von ihm irgendwann „maßlos enttäuscht“ fühlt, kann dessen Fürsorge in Wut umschlagen und – gerade auch wegen der öffentlichen Blamage, die er mit seiner Personalentscheidung erlitten hat.

So hängt der neue Vorgesetzte etwa an einem starken Gummiseil. Das fängt einige Belastungen auf, indem es sich dehnt. Wenn aber eine gewisse Grenze überschritten wird, ist „Schluss mit lustig“, dann reißt die Verbindung plötzlich, und er stürzt unhaltbar ab. Demgegenüber kann man sich einen seit Jahren etablierten Amtsinhaber an einem Stahlseil an seinem Chef hängend vorstellen. Das fängt die üblichen kleineren Belastungen im Tagesgeschäft ohne erkennbare Reaktion auf – hat aber natürlich auch eine Höchstgrenze, bei deren Überschreitung dann spontan Reißgefahr besteht.

Belastungen für den neuen Chef

Der neue Vorgesetzte kommt in ein Umfeld, dessen Strukturen und dessen Historie er in der Regel ebenso wenig kennt wie die sich daraus für ihn ergebenden individuellen Belastungen. Beispiele dafür:

  • Es können sich Mitarbeiter der ihm unterstellten Einheit ebenfalls um die Leitungsposition beworben haben, sie mussten aber eine Absage hinnehmen. Wie der Mensch – oft gegen jede Logik – so tickt: Er pflegt dann nicht die ranghöheren Träger jener Personalentscheidung mit strikter Abneigung zu verfolgen, sondern richtet seine Wut gegen den Sieger dieses Auswahlprozesses – und tut alles, um zu beweisen, dass der den Anforderungen nicht gewachsen ist. Auch wenn er dabei etwas „nachhelfen“ muss.
  • Die Mitarbeiter können allgemein enttäuscht sein, dass hier ein „Fremder“ berufen wurde. In ihren Augen könnte einer von ihnen (oder könnten mehrere) absolut qualifiziert für die Position sein – und nun sind sie erbittert, weil „in diesem Laden die eigenen Leute ja doch keine Chance haben“ und „offensichtlich nur Externe etwas gelten“.
  • An fast oder tatsächlich unerfüllbaren Anforderungen können in kurzer Zeit in eben dieser Position bereits mehrere Kandidaten gescheitert sein. Dann pflegen seine neuen Mitarbeiter Wetten abzuschließen, „wie lange der das wohl machen wird“.
  • Die Mitarbeiter können den Vorgänger sehr geschätzt haben und sind vielleicht nicht mit der Art und Weise einverstanden, wie er aus dem Amt gedrängt wurde. Diese Einstellung führt dann zu einer Abneigung gegenüber dem – völlig unbeteiligten – Nachfolger.
  • Die ganze organisatorische Einheit, die dem neuen Vorgesetzten unterstellt ist, kann vor nahezu unerfüllbaren Anforderungen stehen, die zu sehr hohem Druck auf alle Mitarbeiter führen und die letztlich dafür verantwortlich waren, dass der Vorgänger geopfert wurde. Die Mitarbeiter rechnen mit zwei Varianten: entweder scheitert der Nachfolger auch – oder er macht ihnen das Leben zur Hölle.

Diese Aufzählung ist absolut nicht erschöpfend, weitere Varianten sind denkbar. Dabei gilt:

  1. Alle diese im Einzelfall möglichen Gegebenheiten können zu negativen Reaktionen der Mitarbeiter des neuen Vorgesetzten führen, zu denen auch neue Höchstwerte bei der Fluktuation und beim Krankenstand gehören..
  2. Aber alle daraus erwachsenen Anforderungen an den neuen Vorgesetzten sind lösbar und bisher von vielen neuen Amtsinhabern auch erfolgreich gelöst worden!
    Das setzt jedoch voraus, dass der Neue sich sofort um umfassende Informationen über die Gegebenheiten (siehe obige Beispiele) in seinem Zuständigkeitsbereich bemüht. Er muss wissen, was da vorgeht, muss die Historie hinter den einzelnen Erscheinungsbildern kennen. Nichts wäre schlimmer als ein Hineinstolpern von einem Fettnäpfchen ins nächste – ohne deren Gefährlichkeit überhaupt erkannt zu haben.
  3. Aus diesen Informationen einerseits und aus den von seinem Chef gesetzten Zielen andererseits sind dann individuelle Strategien und Maßnahmen abzuleiten. 
Dabei darf an die Kernfragen erinnert werden, die hier eine zentrale Rolle spielen

Wer hat den neuen Vorgesetzten ernannt? Wer kann ihn auch wieder „entnennen“? Und wie definiert man, was einen guten Vorgesetzten ausmacht („Ein guter Vorgesetzter ist jemand, den sein Chef für einen guten Vorgesetzten hält“)?

„Weiter so“ gilt nicht mehr

Für die Mitarbeiter des neuen Vorgesetzten stellt sich die Situation etwa so dar: 
Die in ihren Auswirkungen nicht zu unterschätzende personelle Veränderung an der Spitze der organisatorischen Einheit bietet je nach individuellen Gegebenheiten Risiken und Chancen gleichermaßen – und fordert von den Mitarbeitern die „aufgeschlossene Bereitschaft“, sich auf die neue Situation einzulassen. Ein schlichtes „Weiter so“ wird diesen Anforderungen keinesfalls gerecht.

Heiko Mell

Karriereberater Heiko Mell.

Zu den Risiken gehören: 
- Je besser man mit dem alten Chef „konnte“, je mehr Anerkennung oder Privilegien man sich unter ihm erarbeitet hatte, desto mehr muss man akzeptieren: Alles, wofür die Person des Vorgängers stand, was er gewährt, akzeptiert oder toleriert hatte, ist erst einmal „weg“. Es muss – durch Leistung, durch besonderes Verhalten – neu erarbeitet, neu erworben werden. Auch alle mündlichen Zusagen oder Versprechungen des Vorgängers sind plötzlich gegenstandslos. Und sollte es aus der Vergangenheit schriftliche Zusagen geben, ist völlig offen, ob der Nachfolger sich daran halten will.

Andere Ziele und andere Maßstäbe

Dabei reicht es keinesfalls, unter dem neuen Vorgesetzten so zu arbeiten und aufzutreten wie unter dem alten, um eine frühere herausgehobene Stellung o. ä. wieder zu erreichen. Der Nachfolger kann andere Ziele setzen, andere Maßstäbe haben, andere Mitarbeitertypen schätzen. Hier sind von den Mitarbeitenden Spürsinn, Engagement und die Bereitschaft gefordert, diese Gegebenheiten zu akzeptieren und sich ggf. auf neue Anforderungen einzulassen.

Aber es gibt auch Chancen für jene Mitarbeiter, die unter dem Vorgänger nicht zu dem Maß an „Ruhm und Ehre“ kamen, das sie sich erhofft hatten und das sie verdient zu haben glaubten. Nun gilt: Neues Spiel, neues Glück.

Dabei gilt eine Besonderheit, die ich nicht genug hervorheben kann:

Der neue Vorgesetzte orientiert sich in seiner und über seine neue Umgebung in den ersten Tagen und Wochen seiner neuen Tätigkeit. In dieser Phase erarbeitet er erste Pläne über organisatorische Strukturen, festigen sich bei ihm erste Sympathien und deren Gegenteile.

Und in dieser Phase muss man als karrierebewusster, ehrgeiziger (eine im Berufsleben positiv zu sehende Eigenschaft) präsent sein! Ich habe Rückschläge in der Karriereentwicklung von Mitarbeitern gesehen, die in der entscheidenden Orientierungsphase des neuen Chefs in Urlaub und also nur ein Name auf einem Stück Papier oder einem Bildschirm waren, die also keinen persönlichen Eindruck hinterlassen konnten und von präsenten Kollegen in den Schatten gestellt wurden.

So präsent wie möglich sein

Also komme ich zu einem Schluss, der in Deutschland, dem Land der Urlaube und Brückentage, geradezu ungeheuerlich zu sein scheint: Wenn Sie vorwärts kommen wollen und Ihr neuer Vorgesetzter tritt seinen Dienst an, seien Sie so präsent wie möglich. Und wenn zu diesem Zeitpunkt ein Urlaub geplant war: Sagen Sie ihn ab.

Insgesamt gilt: Ein neuer Vorgesetzter ist fast so, als hätten Sie das Unternehmen gewechselt. Es kann auch vieles bleiben wie gehabt. Aber verlassen Sie sich darauf lieber nicht.

PS: Ich bin sehr an Ihren Erfahrungsberichten in dieser Frage interessiert, sowohl als neuer Vorgesetzter als auch als betroffener Mitarbeiter. Schreiben Sie mir – und tragen Sie damit zum Erfahrungsschatz Ihrer Mitleser bei.

Ein Beitrag von:

  • Heiko Mell

    Heiko Mell ist Karriereberater, Buchautor und freier Mitarbeiter der VDI nachrichten. Er verantwortet die Serie Karriereberatung innerhalb der VDI nachrichten.  Hier auf ingenieur.de haben wir ihm eine eigene Kategorie gewidmet.

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