Kritische Managementsituationen meistern: Tipps für Unternehmensführer
In der Welt der Unternehmensführung gibt es viele Herausforderungen und Hürden, die Führungskräfte und Gründer zu bewältigen haben. Konflikte in der Führungsebene, unzureichende Leistung von CEOs, die Balance zwischen beruflichem Erfolg und persönlichem Leben – all diese Themen sind nur einige der kritischen Situationen, denen Unternehmer und Manager gegenüberstehen können. Doch wie geht man damit um? Wie findet man Lösungen für scheinbar unüberwindliche Probleme?
Die Herausforderungen der Unternehmensführung: Lösungen für Konflikte, Leistungsprobleme und Work-Life-Balance.
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Julius Bachmann, ein erfahrener Insider der europäischen Unternehmens- und Startup-Welt, hat sich diesen Fragen gewidmet. Als Investor, Venture Partner, Unternehmensberater und Gründer hat er sich darauf spezialisiert, CEOs und Investoren in Bezug auf ihren menschlichen Führungsstil zu beraten.
Herr Bachmann, wie beeinflussen persönliche Konflikte zwischen Unternehmensführern die Gesamtperformance eines Unternehmens oder Startups? Welche Maßnahmen kann man ergreifen, um solche Konflikte zu lösen und die Zusammenarbeit zu verbessern?
Persönliche Konflikte sind Gift für die Performance eines Unternehmens. Das gilt insbesondere für Gründerinnen und Gründer, die als Konstante den Betrieb zusammenhalten und nach vorne treiben. In diesen Fällen versuche ich zuerst, einen psychologisch sicheren Austausch zu etablieren, sodass beide Seiten wieder kommunizieren können. Gerne nutze ich dabei die Tools „Gewaltfreie Kommunikation“ nach M. Rosenberg und „das Situation – Behavior – Impact – Development (SBID) Feedback Modell“, um konstruktiv Feedback zu geben.
Zudem versuche ich, den Kanal zwischen den Führungskräften auch auf anderen – nicht arbeitsbezogenen – Themen zu öffnen. Wenn beide Gründerinnen sich weiterhin ohne Spannung über die aktuelle Handballsaison der Bundesliga austauschen können, dann steht die Beziehung deutlich stabiler, als wenn Arbeit immer und ausschließlich im Fokus steht.
Wenn Unternehmensführer zerstritten sind
Sie haben bereits viele kritische Situationen in Unternehmen und Startups erlebt und Führungskräfte dabei beraten. Können Sie uns ein Beispiel für eine Situation nennen, in der Unternehmensführer zerstritten waren und dies zu Lagerbildung in der Belegschaft geführt hat?
Leider habe ich diese Situation schon mehrfach erlebt. Zum einen hatte ich einen Kunden in der Schweiz, bei dem sich nicht nur die beiden Geschäftsführer so weit zerstritten hatten, dass sie nicht mehr miteinander sprachen, sondern auch die Belegschaft in zwei Lager geteilt war, was dazu führte, dass die gesamte Firma dysfunktional war und völlig hinter ihren Möglichkeiten zurückblieb. Die Zusammenarbeit zwischen den Teams war kaum mehr möglich, denn man konnte die beiden Geschäftsführer nicht mehr in einen Raum bringen. So gab es zwar eine sehr, sehr klare Rollenteilung zwischen den beiden Geschäftsführern, aber am Ende war eine übergeordnete Zusammenarbeit nicht möglich. Ich wurde zu einem Zeitpunkt in diesen Prozess eingebunden bzw. zur Firma geholt, in der die Geschäftsführer bereits gar nicht mehr miteinander sprachen. Ich konnte zu diesem Zeitpunkt nur dafür sorgen, dass das Gespräch wieder zustande kam. Die darunterliegenden Konflikte konnte ich aber nur zum Teil beilegen bzw. die beiden Gründer dabei unterstützen, sie beizulegen.
Am Ende des Tages verließ einer der Geschäftsführer das Unternehmen und einige der wichtigsten Mitarbeiter dieses Geschäftsführers verließen kurz danach auch die Firma. Im Nachgang konnte die Firma einiges an Produktivität wieder zurückgewinnen. Vor kurzem wurde sie erfolgreich verkauft.
In einem anderen Fall fand die Kommunikation nur noch durch Anwälte statt. Ein Gründerteam aus London hatte sich über die Frage nach der Anteilsverteilung zerstritten und die Lagerbildung ging so weit, dass sogar Investoren Positionen bezogen und versuchten, einen der Mitgründer zum Ausstieg zu bewegen. Den verbleibenden Gründerinnen waren die Hände gebunden, weil sie selbst auch keinen direkten Kontakt mehr zu ihrem ehemaligen Kollegen aufbauen konnten. In solchen Situationen kann ich als vermittelnde und neutrale Person einen runden Tisch einberufen. Jedoch ist es auch für mich oft eine schwierige Situation, denn ich werde von beiden Seiten gebeten, Stellung zu beziehen, aufgrund meiner Erfahrungen als Unternehmer und Investor. Sobald ich aber Stellung beziehe, verliere ich das Vertrauen der jeweils anderen Partei. Und so ist es eine sehr knifflige Aufgabe, solche Konflikte, an denen auch viele Karrieren, Schicksale und Kapital hängen, produktiv aufzulösen.
Julius Bachmann.
Foto: Julius Bachmann
Lösungsansätze für Konfliktbewältigung
Wie kann man damit umgehen, wenn ein CEO seine Arbeit regelmäßig schlecht macht und sein Geschäftspartner die entstandenen Probleme ausbügeln muss? Welche Lösungsansätze bieten Sie in solchen Fällen an?
In diesem Fall ist das Wort schlecht bereits eine Bewertung. Ohne Bewertungen kommen wir meistens nicht weiter. Im ersten Schritt müssen wir eine gemeinsame Basis für ein Gespräch finden und einstimmig vereinbaren, wie Performance bewertet wird bzw. was gute und schlechte Arbeit bedeutet. Das kann zum einen im Gespräch zwischen Gründern und Geschäftsführern passieren, zum anderen aber auch durch 360-Grad-Feedback seitens der Investoren, Mitarbeiter und Kollegen zum Beispiel im C-Level umgesetzt werden. Dieses 360-Grad-Feedback mache ich mit fast allen meinen Kunden zum Beginn unserer Zusammenarbeit in anonymer Weise, sodass nicht darauf Rückschlüsse gemacht werden können, wer welche Kritik geäußert hat, sondern wir uns rein auf die Inhalte konzentrieren können.
Sobald wir eine gemeinsame Basis gefunden haben und die Datengrundlage steht, führen wir ein Gespräch über Unternehmertum und die gemeinsame Verantwortung der Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer. So stellen wir sicher, dass die potenziell offengelegten Fehler nicht einfach weitergereicht werden und die Schuld bei jemand anderem gesucht wird. Denn am Ende des Tages sind Unternehmerinnen und Unternehmer immer verantwortlich für alles, was in ihren Firmen passiert.
Das heißt nicht, dass wenn die Qualität der Arbeit nicht gut ist, ein CEO vielleicht auch eine Führungskraft in ihrem Team auswechseln kann. Denn die Arbeit einer CEOs ist insbesondere Führungsarbeit und nicht mehr die Ausführung der eigentlichen Arbeit. So muss die CEO sicherstellen, dass fähige Führungspersonen in ihrem Team arbeiten, die alle für sich auch gute Arbeit leisten.
Balance zwischen beruflicher Ambition und langfristiger Planung im Privatleben
Sie haben sicherlich Führungskräfte begleitet, die in ihren frühen 30ern an der Balance zwischen beruflicher Ambition und langfristiger Planung im Privatleben zu scheitern drohten. Wie unterstützen Sie sie dabei, diese Herausforderung zu meistern?
Sehr viele meiner Kunden stehen vor genau dieser Herausforderung. Meine Arbeit besteht dann darin, ihnen die Zusammenhänge zwischen allen Lebensbereichen erkennen zu helfen.
Aber das klingt jetzt erstmal einfach. Im Sinne von, alles hängt irgendwie zusammen. Und die Frage ist dann, wie genau finden diese Einflüsse ihren Weg zwischen diesen verschiedenen Lebensbereichen, zwischen der Arbeit, zwischen der Familie, zwischen dem Me-Time, also dem Persönlichen. Wie sind die Wirkungsmechanismen? Das sind vielleicht positive, aber auch negative Feedback Loops. Man spricht ja oft von Negativspiralen oder von sogenannten Flywheels. Und ich versuche meinen Kunden zu helfen, dieses Verständnis zu erlangen, sodass sie viel bewusster damit umgehen können. Und sobald sie eine klare Sicht auf diese verschiedenen Systeme haben, beginnen wir, ihren Werkzeugkasten zu gestalten. Welche Interventionen haben sie? Wie können sie diese Interventionen testen? Wie können sie ganz kleine Experimente beginnen, indem sie in verschiedenen Lebensbereichen Veränderungen herbeiführen, aber dann auch große Veränderungen herbeiführen, die ihnen helfen, die Balance zwischen beruflicher Ambition und langfristiger Planung im Privatleben wiederherzustellen.
Work-Life-Balance bei Führungskräften
Kann man als Führungskraft überhaupt einen ausgeglichenen Work-Life-Balance haben?
Ja, natürlich! Ich sehe Work-Life-Balance aus zwei Perspektiven: der Aufmerksamkeit von Führungskräften und dem eigentlichen Workload.
Die Balance in der eigenen Aufmerksamkeit herzustellen erfordert ein hohes Maß an Bewusstsein und Management innerer Spannungen. Eine Führungskraft muss die Zukunft eines Unternehmens lebhaft visualisieren und die gegenwärtigen Entscheidungen eines Unternehmens so lenken, dass es nachhaltig in die Zukunft geführt wird. Das ist die Aufgabe eines visionären Leaders. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, müssen Führungskräfte oft eine verzerrte Realität schaffen, um Mitarbeiter zu inspirieren.
Beim Abendessen mit Ihren Kindern sind diese visionären Qualitäten aber völlig irrelevant. Sie kümmern sich nicht um Ihre brillanten Visionen. Hier entsteht eine innere Spannung, die es zu bewältigen gilt. Dies unterstreicht die Herausforderung, ein Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben zu finden und sicherzustellen, dass die Arbeit nicht die gesamte Aufmerksamkeit in Anspruch nimmt.
Darüber hinaus ist eine überwältigende Arbeitsbelastung ein Zeichen für eine nicht nachhaltige Organisation. Wenn es zu viel zu tun gibt und zu wenige Menschen dafür verantwortlich sind, deutet dies auf eine strukturelle Diskrepanz zwischen den Zielen und den Kapazitäten der Organisation hin.
Um sowohl die innere Spannung hinsichtlich der Aufmerksamkeit als auch die Arbeitsbelastung effektiv zu bewältigen, können Führungskräfte konkrete Strategien nutzen. Das bewusste Trennen der beruflichen Vision von der privaten Realität erfordert Praktiken wie Achtsamkeit und gezielte Reflexion, um den mentalen Übergang von der Arbeit zum Zuhause zu erleichtern. Bei mir sind das konkret Meditation (10 Minuten täglich), Tagebuch schreiben zu privaten und professionellen Themen (ca. 90 Minuten über die Woche verteilt) und vor allem körperliche Betätigung, bei mir Singen und Joggen.
Zeitmanagement-Techniken können helfen, klare Grenzen zu setzen und sich „Abschaltzeiten“ zu gewähren. Ich arbeite nur Dienstags bis Donnerstags mit meinen Kunden, Montag und Freitag halte ich für kreative Arbeit und Admin Aufgaben frei.
Führungskräfte sollten darüber hinaus regelmäßig prüfen, ob ihre Organisation noch nachhaltig ist, oder ob das Führungsdreieck zwischen “mehr Leute einstellen”, “Abläufe verbessern” oder “Erwartungen anpassen” ein neues Gleichgewicht braucht.
Indem sie sowohl persönliche als auch organisatorische Strategien umsetzen, können Führungskräfte eine harmonische Work-Life-Balance für sich selbst und ihre Teams fördern.
Wenn Mails nachts kommen
Ich habe einige Führungskräfte erlebt, die teilweise nachts Mails an Mitarbeitende verschickt haben und am Wochenende gearbeitet. Wie kommt so was bei der Belegschaft an?
Das kann einen gehörigen Druck in der Belegschaft auslösen. Manche Organisationen haben bereits Regeln geschaffen, dass Emails nach Dienstschluss nicht mehr versendet werden. Allerdings müssen wir uns der Frage einmal offen nähern: wenn mein Chronotyp – also wann mein Körper natürlich besonders wach und leistungsfähig ist – mir erlaubt, um 23 Uhr meine gesamte Inbox zu leeren, ich dafür aber um 15 Uhr lieber zum Sport gehe, bin ich dann ein schlechter Manager? Das Konzept des 9-5 Arbeitstages kommt aus einer Zeit, aus der wir noch nicht auf effiziente Weise asynchron und remote zusammenarbeiten konnten. Das Problem haben wir zwar nicht aufgelöst, aber viele Unternehmen (außerhalb des produzierenden Gewerbes und der Dienstleistung) sind heute deutlich besser aufgestellt für flexible Arbeitszeiten. Da braucht es klare Absprachen und den Mut des Einzelnen, Grenzen zu setzen.
So habe auch ich mit meinem Team klare Prinzipien formuliert: es gibt einen Kanal für dringende Anliegen (eine Messaging App), dort bekomme ich auch Benachrichtigungen auf mein Telefon und meine Uhr. Alles, was per Email oder andere Tools kommuniziert wird, soll im normalen Arbeitstag abgearbeitet werden, wenn dafür Zeit ist. Das darf dann auch einmal ein paar Tage dauern.
Schädlich wird Führungsverhalten, wenn unklare oder ausgebliebene Absprachen auf Kosten der Mitarbeiter ausgenutzt werden.
Vereinbarkeit von Elternschaft und Unternehmensleitung ist oft ein schwieriger Spagat für Unternehmensleiter. Welche Ansätze haben Sie entwickelt, um diese Balance zu ermöglichen und das Dilemma zwischen beiden Verantwortungsbereichen zu lösen?
Elternschaft und Unternehmensleitung sind beides “absolute” Verantwortungen: die Führungskraft kann diese Verantwortung an niemanden abgeben. Das gilt insbesondere für Unternehmer*innen. Meines Erachtens gibt es keine magischen Tricks, sondern einfach eine pragmatische Auseinandersetzung mit der Realität, dass die Aufmerksamkeit des Chefs oder der Chefin ab sofort nicht mehr ausschließlich auf der Firma liegt. Das gilt insbesondere für Familien, in denen beide Partner Vollzeit arbeiten – ein Lebensentwurf, den ich bei fast allen meinen Kundinnen und Kunden beobachte.
In der Folge müssen Ansprüche heruntergeschraubt werden und – wenn die Ambitionen weiter hoch sind – sowohl im beruflichen wie auch im privaten Unterstützung gesucht werden. Das kann durch zusätzliche Mitarbeiter, Kinderbetreuung und in manchen Fällen Job-Sharing oder Teilzeitmodelle passieren.
Was heisst das also konkret? Sowohl mit den Kollegen die Erwartungen klären, wie sich die Verfügbarkeit und Aufmerksamkeit in Zukunft verändern wird, wie auch mit dem oder der Lebenspartner/in diese Erwartungen klären. Dabei hilft es, diese Vereinbarungen regelmäßig – zum Beispiel monatlich – zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen.
Emotionale Intelligenz bei den Führungskräften
In Ihrer Beratungstätigkeit haben Sie sicherlich unterschiedliche Führungsstile erlebt. Gibt es bestimmte Eigenschaften oder Verhaltensweisen, die erfolgreiche Führungskräfte gemeinsam haben?
Emotionale Intelligenz und persönliche Reflektiertheit, gepaart mit einer hohen psychischen Resilienz finde ich bei allen meinen sehr erfolgreichen Kunden. Es ist manchmal fast komisch, wenn ich an einem Tag zwei Kunden hintereinander sehe und die Wahrnehmung sehr ähnlicher Themen extrem auseinander klafft.
Welche Rolle spielt die Kommunikation in der Führung von Unternehmen und Startups? Können Sie uns Beispiele geben, wie schlechte oder gute Kommunikation das Arbeitsklima und die Leistung beeinflussen kann?
Wenn es eine Konstante in den Themen meiner Kunden gibt, sind es immer Beziehungsthemen. Sobald die Unternehmen wachsen, werden diese Beziehungsthemen dann zu Führungs- und Kommunikationsthemen. Am Ende ist Kommunikation ein extrem wichtiges Führungsinstrument, um viele Mitarbeiter/innen oder Stakeholder zu erreichen. Ich sage immer: Kommunikation ist “skalierte” Führung. Das kommt bei meinen Startup Kunden gut an, die suchen immer nach Skalierung.
Gibt es bestimmte Coaching-Techniken, die Sie anwenden, um ihre Führungsfähigkeiten zu stärken?
Meine eigene Führungsfähigkeit stärke ich vor allem dadurch, mental und emotional aufmerksam zu sein. Neben vier bis sechs Stunden Kundenarbeit am Tag führe oder koordiniere ich ein gutes Dutzend Mitarbeiter*innen und Partner*innen in drei Projekten. Dafür muss ich aufnahmefähig und frisch bleiben.
- Radikaler Fokus auf meine körperliche und psychische Gesundheit: als Familienvater muss ich auf die Grundlage meiner Arbeitsfähigkeit wahnsinnig aufpassen. Das schaffe ich, indem ich meine Montage komplett frei von Terminen halte, in meiner Mittagspause Sport mache oder singe… und mich alle paar Wochen auch einmal alleine auf ein kleines Meditationsretreat oder eine Bergtour zurückziehe.
- Emotionale Intelligenz und die Fähigkeit, die wahren Quellen meines Stress möglichst schnell zu identifizieren. Dabei geht es mir insbesondere um “strukturellen Stress”, also wiederkehrende Probleme, nicht einzelne schlechte Tage.
- Die Fähigkeit, meine Stress-Treiber mit größter Priorität aufzulösen. Dafür nutze ich eine Priorisierungsmethode, bei der ich mich täglich auf die wichtigsten Hebel und Blocker zur Erreichung meiner Quartalsziele fokussiere.
Können die Führungskräfte auch durch die KI ersetzt werden?
Ich bin überzeugt, dass einige Führungsaufgaben durch KI unterstützt werden können. Beispiel dafür sind Planungsaufgaben, Projektmanagement und stärker taktische Managementaufgaben. So schafft Technologie den nötigen Raum, um uns auf die inhärent menschlichen Aufgaben zu konzentrieren. Als Mitarbeiter wollen wir einer Führungskraft folgen, der wir vertrauen. So gut die Anweisungen und Strategien aus der KI wären, wenn am anderen Ende dieser Vertrauensbeziehung kein Mensch mehr steht, habe ich große Sorgen, dass diese Teams auseinanderfallen.
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