Welche Eigenschaften zeichnen eine gute Führungskraft aus? Antworten fallen hier unterschiedlich aus, da jedes Teammitglied andere Anforderungen an einen Chef hat. Außerdem hat jeder einen eigenen Führungsstil. Wie vor allem junge Ingenieure diesen in einer Führungsposition entwickeln, erklärt Führungskräfte-Coach Gudrun Happich.
Führungsstil: „Ingenieure müssen lernen, weniger inhaltsgetrieben zu führen“
Ingenieur.de: Was müssen Ingenieure lernen, um erfolgreich zu führen?
Gudrun Happich: In erster Linie müssen sie lernen, weniger inhaltsgetrieben zu führen. Die meisten Ingenieure sind sehr sachlich orientiert und überfordern ihre Mitarbeitenden oftmals mit ihren Themen. Schließlich führen sie nicht nur andere Ingenieure, bei denen eine solche technikgetriebene Kommunikation funktionieren mag. Sie müssen vielmehr auch die Teamassistenz berücksichtigen oder andere Mitarbeitenden in der Abteilung. Insgesamt geht es beim Führen auch nicht darum, inhaltliche Debatten zu führen, wie es Ingenieure gerne tun. Es geht um den Menschen. Dieser ist keine Schraube in der Maschine, die lediglich hin und wieder angezogen werden muss. Vielmehr kann er zum Sand im Getriebe werden, wenn er nicht das bekommt, was er braucht. Aus diesem Grunde sollten Ingenieure auch versuchen, mehr auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden zu schauen und Empathie zu entwickeln.
Woran hakt es oft?
Gerade an der eben genannten mangelnden Empathie hakt es oft. Damit verbunden ist nämlich auch, dass viele Ingenieure nur selten über den eigenen Tellerrand hinausschauen. Sie glauben, dass die Welt so ist, wie sie sie sehen und gehen gar nicht davon aus, dass nicht alle genauso denken wie sie.
Mitarbeiter motivieren: Tipps für Führungskräfte
Wie findet man seinen eigenen Führungsstil? Ihre Tipps?
Wichtig ist vor allem: Der Führungsstil sollte auf der eigenen Persönlichkeit gründen. Die Chance, als Führungskraft erfolgreich zu sein, ist dann am größten, wenn die eigene Position und Meinung vertreten werden kann und das Handeln entsprechend daran ausgerichtet ist. Denn nur so ist das Führungsverhalten authentisch. Freilich ist es in der Praxis aber nicht immer einfach, sich auf das Eigene zu besinnen und hieraus seinen Führungsstil zu entwickeln. Hilfreich ist, das eigene Führungsverständnis zu reflektieren: Welche Rolle möchte ich beim Führen übernehmen? Wie möchte ich gesehen werden? Was wünschen sich meine Mitarbeitenden von mir als Führungskraft? Und was die Kollegen und Vorgesetzten? Im Zuge dieser Selbstreflexion zur Entwicklung eines eigenen Führungsstils kommt es immer auch darauf an, von den eigenen Stärken auszugehen. Wie bin ich bislang vorgegangen? Und was hat dabei gut funktioniert? Dies sind wichtige Fragen zur Orientierung – ebenso wie Erfolgsbeispiele aus dem Führungsalltag eine Rolle spielen oder Führungserlebnisse, bei denen man richtiggehend Spaß empfunden hat.
„Mitarbeiter suchen nach einem verlässlichen Führungsstil“
Warum ist der eigene Führungsstil so wichtig?
Wie zahlreiche Untersuchungen belegen, suchen Mitarbeiterinnen wie Mitarbeiter nach einer verlässlichen Führung. Um engagiert und motiviert zu arbeiten, benötigen sie einen Vorgesetzten, der ihnen Orientierung bietet, auf den Verlass ist, der seinen Prinzipien treu bleibt und im Krisenfall zu ihnen steht. Insbesondere möchten sie sicher sein, dass sie ihrem Vorgesetzten vertrauen dürfen. Je höher ein Team in der Hierarchie steht, umso wichtiger wird dieser Aspekt. Wichtig für die Führungskraft ist also, den Mitarbeitenden Verlässlichkeit und Vertrauen zu vermitteln und ihnen das Gefühl zu geben, dass sie hinter ihnen steht. Das wird ihr jedoch nur gelingen, wenn sie es wirklich ehrlich meint und authentisch handelt. Wenn sie echt, stimmig und berechenbar ist, also ihren eigenen Führungsstil hat. Gerade für den Aufstieg ins Top Management ist dies unabdingbar.
Was geschieht, wenn sich ein Personalverantwortlicher nie die Frage nach seinem Führungsstil stellt?
Hier gibt es zwei Szenarien: Zum einen ist es möglich, dass die Führungskraft sich ein Vorbild sucht und sich an diesem orientiert. Oftmals ist das der erfolgreiche Chef, den man achtet und schätzt. Was dann passieren kann, habe ich bereits beschrieben: Es besteht die Gefahr, dass der Führungsstil des auserkorenen Vorbilds nicht zur eigenen Persönlichkeit passt. Die Mitarbeitenden werden merken, dass etwas nicht stimmig ist und sich verunsichert fühlen. Das zweite mögliche Szenario ist, dass der Personalverantwortliche nur eine Art von Führungsstil zulässt. In der Regel handelt es sich dabei – gerade was ältere Ingenieure angeht – um den autoritären Führungsstil. Der zunehmend mehr gefragten Selbstverantwortung der Mitarbeitenden in der Arbeitswelt steht das dann oft entgegen – zumal Ingenieure in Führungspositionen durch ihr Schwarz-Weiß-Denken den Teammitgliedern oft zu wenig Raum lassen.
Corona: Führen in der Krise
Welche Führungsstile werden in der Post-Pandemiezeit eher gefragt sein?
Vieles deutet darauf hin, dass mehr Vertrauen und Flexibilität in der Führung gefragt sind, da der Trend zu mehr Selbstverantwortung der Mitarbeitenden geht. Ich kann mir aber gut vorstellen, dass nach der Pandemie zum Teil auch genau das Gegenteil eintreten wird. Denn die Micro-Manager und Kontrollfreaks unter den Führungskräften müssen gerade enorm viel aushalten, fühlen sich der Situation regelrecht ausgeliefert und werden froh sein, wenn sie wieder autoritär führen können. Hinzu kommt, dass zwar Selbstverantwortung gefragt ist, viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen jedoch – auch wenn sie gerne in Entscheidungen einbezogen werden möchten – nicht unbedingt auch die Verantwortung für das Ergebnis übernehmen wollen. Die vielgepriesene Fehlerkultur ist bei den meisten Unternehmen eben doch noch nicht angekommen.
[accordionElement titel=“Über Gudrun Happich“]Gudrun Happich ist seit rund 20 Jahren Führungskräfte-Coach sowie Sparringspartnerin für Top-Manager und Leistungsträger in Schlüsselpositionen. Die Diplom-Biologin und Inhaberin des Galileo Institut für Human Excellence blickt selbst auf langjährige Führungserfahrung zurück und war unter anderem als Geschäftsführerin verantwortlich für mehr als 1.000 Mitarbeiter im Raum DACH. Gudrun Happich ist Autorin mehrerer Bücher, darunter des Business-Bestsellers „Ärmel hoch“. Im Januar 2021 ist ihr neues Buch „Herausforderungen im Führungsalltag“ erschienen.[/accordionElement]
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