Heiko Mell 21.11.2023, 15:13 Uhr

Wir hätten gern eine bessere Führungskraft

Heiko Mell, unser Karriereberater, beschäftigt sich intensiv mit dem Thema ‚Eine bessere Führungskraft finden‘. In diesem Zusammenhang hat er zahlreiche Rückmeldungen von seinen Lesern erhalten und setzt sich nun das Ziel, die Schlüsselqualitäten einer guten und einer schlechten Führungskraft zu identifizieren.

Führungskraft

Karriereberater Heiko Mell analysiert die Merkmale einer Führungskraft, basierend auf wertvollen Rückmeldungen seiner Leser.

Foto: PantherMedia / HayDmitriy

Frage/1:
Seit geraumer Zeit verfolge ich Ihre Beiträge in den VDI nachrichten und bin immer wieder erstaunt, wie gut Sie Dinge auf den Punkt bringen können. Jetzt hoffe ich auf Sie!

Ich bin Projektleiterin in einer Institution des öffentlichen Dienstes. Für die relativ überschaubare Anzahl von Mitarbeitenden verfügen wir über eine erstaunlich hohe Anzahl von Führungskräften. Das liegt an der stark zergliederten Struktur. So kommt es, dass in meiner organisatorischen Einheit nur fünf Mitarbeitende (und ein Azubi) unserer Führungskraft unterstellt sind.

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Die nächsthöhere Führungskraft ist innerhalb unserer Reichweite, d. h. wir pflegen durchaus regelmäßigen Austausch und Kontakt mit ihr.
Wir unterstellten Mitarbeitenden sind uns einig, dass unsere direkte Führungskraft keine gute Führungskraft ist.

Unerfüllbare Ansprüche stellen?

Antwort/1:
Bevor wir gleich in die Details einsteigen und Argumente bzw. Begründungen lesen, hier erst einmal zum Grundsätzlichen:
Sie, geehrte Einsenderin, sind noch recht jung, die aktuelle Anstellung ist Ihre erste. Ob das auch auf Ihre Kollegen zutrifft, weiß ich nicht, aber Sie haben sich zum Wortführer gemacht oder machen lassen, also konzentriere ich mich auf Sie. Und da gilt:

Wenn man jung ist und am Anfang seines Berufsweges steht, hat man oft noch Ideale oder doch wenigstens Vorstellungen darüber, wie das ideale Umfeld aussehen sollte. Das ist absolut normal im Sinne von üblich.

Andererseits gibt es keine absoluten Maßstäbe dafür, was gerade in dem hier angesprochenen Bereich etwa als optimal oder doch zumindest als „darf ich erwarten“ zu gelten hat. Was man stattdessen nimmt, sind Erfahrungswerte im Hinblick auf das, was üblich ist und mit Fug und Recht erwartet werden kann.

Wer in fünfzehn Berufsjahren drei Arbeitgeber und dort insgesamt mehr als fünf Chefs erlebt hat, kann seinen sechsten eher allgemeingültig beurteilen als Sie mit Ihrer noch jungen Praxis. Wenn man erlebt hat, was anderswo üblich oder doch möglich ist, kann man die aktuelle Konstellation halbwegs zutreffend einordnen.

Und selbst das gilt nicht uneingeschränkt. Gibt es doch unabhängig vom Erfahrungsumfang auch noch Menschen, die etwa „besondere“ Veranlagungen haben, darauf aufbauend „besondere“ Ansprüche stellen bzw. „besondere“ Urteile fällen. Will heißen, es kann sein, dass eine einzelne Person dazu neigt, an ein von unzulänglichen Menschen für unzulängliche Menschen geschaffenes System stets und auch noch nach 25 Berufsjahren unerfüllbare Ansprüche zu stellen, Kleinigkeiten überzubewerten oder „Vorkommnisse“ aller Art unrealistisch zu bewerten. Beachten Sie, dass ich sage, „es kann sein“, nicht „es ist so“. Aber diese Einschränkung am Beginn der Diskussion musste sein, auch wenn Sie vermeintlich genau das eigentlich nicht lesen wollen.

Zum Trost: Beim Studium des letzten Satzes von „Frage/1“ werden sehr viele Mitarbeiter im Lande erstaunt fragen „Woher kennt diese Einsenderin meinen Chef?“ und genau diese Ihre Aussage gern unterschreiben. Das gehört zum Geschäft des Führens und Geführtwerdens. Was nicht bedeutet, dass Ihre Analyse falsch sein muss. Gehen wir in die Details:

Es fällt schwer, unter einer schlechten Führungskraft zu arbeiten

Frage/2:
Ich habe zwar keine Führungsverantwortung, aber koordiniere viele Aufgaben (Themenkoordination, bin Sprecherin meiner Berufsgruppe) und bin im Hause gut vernetzt. Mir fällt es schwer, unter einer schlechten Führungskraft zu arbeiten, weil ich überzeugt bin, dass ich es intuitiv bereits besser könnte.

Antwort/2:
So zu denken ist für einen intelligenten, ehrgeizigen jungen Menschen durchaus normal – aber lassen Sie nichts davon nach außen dringen.
Führen ist nämlich nicht vorrangig eine intellektuelle Leistung. Wenn ich den Begriff jetzt umfassend definieren sollte, würde ein Buch daraus. Aber wir könnten uns auf eine Auflistung dessen verständigen, wodurch sich eine gute Führungskraft auszeichnen muss:

Eine Führungskraft ist dann „gut“, wenn sie die ihr anvertrauten bzw. unterstellten Mitarbeiter einerseits sowie die ihrer Entscheidungsgewalt unterworfenen sachlichen Ressourcen andererseits nach den Vorgaben ihres Arbeitgebers so einsetzt und steuert, dass sie damit dessen Erwartungen erfüllt. Der Arbeitgeber wird im Tagesgeschäft durch den Vorgesetzten der Führungskraft vertreten. Also:

Eine gute Führungskraft ist jemand, den sein Chef für eine gute Führungskraft hält.

Und: Auf das Urteil der Geführten kommt es bei dieser Frage nicht vorrangig an. Erst bei extremen Ereignissen spielt auch das eine Rolle, etwa bei ständigen Beschwerden der Mitarbeiter über diese ihre Führungskraft, bei enormer Fluktuation oder exorbitantem, andauerndem Krankenstand des geführten Teams.

Ich kenne natürlich moderne Ansätze wie etwa die 360°-Beurteilung, bei denen auch Mitarbeiter ihre Chefs beurteilen. Aber das ist nicht allgemeiner wirtschaftlicher Standard und hat auch seine Tücken.

Und nun schauen wir einmal, was Sie im Detail vorzubringen haben (von mir auch wegen der erforderlichen Anonymisierung gekürzt):

Heiko Mell

Karriereberater Heiko Mell.

Wenn die Führungskraft zu viel redet…

Frage/3:
Unsere nächsthöhere Führungskraft (Chef-Chef; H. Mell) ist eine gute Führungskraft – es fällt uns aber schwer zu definieren, warum.
Unsere direkte Führungskraft aber

  • redet und redet, kommt von einem Detail zum nächsten und nie zum Punkt;
  • trifft Entscheidungen nur nach Absprache. Sämtliche Entscheidungen, die unser „Daily Business“ betreffen, werden mit unserem erfahrenen Projektleiter und stellvertretenden Gruppenleiter diskutiert. Letztlich liegt die Verantwortung bei ihm;
  • ist zwar in ihrem wissenschaftlichen Fachgebiet sehr gut, das hat aber nichts mit dem Tätigkeitsgebiet unserer Arbeitsgruppe zu tun. Sie kann deswegen auch nicht abschätzen, ob Dinge bei uns umsetzbar sind und wo mögliche Herausforderungen liegen;
  • interessiert sich wenig bis gar nicht dafür, was ihre Mitarbeitenden den ganzen Tag machen. Die tatsächliche Koordination läuft über unseren stellvertretenden Gruppenleiter;
  •  hat immer Bedenken, egal, ob es um Vortragsfolien, Projekte oder Perspektiven geht. Ihre Hinweise sind oftmals berechtigt, aber nicht wichtig. Sie bremsen uns aus;
  •  ist sehr penibel und verwendet sehr viel Zeit für Verwaltung und Organisation. Andere Führungskräfte verwenden darauf nur einen Bruchteil dieser Zeit;
  • redet in Besprechungen meistens selbst (in mehr als 70% der eigentlich zur Arbeitsplanung, Aufgabenverteilung und fachlichen Diskussion gedachten Zeit);
  •  ist, das ist aber meine persönliche Meinung, nicht in der Lage zu priorisieren. Das bremst uns aus, weil wichtige Dinge zu lange liegen bleiben und oft aus Mücken Elefanten gemacht werden;
  • verteilt (delegiert) keine Verantwortlichkeiten. Es ist aus ihrer Sicht nie eine einzelne Person verantwortlich. Das führt dazu, dass unser stellvertretender Gruppenleiter letztlich für alles verantwortlich ist.

Welche Möglichkeiten sehen Sie, unsere Situation zu ändern – sei es gemeinsam mit der betreffenden Führungskraft, durch Einbeziehung der nächsthöheren Führungsebene oder indem wir als Mitarbeitende von unserer Führungskraft bestimmte Dinge aktiv einfordern?

Antwort/3:
Das alles reicht nicht aus, um Ihr Urteil zu untermauern! Selbst wenn vieles davon nicht nur auf dem höchst subjektiven Empfinden eines noch recht unerfahrenen jungen Menschen beruhte, sondern objektiv durch Fakten belegt wäre, reichte es nicht. Es beweist allenfalls, dass Sie nicht glücklich mit Ihrer Führungskraft sind und vielleicht noch, dass in Ihrer Gruppe nicht alles optimal läuft. Aber vieles davon ist allgemeiner Wirtschaftsstandard.

Und in Ihrem Arbeitsvertrag steht auch nicht: „Sie haben das Recht, am Arbeitsplatz und insbesondere mit der Person und Leistung Ihrer Führungskraft glücklich zu sein und optimale Arbeitsbedingungen vorzufinden.“ Sie sind Angestellte, also abhängig beschäftigt. Sie sind weisungsgebunden, was generell nie ein reines Vergnügen sein kann.

Was meinen Sie, wie ein wirklich ernstzunehmender Beschwerdebrief eines Mitarbeiters über seinen Chef aussehen würde? Da wäre von ungerechten Urteilen, von Mobbing, von fachlich falschen, dann aber den Mitarbeitern in die Schuhe geschobenen Entscheidungen die Rede. Und von der Bevorzugung einiger Kollegen zu Lasten anderer, von aufbrausender Wesensart mit beleidigenden Bemerkungen ebenso wie etwa von der Verbreitung von Angst und Schrecken. Oder von gesundheitlichen Beeinträchtigungen durch den ständigen Druck, der der Chef ausübt etc.

Dann gibt es da noch eine Diskrepanz besonderer Art: Zuständig für die Arbeit und das Verhalten aller Mitarbeitenden, auch jeder einzelnen Führungskraft ist deren Chef. Der muss darauf achten, dass die richtigen Personen mit den dazu passenden Fähigkeiten befördert bzw. in diesen Führungspositionen beschäftigt werden – und dass sie ihren speziellen (Führungs-) Job einwandfrei ausüben. Diese Verantwortung liegt bei dem Chef Ihrer Führungskraft. Der müsste sehen, was da eventuell in der organisatorischen Einheit unter ihm nicht stimmt. Ein guter Chef sieht so etwas – und tut ggf. etwas dagegen, greift von sich aus ein.

Sie nun irren sich entweder in Ihrer Beurteilung dieses Chef-Chefs – dann ist vor allem der ziemlich unfähig, wenn er eine solch lange Liste von Vorwürfen gegen eine ihm unterstellte Führungskraft weder selbst bemerkt noch energisch versucht, das abzustellen (was seine Pflicht wäre). Oder der Chef-Chef hat Ihr Lob und Ihre Anerkennung verdient – dann sind Ihre Vorwürfe haltlos, weil Ihre Maßstäbe überzogen sind.

Ich muss Ihnen also raten, Ihre Beanstandungen neu zu bewerten. Stehen Sie das durch, machen Sie im Detail das Beste daraus und sehen Sie das alles auch als wichtigen Lernprozess für Sie zum Thema „Wie ich auch mit nicht ganz optimalen Umständen fertig werde“. Ich garantiere Ihnen: In 20 Jahren werden Sie lächeln, wenn Sie an Ihre damaligen „Probleme“ und den armen überlasteten stellvertretenden Gruppenleiter denken, zu dessen Sprecher Sie sich gemacht hatten. Lassen Sie sich vor allem nicht von Ihren Kollegen zur „Gallionsfigur“ gegen Ihre Führungskraft aufbauen, das bringt nur großen Verdruss.

Und wenn Sie nun echte, tiefgreifende Gründe gehabt hätten, mit Ihrem Chef unzufrieden zu sein? Dann hätten Sie ein Problem gehabt: Das System sieht Korrekturen oder auch nur Beanstandungen „von unten her“ eigentlich nicht vor. Wenn eine durch und durch unfähige Person einmal zur Führungskraft ernannt ist und wenn deren Chef diese eklatanten Mängel nicht erkennt oder aus sonstigen Gründen ignoriert, dann stößt das hierarchische System an sein Grenzen.

Eine praktikable Lösung wäre dann für Sie der rechtzeitige in oder externe Wechsel. Gespräche mit dem zu kritisierenden Chef sind äußerst schwierig – gerade weil solche unfähigen Personen äußerst sensibel auf Kritik (so empfinden sie es, auch wenn Sie nur von Verbesserungen reden) reagieren. Da ist schnell das Klima total vergiftet.

Möglich wäre ein Ansprechen des Chef-Chefs. Aber der wird das ebenso als Kritik empfinden, schließlich hätte er handeln müssen. Und der direkte Chef erfährt das natürlich, fühlt sich übergangen sowie kritisiert, bei seinem Chef blamiert und zur Rechtfertigung verpflichtet.
Nein, seien Sie froh, dass ich zu dem Ergebnis komme, so schlimm sei das alles gar nicht und das zu akzeptieren sei das kleinere Übel.

Ein Beitrag von:

  • Heiko Mell

    Heiko Mell ist Karriereberater, Buchautor und freier Mitarbeiter der VDI nachrichten. Er verantwortet die Serie Karriereberatung innerhalb der VDI nachrichten.  Hier auf ingenieur.de haben wir ihm eine eigene Kategorie gewidmet.

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