Sonderkonjunktur für Krisenmanager

Wertvolle Pannenhelfer: Warum Ingenieure ausgerechnet jetzt Wertschätzung erfahren

Ingenieure im Projektmanagement kennen das: In einem Projekt läuft meistens etwas schief. Brände müssen gelöscht und Lieferketten am Laufen gehalten werden. In der Pandemie erfahren Krisenmanager aber nun wie wertvoll sie sind. Wie Unternehmen jetzt reagieren.

Mann mit Maske unterm Kinn blickt auf Blätter

Krisenmanager erfahren neue Wertschätzung. (Symbolbild)

Foto: panthermedia.net/DenisDenisenko

Was macht eigentlich ein Business Continuity Manager? Kurz: Er sorgt dafür, dass das Geschäft auch unter widrigen Umständen weiterläuft – etwa während einer Pandemie. Selten war der kaum bekannte Job wichtiger als heute. Es muss nicht gleich Covid sein, ein saftiger Hackerangriff, ein Serverraum unter Wasser oder zickige Zulieferer genügen völlig, um Projekte zu gefährden – oder gleich das gesamte Unternehmen. Notfallmanager sind auf alle Eventualitäten vorbereitet. Ein zukunftsträchtiger Job, auch für Ingenieure.

Eine Pandemie? Keine Panik! Wo manch Unternehmen sich zwischen Lähmung und betriebsamer Hektik immer weiter Richtung Abgrund bewegt, bleiben Firmen mit einem Business Continuity Management (BCM) cool. Betriebliches Kontinuitätsmanagement sorgt dafür, dass Risiken früh erkannt, Schadenspotenziale benannt und Abläufe in Gang gesetzt werden, um möglichst schnell aus der misslichen Lage wieder herauszukommen. Klar geht es um Risiken, aber Business Continuity Manager haben einen etwas anderen Blickwinkel als Riskmanager: „BCM befasst sich schwerpunktmäßig mit den Auswirkungen, sprich: Szenarien, wohingegen sich das Risikomanagement mit den Ursachen befasst“, definiert Uwe Naujoks, Geschäftsbereichsleiter Risikomanagement und Partner bei der WG-DATA GmbH, Kooperationspartner der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ).

Naujok nennt vier Hauptrisikofelder, die es zu beherrschen gilt:

  1. Lieferantenrisiken, inklusive Transportrisiko, weil allermeist Just in line/Just in time produziert wird.
  2. IT-Ausfälle, hier vor allem auch „Cyber Risiken“, etwa durch Hackerangriffe. Aber auch Risiken durch Server-, Netzwerk-, Applikations- oder Datenbankausfälle.
  3. Personal-Ausfälle, etwa wenn die halbe Belegschaft, beziehungsweise entscheidende Teile davon, durch die Corona-Pandemie erkrankt ist oder sich in Quarantäne befindet. Daher gilt es unter anderem „Kopfmonopole“ (Ausfall von Schlüsselfunktionen) zu verhindern.
  4. Gebäudeausfälle, wobei zu überlegen ist, wie man handlungsfähig bleibt, wenn Produktionshallen, Bürogebäude oder Rechenzentren sowie Technikräume beispielsweise durch einen Brand oder Überschwemmungen ausfallen.

Im Fokus eines schlagkräftigen BCM sollten Risiken stehen, die höchstwahrscheinlich nicht eintreffen, aber einen hohen Schaden verursachen könnten, raten die Berater von PricewaterhouseCoopers, die entsprechende Dienste anbieten und auch Interne qualifizieren.

„Ingenieure sind für diese Aufgabe hervorragend geeignet“, betont Uwe Naujoks, seines Zeichens „Fachkraft für Datenschutz“.

Denn es handele sich um eine branchenübergreifende Querschnittsaufgabe. „Wichtig ist das ganzheitliche Verständnis der Produkte oder Dienstleistungen des jeweiligen Unternehmens“, sagt Naujoks. „Das (technische) Fach-Know how eines Ingenieurs erleichtert die Implementierung, da er sich mit den jeweiligen internen Verantwortlichen auf Augenhöhe austauschen kann.“

Kommunizieren geht (fast) über analysieren

Doch welche Skills sollten Ingenieure noch mitbringen, die als Business Continuity Manager im Falle eines Falles den Betrieb aufrechterhalten? Sie müssen nicht nur analytisch scharf denken, Pläne entwerfen und dokumentieren, sondern diese auch der Belegschaft kommunizieren können. Vor allem der Geschäftsführung.

„Nötig ist Begeisterungsfähigkeit, um das Thema im Unternehmen zu platzieren“, unterstreicht Naujoks. „Kenntnisse im Prozess-, Risiko- und Qualitätsmanagement sind obligat.“

Hinzu kommt: Die Pannenhelfer müssen ihr Unternehmen betriebswirtschaftlich durchdringen können – vor allem auch IT-seitig. Traditionell kamen BCM aus der IT-Welt, weil hier die Hauptrisiken schlummern. Inzwischen sind aber auch in Sachen Worst-Case versierte Fachkräfte wie Ingenieure an Bord, die entsprechend qualifiziert wurden.

Verbessert IT-Wissen das Ingenieurgehalt?

Diese führen idealerweise ein Business Continuity Managementsystem ein, für das zunächst zwei Aufgaben erledigt werden müssen, rät das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI): Die Business Impact Analyse (BIA) und die Risikoanalyse. Die BIA stellt fest, welche Geschäftsprozesse essenziell für den Geschäftsbetrieb sind sowie welche finanziellen und immateriellen Folgen es hat, wenn diese ausfallen sollten. Ermittelt werden muss zudem die maximal tolerierbare Ausfallzeit, Wiederanlaufzeit und das Wiederanlauf-Niveau für jeden Geschäftsprozess, etwa am Montageband. Wichtig auch, Geschäftsprozesse nach ihrer Kritikalität und Priorisierung zu ordnen und die nötigen Ressourcen für solche Prozesse im Normal- und Notbetrieb zu erheben.

Wer zertifiziert, der nicht verliert

Für die Implementierung eines Business-Continuity-Management-Systems empfehlen Experten vom TÜV Rheinland, sich an Better-Practice-Ansätzen wie den Standards ISO 22301, ISO 27031 oder BSI 100-4 zu orientieren. Damit wird eine Welt betreten, die Ingenieuren nicht fremd ist, besonders, wenn sie mit den Inhalten und dem Instrumentarium des Qualitätsmanagements vertraut sind.

So viel steht fest: Die Pandemie mag enden, Risiken werden bleiben. Stromausfälle, Brände, Naturkatastrophen… Krisenmanager werden weiterhin Konjunktur haben.

To-do-Liste

Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) nennt beispielhaft acht Schritte, in die man eine Business Impact Analyse untergliedern kann:

  1. Stammdaten und Geschäftsprozesse werden gesammelt.
  2. Essentielle Einheiten und Prozesse werden deklariert.
  3. Materielle, finanzielle, immaterielle und zeitliche Auswirkungen eines Prozessausfalls werden analysiert.
  4. Die maximal tolerierbare Ausfallzeit, Wiederanlaufzeit und das Wiederanlauf-Niveau für jeden Geschäftsprozess werden ermittelt.
  5. Eine Feinabstimmung für die Wiederanlaufparameter der Prozesse unter Berücksichtigung von Abhängigkeiten wird durchgeführt („Prozesskettenanalyse“)
  6. Geschäftsprozesse werden aufgrund ihrer Kritikalität und Priorisierung geordnet.
  7. Die benötigten Ressourcen für kritische Geschäftsprozesse werden für Normal- und Notbetrieb erhoben.
  8. Die Wiederanlauf- und Wiederherstellungszeiten für die benötigten Ressourcen werden ermittelt.

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  • Chris Löwer

    Chris Löwer arbeitet seit mehr als 20 Jahren als freier Journalist für überregionale Medien. Seine Themenschwerpunkte sind Wissenschaft, Technik und Karriere.

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