Erschöpfung von Führungskräften: Kann Shared Leadership dagegen helfen?
Das Thema Erschöpfung bei Führungskräften und Shared Leadership wird in der modernen Arbeitswelt immer relevanter. Mit zunehmender Arbeitsbelastung und internationalen Krisen sind viele Menschen erschöpft, insbesondere diejenigen, die Verantwortung für Teams und Unternehmen tragen.
Die unsichtbare Last: Erschöpfung bei Führungskräften in der modernen Arbeitswelt.
Foto: antherMedia / Andriy Popov
Mit der zunehmenden Arbeitsbelastung und den zahlreichen internationalen Krisen ist es nicht überraschend, dass viele Menschen erschöpft sind. Besonders belastet sind diejenigen, die in ihrer beruflichen Rolle Verantwortung für ein Team und das Unternehmen tragen. Nahezu zwei Drittel der Führungskräfte in deutschen Unternehmen fühlen sich müde und ausgelaugt.
Laut einer aktuellen Umfrage der Beratungsagentur Auctority in Zusammenarbeit mit Civey, an der 1.000 Führungskräfte teilnahmen, gaben 61,6 % an, erschöpft zu sein. Im Gegensatz dazu empfanden sich 30,3 % als weniger erschöpft, während 8,1 % unentschieden waren.
Frauen in Führungspositionen sind mit etwa 65 % etwas stärker betroffen als Männer (60 %), und die Erschöpfung ist besonders ausgeprägt in der Altersgruppe der 30-39-Jährigen, wo 72 % angaben, erschöpft zu sein. Im Vergleich zu einer früheren Studie zeigt sich, dass Führungskräfte sogar deutlich erschöpfter sind als der Durchschnitt aller Beschäftigten, von denen 52,8 % Erschöpfung erleben. Eine mögliche Lösung für das Problem könnte in einer verstärkten Arbeitsteilung für Führungskräfte liegen, da eine Mehrheit von 61 % der Befragten offen gegenüber Modellen geteilter Führung steht.
Erschöpfung bei Führungskräften ist ein weit verbreitetes Phänomen in der modernen Arbeitswelt, das durch hohe Arbeitsbelastung, ständige Erreichbarkeit und die Verantwortung für komplexe Entscheidungen verursacht wird. Diese Belastungen können zu chronischem Stress führen, der sich in körperlicher und emotionaler Erschöpfung äußert. Führungskräfte stehen oft unter Druck, ständig Höchstleistungen zu erbringen, was zu einem erhöhten Risiko für Burn-out und psychische Gesundheitsprobleme führen kann. Auch in Hinsicht Work-Life-Balance ist es bei den Führungskräften schwieriger, eine goldene Mitte zu finden.
Shared Leadership: Führungsverantwortung auf mehrere Schultern verteilen
„Führungskräfte haben denselben Stress wie alle anderen auch, dazu kommt aber eine Zusatzbelastung durch ständig zunehmende Aufgaben, Erwartungen und Verantwortung“, erklärt Randolf Jessl, Geschäftsführer von Auctority und Mitautor der Studie. „Eine naheliegende, aber viel zu selten überhaupt ins Auge gefasste Lösung ist es, diese Führungsverantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen“, sagte der Autor.
In der Studie wurde auch die Bereitschaft zur geteilten Führungsverantwortung untersucht. Geteilte Führung ermöglicht es schließlich, die Last und somit die Belastung zu verringern, indem sie auf mehrere Schultern verteilt wird. Aus diesem Grund haben wir von Entscheidungsträgern nicht nur erfragt, wie erschöpft sie sind.
Dabei zeigte sich, dass eine Mehrheit von 61,3 % grundsätzlich offen für diese Möglichkeit ist, während nur ein gutes Viertel (27,1 %) sie ablehnt. Interessanterweise lehnt gerade die am stärksten belastete Altersgruppe der 30-39-jährigen Führungskräfte geteilte Führung mit 40,5 % am stärksten ab. Außerdem sind Frauen mit 29 % skeptischer als Männer (26 %).
Einsatzbereitschaft und Entwicklungsmöglichkeiten im Team fördern
Prof. Dr. Thomas Wilhelm von der SDI Hochschule München und Mitautor der Studie erklärt, dass er in geteilter Führung einen idealen Ansatz sieht, um gleich mehrere Ziele unter einen Hut zu bringen. Er betont, dass durch das Teilen der Führungsverantwortung nicht nur die eigene Entlastung erreicht wird, sondern auch die Einsatzbereitschaft und Entwicklungsmöglichkeiten im Team gefördert werden. Er weist darauf hin, dass im Gegenzug eine erschöpfte Führungskraft nicht nur sich selbst verschleißt und erschöpft, sondern auch ihr Team belastet.
Es ist interessant zu untersuchen, welche Formen der geteilten Führung die Führungskräfte für sich selbst in Betracht ziehen. Dabei wurde festgestellt, dass 50,6 % der Führungskräfte bereit wären, einen Teil ihrer Führungsaufgaben auf ihr Team zu übertragen (Collective Leadership). Für 48,5 % wäre eine gleichberechtigte Partnerschaft zweier Führungskräfte akzeptabel, bekannt als Co-Leadership. Die Idee der vollständigen Selbstorganisation im Team findet hingegen deutlich weniger Unterstützung, da nur 22,4 % dies als Lösung betrachten. Besonders die weiblichen Führungskräfte äußern Zweifel; lediglich 12,3 % sehen darin eine Möglichkeit zur sinnvollen Entlastung, während es bei den Männern immerhin 27,5 % sind. „Wer Hürden überwunden und endlich eine Führungsposition erreicht hat, sieht es wahrscheinlich als Verlust, diesen Status durchs Teilen zu gefährden“, so interpretiert Jessl das Ergebnis.
Führungsposition mit zwei gleichberechtigten Personen besetzen
Stefanie Junghans, eine Führungskraft bei Haniel, die selbst im Co-Leadership-Modus arbeitet, plädiert für das Tandemmodell. „Ein guter erster Schritt ins verteilte Führen ist es, eine Führungsposition mit zwei gleichberechtigen Führungspersonen zu besetzen. Das geschieht häufig in Teilzeitverhältnissen und sorgt dafür, dass sich zwei Personen abstimmen und ergänzen, jeweils ihre Stärken, Perspektiven und Netzwerke einbringen, im Innenverhältnis um die beste Lösung ringen und nach außen mit einer Stimme sprechen. Das führt allen vor Augen, dass man Führung teilen kann und Führung dadurch besser wird.“
Randolf Jessl ist überzeugt, dass die Erschöpfung von Führungskräften auch das Resultat veralteter Vorstellungen von Führung und Organisation ist. Er erklärt, dass die Führungskraft der Vergangenheit mit der überbordenden Erwartung konfrontiert war, alles zu wissen und zu können, was schon immer falsch gewesen sei.
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