Wie Elon Musk und andere Multi-CEOs ihre Rolle in mehreren Unternehmen managen
Wissenschaftler der Technischen Universität Dortmund und der Universität Lausanne haben das seltene Phänomen der „Multi-CEOs“ untersucht. Wie schafft man es eigentlich, mehrere unabhängige Unternehmen gleichzeitig zu führen?
Multi-CEOs: Herausforderungen und Strategien für die Führung mehrerer Unternehmen gleichzeitig.
Foto: PantherMedia / Jirsak
Forschende der TU Dortmund und der Universität Lausanne haben ein seltenes, aber bedeutendes Phänomen in der Unternehmenswelt untersucht: „Multi-CEOs“.
Was bedeutet „Multi-CEO“ zu sein?
Der Begriff „Multi-CEO“ bezieht sich auf Geschäftsführer (Chief Executive Officers), die gleichzeitig mehrere unabhängige Unternehmen leiten. Diese CEOs tragen die Hauptverantwortung für die strategische Ausrichtung, operative Führung und den Gesamterfolg von mehr als einem Unternehmen zur gleichen Zeit. Diese Doppelrolle stellt besondere Herausforderungen und Chancen dar, da sie ein hohes Maß an Führungsfähigkeit, Zeitmanagement und strategischem Denken erfordert.
Unter der Leitung von Prof. Lorenz Graf-Vlachy von der Fakultät Wirtschaftswissenschaften analysierte das Team die Karrieren bekannter aktueller und ehemaliger Multi-CEOs, darunter Elon Musk (Tesla und SpaceX), Carlos Ghosn (Renault und Nissan), Jack Dorsey (Twitter und Square) sowie Steve Jobs (Apple und Pixar).
Akzeptanz und das Vertrauen Multi-CEO stärken
Angesichts der vielen Aufgaben eines CEOs und ihrer Verantwortung für den Erfolg eines Unternehmens scheint es kaum vorstellbar, dass sie mehrere Unternehmen gleichzeitig führen können. Prof. Graf-Vlachy und sein Team haben untersucht, wie Multi-CEOs und ihre Unterstützer, wie Aufsichtsräte, versuchen, die Akzeptanz und das Vertrauen in dieses ungewöhnliche Arrangement zu stärken. Sie geben oft öffentlich zu, dass es normalerweise nicht ideal ist, dass eine Person mehrere Unternehmen gleichzeitig leitet. Dennoch betonen sie, dass es in ihrer speziellen Situation notwendig sei. Die Unternehmen führen oft einen umfassenden Suchprozess für einen neuen CEO durch und besprechen dies öffentlich, was dazu beiträgt, die Akzeptanz des Multi-CEO-Arrangements zu erhöhen.
„Multi-CEOs sprechen auch oft darüber, wie viel Arbeit es sei, zwei Unternehmen zu führen, was den Stakeholdern das gute Gefühl gibt, dass ihre Bedenken ernst genommen werden“, erklärt Prof. Graf-Vlachy. „Gleichzeitig behaupten sie aber, dass ihre Aufgabe durchaus erfüllbar sei, zum Beispiel, weil sie hervorragende Teams hätten, die sie unterstützten. Insbesondere haben sie oft Chief Operating Officers, die ihnen Arbeitslast abnehmen. Ein Beispiel ist Gwynne Shotwell, die SpaceX quasi für Elon Musk leitet.“
Die Studie zeigt, dass oft eine Zeitpause zwischen den Ernennungen liegt. In dieser Zeit kann ein CEO seine Fähigkeiten und seinen Einfluss in seiner ersten Spitzenposition festigen. Zu diesem Zeitpunkt hat er oft bereits gute Beziehungen zu Vorstandsmitgliedern und Top-Managern aufgebaut und die Idee intern akzeptiert.
Symbolische Vergütungsvereinbarungen
Darüber hinaus schließen Multi-CEOs häufig symbolische Vergütungsvereinbarungen ab. Diese Vereinbarungen sind oft so gestaltet, dass sie nicht primär auf finanziellen Gewinn abzielen, sondern eher das Engagement und die Hingabe des CEOs für die beteiligten Unternehmen demonstrieren. Durch solche Vergütungsmodelle versuchen die Multi-CEOs zu zeigen, dass ihre Motivation nicht allein monetär ist, sondern dass sie im besten Interesse beider Unternehmen handeln. „Steve Jobs bekam von Apple nur ein Gehalt von einem Dollar. Aber er besaß viele Aktien, was den Investor*innen die Gewissheit gab, dass er nur dann Geld verdient, wenn sie das auch tun“, erklären die Forschenden.
Zeit zwischen den verschiedenen Firmensitzen aufteilen
Multi-CEOs teilen ihre Zeit bewusst zwischen den verschiedenen Firmensitzen auf. Einige pendeln täglich zwischen den Standorten, wie Jack Dorsey zwischen Twitter (heute X) und Square in San Francisco, während andere, wie Carlos Ghosn, ihre Wochen zwischen Paris und Tokio für Renault und Nissan aufteilen. Zudem bemühen sich Multi-CEOs, den Eindruck von Interessenkonflikten zu vermeiden. Sie tun dies, indem sie erklären, dass sie sich bei Entscheidungen, die beide Unternehmen betreffen, zurückziehen oder klare Entscheidungsregeln festlegen.
„Die Studie verbessert unser Verständnis dafür, wie Multi-CEOs in ihre Positionen kommen und wie sie damit durchkommen“, sagt Prof. Lorenz Graf-Vlachy.
Nachteile einer Multi-CEO-Rolle
Diese Führungskräfte sind für ihre exzellente Organisation, strategische Weitsicht und starke Unterstützungsteams bekannt. Dennoch gibt es viele Beispiele, bei denen diese Doppelrolle gescheitert ist, oft aufgrund von Überlastung und Interessenkonflikten.
Eines der größten Risiken für Multi-CEOs sind Interessenkonflikte. Wenn zwei Unternehmen in denselben Märkten tätig sind, kann es schwer sein, objektive Entscheidungen zu treffen. Diese Konflikte können das Vertrauen der Stakeholder beeinträchtigen und die Integrität des CEOs infrage stellen.
Solche Interessenkonflikte können das Vertrauen von Mitarbeitern, Kunden und Investoren erheblich beeinträchtigen. Ein beschädigter Ruf kann langfristige negative Auswirkungen haben, wie den Verlust von Geschäftspartnern und Schwierigkeiten bei der Gewinnung neuer Talente.
Risiko, sich zu überlasten
Ein CEO muss klare Prioritäten setzen können und effektive Delegationsstrategien entwickeln. Ohne diese Fähigkeiten kann die Führung mehrerer Unternehmen schnell chaotisch werden. Es ist eine sehr anspruchsvolle Aufgabe, ein Unternehmen zu leiten. CEO, die versuchen, gleichzeitig zwei Unternehmen zu führen, riskieren, sich zu überlasten. Dies kann zu Burnout und einer Beeinträchtigung der Entscheidungsfähigkeit führen, was langfristig die Leistung beider Unternehmen negativ beeinflussen kann.
„Ich wünsche das niemandem“, zitiert Financial Times Carlos Ghosn, die er einmal über die Übernahme der CEO-Positionen bei den Automobilherstellern Renault und Nissan gleichzeitig sagte.
„Wenn man es tun will, muss man unglaublich ermächtigte Delegierte haben und konsistent und nachdenklich in seinem Führungsstil sein“, wird auch Ann Hiatt, Beraterin für CEOs, die früher direkt für Bezos gearbeitet hat, zitiert. „Ich bin skeptisch, dass jemand in der Lage ist, dies langfristig gut zu machen.“
Ein Beitrag von:
