28.08.2013, 11:29 Uhr | 0 |

Motivation Willst Du viel, vereinbare ein Ziel

Manchen gelten Zielvereinbarungen als veraltet, für andere sind sie eine reine Pflichtübung. Ein Fehler. Denn wenn es Führungskräften gelingt, gemeinsam mit ihren Mitarbeitern ambitionierte und gleichermaßen erreichbare Ziele zu vereinbaren, wird aus dem Instrument ein starker Motivationstreiber.

Zu hoch gesteckte Ziele sollten im Arbeitsalltag erst gar nicht anvisiert werden.
Á

Zu hoch gesteckte Ziele sollten im Arbeitsalltag erst gar nicht anvisiert werden.

Foto: dpa/Thomas Jansa

Die Sache ist ganz einfach. Eigentlich. Unternehmen haben Ziele, die durch ihre Mitarbeiter erreicht werden sollen. Doch so klar, wohin die Reise geht und welchen Beitrag jeder dazu leisten kann, ist die Sache oft nicht. Und das ist selten die Schuld der Mitarbeiter. "Wenn Techniker und Ingenieure in Führungsverantwortung kommen, tun sie sich oft schwer, gemeinsam mit ihren Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren", sagt Bengt Krauss, Partner der Beratungsgesellschaft Iltis.

Entweder geschieht es gar nicht oder es gibt sporadisch schwammige Ansagen oder es setzt schlicht Arbeitsbefehle. "Wenn es aber um die Lösung fachlicher Probleme geht, müssen die wenigsten Ingenieure motiviert werden, das läuft von alleine", weiß Krauss aus Erfahrung. Vielmehr geht es darum, die Motive des Mitarbeiters mit denen des Unternehmens zusammenzubringen und dabei eine langfristige Perspektive aufzuzeigen, auf die hingearbeitet werden soll. Denn auch das schweißt zusammen, treibt an, motiviert jeden Einzelnen.

Gerade Ingenieure sind für Zielvereinbarungen grundsätzlich empfänglich

Für Arbeitspsychologe Dieter Frey, Professor an der Ludwig-Maximilians-Universität München, taugen Zielvereinbarungen eigentlich immer zur Arbeitsmotivation, sie sind geradezu ein Muss: "Wer kein Ziel hat, wird auch nie ein Ziel erreichen", sagt er. Jedem Mitarbeiter müsse stets klar sein: Was ist der Sollzustand? Was sind die Ober- und Unterziele? Was sind die Erwartungen, die die Führungskraft oder die Firma hat? Unklarheit verwirre die Mitarbeiter. Abgesehen davon seien Ingenieure sehr sachlich orientierte Menschen, die man mit Ratio gut überzeugen könne, was sie für Zielvereinbarungen empfänglich mache.

Das Problem ergibt sich im Arbeitsalltag an anderer Stelle: "Leider sind viele Führungskräfte damit überfordert, kooperativ auf Augenhöhe mit ihren Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren", beklagt Krauss. Aber: Wer diktiert, verliert. Dann gehen Motivation, Leistungsbereitschaft und Loyalität verloren. "Es genügt auch nicht, einmal im Jahr für eine Stunde zum Mitarbeitergespräch zu bitten, um Ziele festzuzurren. Ziele festzulegen, ist ein permanenter, zirkulärer Prozess, ein echter Dialog", stellt der Berater klar.

Ziele nach dem SVEM-Prinzip erarbeiten

Denn nur im Dialog lässt sich ein Scheitern allzu hoch gesteckter Ziele fern ab des Möglichen vermeiden, weil so die Vereinbarungen wirklich verstanden und akzeptiert werden, gemeinsam sinnvoll Prioritäten gesetzt und (abteilungsübergreifende) Zielkonflikte bedacht werden. Das ist pragmatisch und psychologisch ratsam, weil jeder beteiligt wird, sich mit den Zielen identifiziert und sich ihnen verpflichtet fühlt.

Arbeitspsychologe Frey rät, die Ziele nach dem "SVEM-Prinzip" zu erarbeiten: spezifisch (statt allgemein, denn dann versteht jeder etwas anderes darunter), vereinbart (statt diktiert), erreichbar (statt zu hoch) und messbar. Messbar, damit klar ist, wann das Ziel erreicht ist, wann nicht und was unternommen werden muss, um es zu schaffen. "Schließlich ist es verheerend, wenn nicht laufend auch über Zielprioritäten gesprochen wird", sagt Frey. Wichtig sei auch, dass jeder nachvollziehen könne, was festgelegt wurde. Es gelte das Motto: "Nichts hat Bestand, was nicht gut begründet werden kann."

Auch weiche Faktoren einbeziehen

In jeden Zielvereinbarungsprozess gehören neben harten Zahlen auch weiche Faktoren, also nicht nur Umsatzzahlen, sondern beispielsweise auch Regeln für fruchtbare Meetings. An dieser Stelle sollte die Scheu vor vermeintlich nicht Messbarem und vor vermeintlich weichen Zielen abgelegt werden. Natürlich lasse sich festlegen, gedeihlicher mit der Nachbarabteilung zusammenzuarbeiten. Denn die lasse sich durchaus befragen, ob man in dieser Hinsicht vorangekommen ist, bemerkt Frey: "Es ist richtig, dass nicht alles mit Zahlen, Daten, Fakten messbar ist, aber subjektive Zustände wie Zufriedenheit von Menschen, mit denen man zu tun hat, oder von Abteilungen, mit denen man zusammenarbeitet, ist auf jeden Fall messbar."

Krauss rät dazu, sich vor allem darüber klar zu werden, was die Erfolgskriterien sind – denn an ihnen richten sich Ziele und die Mitarbeiterbewertung aus. Damit bekommt das ohnehin schwer Objektivierbare zumindest einen Rahmen, nach dem man sich richten kann.

Schriftlich festhalten

Oder, frei nach Christian Morgenstern: "Wer vom Ziel nicht weiß, kann den Weg nicht finden." Oder, frei aus dem Berufsalltag: Wer das eigentliche Ziel vor lauter Zielvereinbarungen nicht mehr sieht, wird seine Kraft und sein Potenzial schwerlich in die richtige Richtung lenken. Daher sollten lieber weniger als mehr Ziele festgelegt werden.

Was vereinbart worden ist, darf auch nicht in den Köpfen (frei interpretierbar) herumschweben, sondern muss schriftlich festgehalten werden. Nicht zuletzt gehört zu dem fließenden Prozess, dass kontrolliert und überwacht wird, ob die gesetzten Ziele erreicht werden oder an welcher Stelle noch nachjustiert werden muss. Zuweilen ist es eben ratsam, das Rädchen wieder etwas zurückzudrehen. Denn nichts ist fataler als Mitarbeiter, die wissen: "Das schaffen wir eh nicht!"  

Anzeige
Von Chris Löwer | Präsentiert von VDI Logo
Zur StartseiteZur Startseite
schlagworte: 
kommentare

Aktuell wurden noch keine Kommentare zu diesem Artikel abgegeben. Loggen Sie ich ein oder melden Sie sich neu an, wenn Sie noch keine Zugangsdaten haben
> Zum Login     > Neu anmelden