Dilemma der Messbarkeit von Leistung lösen
Die Mitarbeiterbeurteilung ist eines der wichtigsten Werkzeuge im Führungsalltag. Wie objektiv kann sie sein? Wie können Bewertungsfehler ausgeschlossen werden? Feedback ist immer auch ein Führungsinstrument. Doch im täglichen Geschäft gibt es oft Wichtigeres für den Vorgesetzten zu tun, als Listen über die Mitarbeiter zu führen.
Was ist fair? Gleiches Lob für gleiche Leistung? Unter Umständen kann es richtig sein, Mitarbeiter unterschiedlich zu behandeln, findet Personalberater Michael Paschen, Chef der Profil M Beratung. „Beim Feedback gibt es keinen Gleichheitsgrundsatz“, sagt Paschen. Es kann richtig sein, den jungen Mitarbeiter kräftig zu kritisieren, was diesen zu besseren Leistungen anspornen kann. Ein älterer Mitarbeiter hingegen kann durch zu harte Kritik frustriert und demotiviert werden. Und umgekehrt. Feedback ist immer auch ein Führungsinstrument.
Für Paschen muss eine Beurteilung vor allem folgende Elemente aufweisen: Sie muss die Entwicklungsfähigkeit des Mitarbeiters aufgreifen, sie muss konkret sein, verstehbar und wertschätzend. „Die Mitarbeiter müssen verstehen, wo sie stehen“, sagt Paschen. Und was von ihnen erwartet wird. Das Beurteilungsgespräch kann so der Startschuss für Aktivitäten werden, die Führungskraft und Mitarbeiter vereinbaren, die Leistung des Mitarbeiters zu verbessern.
Ungern möchte man sich als Führungskraft auf Gerechtigkeitsdebatten einlassen. Das Bedürfnis besteht, die Leistungsbeurteilung so gut wie möglich zu objektivieren. Schließlich ist die Mitarbeiterbeurteilung eines der wichtigsten Elemente der Personalentwicklung im Unternehmen. Von ihr hängen Karrieren ab und zunehmend sogar auch das Gehalt. Etwa dann, wenn gute Arbeit mit einem Bonus belohnt werden soll.
Doch im täglichen Geschäft gibt es oft Wichtigeres für den Vorgesetzten zu tun, als Listen über die Mitarbeiter zu führen. Wer hat besonderen Einsatz gezeigt, wer hat mit guten Ideen überzeugt – zum Jahresgespräch hin wird die Erinnerung schwächer und weicht einem sehr subjektiven Gefühl. Doch wer hat wirklich gute Arbeit geleistet? Die Ansätze, das festzustellen, schwanken zwischen standardisierten Beurteilungsbögen bis hin zur sehr persönlichen Leistungsvereinbarung.
Zahlen und Skalen gehören zum täglichen Geschäft von Andreas Frintrup. Der Ökonom ist Geschäftsführer der S & F Personalpsychologie Managementberatung in Stuttgart. Eine seiner Hauptaufgaben: faire und gerechte Prozesse für Mitarbeiterbeurteilungen zu finden und bei seinen Unternehmenskunden einzuführen. Frintrup befürwortet für die Bewertung Einstufungsskalen. Die Führungskräfte müssen dabei am Rechner oder auf Papier mit Werten zwischen 1 und 9 Verhalten beurteilen. Aus den angekreuzten Zahlen lassen sich Mittelwerte berechnen und Abweichungen darstellen. Die ausgewerteten Daten können Vorgesetzte zur Mitarbeiterbeurteilung einsetzen.
Andreas Frintrup räumt ein, dass die Gefahr bei den standardisierten Verfahren darin bestehen könnte, dass man hinter einem solchen System nicht mehr den Menschen sieht. Das tägliche Feedback bleibt deshalb aus Frintrups Sicht unerlässlich. Gute Ansätze stärken, schlechte Verhaltensweisen abstellen. „Ohne einen Rest Bauchgefühl geht es nicht“, sagt Frintrup. Schließlich ist auch die Expertise des Vorgesetzten gefragt. Diese kann nicht durch das Verfahren ersetzt werden. Doch die standardisierte Einstufung von Verhalten kann seiner Meinung nach dabei helfen, das System gerechter zu machen. In beide Richtungen.
Denn nicht nur lobenswertes Verhalten soll transparenter gemacht werden. Auch Fehler und schlechte Arbeit sollen in die Bewertung einfließen. Denn häufig scheuen Vorgesetzte davor zurück, ihre Mitarbeiter realistisch zu beurteilen. Oft fallen die Beurteilungen besser aus, als es den Tatsachen entspräche. Denn viele Vorgesetzte scheuen vor der Konfrontation mit dem Mitarbeiter bei einer schlechten Beurteilung zurück. Viele Fehler resultieren zudem aus der ex-post-Betrachtung: Es wird schwierig, rückblickend für ein Jahr Feedback zu geben, wenn man sich nicht regelmäßig Notizen gemacht hat. Fällt dies aus, bleibt es allein bei der intuitiven Einschätzung.
Nach Frintrups Ansicht muss ein gutes und gerechtes System vor allem drei Eigenschaften aufweisen: Der Mitarbeiter muss das Ergebnis selbst beeinflussen können. Der Maßstab muss realistisch sein und er muss sich an einem Verhalten orientieren. Maßgaben wie „Verdopplung des Umsatzes“ sind aus diesem Grund völlig unbrauchbar. Je konkreter die Beurteilung ist, desto besser ist es. Denn dann wird das Ergebnis für den Mitarbeiter auch nachvollziehbar. Unter den Maßstäben „Kommt pünktlich zu Terminen“ oder „Bringt selbst kreative Vorschläge ein“ kann man sich etwas vorstellen. Das allgemeine „Ist motiviert“ hingegen wirft mehr Fragen auf als beantwortet werden.
Auch Michael Paschen sieht den Nutzen von Skalensystemen. Jedoch eher als Hilfsmittel, konkrete Anforderungen zu definieren. „Man muss dem Mitarbeiter gegenüber begründen können, wie er es schaffen kann, etwa von einem Doppel-Minus auf ein Doppel-Plus zu kommen“, sagt Paschen. Doch sobald ein System zu undurchsichtig wird, es droht methodisch aufgeblasen zu werden, sieht der Personalberater Schwierigkeiten. „Dann geht es nicht mehr darum, was der Mitarbeiter tun kann, besser zu werden, sondern warum es anstatt einer 4,5 eine 3,5 in der Bewertung gegeben hat.“ Die Gerechtigkeitsdebatte, die man eigentlich vermeiden wollte, kommt dann erst richtig in Schwung. H. Z ANDER
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