Zum Kulturwandel durch die Integrierte Projektabwicklung
Integrierte Projektabwicklung bietet die Möglichkeit, komplexe Großprojekte auf dem Bau erfolgreich und gemeinsam im Team abzuschließen. IPA-Experten vom Beratungs- und Planungsunternehmen Drees & Sommer und eine Kommunikationsspezialistin berichten, wie ein Kulturwandel durch IPA möglich ist.
Bauen erfordert das gute Zusammenwirken vieler „Mitspieler“ in einem Team.
Foto: Panthermedia.net/itchaznong (YAYMicro)
Viele Projekte verschreiben sich der Idee einer Projektkultur, um die gesetzten Qualitäts-, Kosten- und Terminziele zu erreichen. Es gibt jedoch auch genügend Projektbeispiele, die es nicht schaffen, einen entsprechenden Kontext einer partnerschaftlichen, vertrauensvollen Zusammenarbeit aller Beteiligten aufzubauen. Bei komplexen Großprojekten mit langen Planungs- und Realisierungszeiten gefährden die damit einhergehenden Risiken das gute Projektergebnis. Folgen sind mangelnde Identifikation mit den Projektzielen, hoher Personalwechsel mit einhergehenden Informationsverlusten und der Verlust an Planungs- und Ausführungsqualität.
Dem gegenüber stehen mittlerweile 13 Bauprojekte, die mit der Integrierten Projektabwicklung, kurz IPA, aktuell in Deutschland abgewickelt werden (Karlsruhe Institute of Technology, 2022). Geprägt sind diese Projekte von einer einzigartigen Projektkultur. Die IPA liefert mit dem Mehrparteienvertrag eine solide Grundlage, um eine Projektkultur zu entwickeln. Denn durch den Mehrparteienvertrag werden auch die Kollaboration, die Eskalation und Verhaltensregeln geregelt. Eine Projekt-Charta, die von allen Beteiligten verstanden und signiert wird, ebnet den Weg für die Abwicklung mit IPA.
Kulturentwicklung und die fehlende Empathie im Bauprojekt
Die Idee von IPA und von Allianzprojekten generell ist aus der Erkenntnis entstanden, dass der rein fachlich-technische Ansatz für den erfolgreichen Abschluss von Bauprojekten zwar wichtig, aber nicht hinreichend ist. Es mehren sich seitdem Forderungen bspw. nach einer Kultur des Miteinanders. Dabei geht es darum, dass über lange Jahre Prozesse optimiert und Qualitäten über einen Berg von Normen und Gesetzen definiert wurden. Der Mensch ist dabei aus dem Blickfeld gerutscht. Nun wächst die Erkenntnis, dass nicht jede Bauentscheidung in Normen festgelegt bzw. vertraglich vorhergesagt werden kann. Stattdessen soll mit gegenseitigem Vertrauen und einem gemeinsamen Verständnis von Kultur zusammen gearbeitet werden. Durch eine gemeinsame Projektkultur können Zielkonflikte und zwischenmenschliche Konflikte reduziert werden. Außerdem wird der Umgang mit verbleibenden Problemen deutlich konstruktiver.
Worum geht es im IPA-Projekt, wenn wir von Kultur sprechen? Es geht darum, dass eine große Gruppe sehr unterschiedlicher Menschen gut und gerne zusammenarbeitet. Der Rahmen, den diese Menschen für ihre Zusammenarbeit brauchen und sich erschaffen, das ist die Projektkultur.
Das heißt aber auch, dass es ‚die‘ eine Projektkultur nicht gibt. Kultur bedeutet Freiheit des Geistes, Kreativität des Denkens und Toleranz gegenüber anderen Ideen. Dabei hat Kultur auch Grenzen. Denn jede überinterpretierte Freiheit beschränkt die Freiheit einer anderen Person. Kreatives Denken muss dem Projektziel treu bleiben und Toleranz darf nicht mit Indifferenz verwechselt werden. Daher sollte eine gemeinsame Kultur im Bauprojekt etabliert werden.
In jedem Projekt und mit jedem Team muss demnach systematisch und kontinuierlich an der Etablierung der Projektkultur gearbeitet werden. Im Rahmen von Schulungen, Workshops und Gesprächen müssen die Beteiligten die Gelegenheit nutzen und gemeinsam reflektieren, wie sie die Zusammenarbeit und die Projektkultur gestalten möchten. Eine Voraussetzung hierfür ist die Integrität und die damit verbundene integrale Zusammenarbeit der Beteiligten, die durch IPA gestärkt wird.
Die Stärke von integralen Teams
In vielen Bauprojekten führt die starke Fragmentierung bzw. Zergliederung zu einer hierarchischen und statischen Organisationsstruktur. Oft findet nicht nur eine funktionale Trennung, sondern auch betriebliche Trennung innerhalb der Organisationsstruktur statt. Das mündet in einer siloartigen Ablauforganisation (Abbildung 1). Entsprechend werden Bauprojekte häufig in Silo-Strukturen umgesetzt.
Abbildung 1: Strukturformen in Bauprojekten.
Foto: Drees & Sommer in Anlehnung an Takeuchi und Nonaka,1986
Die hohe Fragmentierung im Bauprojekt führt vor allem im Einzellosverfahren und zeitverzögerten Einbeziehen der Beteiligten zu hoher kultureller Vielfalt. Diese schafft eine psychosoziale Dynamik, die Konflikte innerhalb und zwischen Einzelpersonen und Gruppen verursachen kann. Das hat erhebliche Auswirkungen auf die Projektziele. Konflikte entstehen, weil sich jede Organisation auf ihre eigenen, hauptsächlich wirtschaftlichen Interessen konzentriert und nicht das Projekt als Ganzes im Blick hat.
Mit einem Mehrparteienvertrag wird ein ganzheitlicher und integraler Ansatz verfolgt. Neben acht Charakteristika (IPA Zentrum, 2022) und dem Bezug zur Aufbau- und Ablauforganisation hat der integrale Ansatz fünf Merkmale:
- selbstorganisierende Projektteams
Das Projektteam besteht aus vertraglich festgelegten Projektpartnern - überlappende Entwicklungsphasen
IPA Projekte haben eigene konsolidierte Projektphasen, die zur Erhöhung und Effektivität als auch zur Effizienz beisteuern - Multi-Learning
Es gibt eine Fehlerkultur und das damit verbundene gemeinsame Lernen wird gefördert - gemeinsame Kontrolle
Alle Beteiligten kontrollieren ihre Arbeit selbst am Ort des Geschehens - organisatorischer Transfer des Lernens
Retrospektiven nicht nur mit Bezug zum Ergebnis, sondern auch mit Bezug zum Ablauf und den Prozessen werden gefordert und gefördert
Da Bauprojekte immer komplexer werden, erfordert die Komplexität und die damit verbundenen Herausforderungen eine adäquate Anpassung der Aufbau- und Ablauforganisation. IPA ist dabei eine Möglichkeit, Wissenssilos aufzubrechen und unterschiedliche Menschen durch einen integralen Ansatz zusammenzubringen.
Etablierung von Bauprojektkultur
Ein möglicher Ansatz für die bewusste Etablierung einer Projektkultur beruht auf der Forschung von Schein (1992). Er unterscheidet drei Ebenen:
Abbildung 2: Drei Ebenen Organisations- und Projektkultur Foto: Drees & Sommer adaptiert von Schein, 1992Die erste Ebene ist die der Artefakte und der Schöpfungen. Dazu gehören die Ausstattung mit Hard- und Software, die Einrichtung geeigneter Büroräume und Arbeitsplätze und das gesamte Arbeitsumfeld. Die Auswirkungen von Räumlichkeiten und der Gestaltung von Arbeitsplätzen auf das Arbeitsverhalten und damit auf die Projektkultur werden oft unterschätzt. Deshalb schlagen die Autoren vor, im Rahmen von Teamschulungen auch die präferierten Arbeitsweisen der Teammitglieder herauszuarbeiten.
Ebene zwei umfasst Einstellungen, Werte und Normen. Hierzu gehören Projektziele und entsprechende Vereinbarungen. Diese Ebene ist die aktive Projektkultur. Es geht aber auch um gemeinsam vereinbarte Verhaltensregeln, Vorgehensweisen und Regeln des Umgangs. Das kann die tägliche Begrüßung mit Handschlag betreffen oder die Vorgabe, dass Besprechungen mit maximal fünf Minuten Verspätung beginnen. Ein Team, das sich intensiv mit dieser Ebene beschäftigt, definiert solche Regeln und kann besser mit Ausnahmesituationen umgehen.
Die dritte Ebene umfasst unbewusste Annahmen und Erfahrungen sowohl auf persönlicher als auf der Ebene des Unternehmens. Aufgrund der Tatsache, dass sie stark im Unbewussten stattfindet, ist die Ebene drei nur mit einer kontinuierlichen und intensiven Arbeit am Teamgeist zu erreichen. Wenn diese Ebene erfolgreich umgesetzt wird, entfallen viele Konfliktthemen automatisch. In einer Branche, in der über lange Jahre ausschließlich mit Zahlen und Prozessen gearbeitet wurde, ist diese Art der Teamentwicklung ein echter Kulturbruch.
Demnach gibt es im IPA neben der fachlichen Arbeit im Projekt auch eine Arbeit am sozialen Managementsystem. Dies geschieht durch kontinuierliche Entwicklung der Teammitglieder in Form von Teambildung und Fortbildung mit dem Ziel, ein High-Performance-Team zu schaffen.
Formung des High-Performance Teams als Erfolgsgarant
Eine Garantie für einen Projekterfolg kann es ebenso wenig geben wie die Garantie, dass ein Team ein High-Performance-Team wird. Selbst wenn alles für die erfolgreiche Zusammenarbeit des Teams getan wurde, kann es anders kommen. Menschen sind keine Prozesse und deshalb nicht monokausal zu erklären. Damit ein Team mit großer Wahrscheinlichkeit erfolgreich hat und weiterhin als Team funktioniert, müssen einige Voraussetzungen erfüllt werden. Dazu gehört eine kontinuierliche Arbeit am und mit dem Team.
Zu Beginn eines Projektes sind die Mitarbeitenden erst einmal eine lose Gruppe von Menschen, die miteinander arbeiten sollen und sich erst kennenlernen müssen. Das kann im Rahmen von Teambildung oder Workshops erfolgen. Die Autoren empfehlen Schulungen aller Teammitglieder im Process Communication Modell (Kahler, 2008), einem Persönlichkeits- und Kommunikationsmodell. Dieses Modell schult, dass Menschen Situationen unterschiedlich erleben und es zeigt, wie sie damit gut umgehen können.
Weiterhin ist eine intensive Klärung von Rollen und Aufgaben unerlässlich. Im Detail müssen die Menschen besprechen, welche Inhalte und Verantwortungen zum Beispiel zur Rolle des Bauleiters gehören und welche nicht. Schnittstellen werden so besser definiert und Missverständnisse verringert. Rollenbilder in diesem Kontext sind aber nicht mit Silos zu verwechseln. Die Stärke liegt in der integralen und damit verbundenen agilen Zusammenarbeit.
Eine wesentliche Eigenschaft eines Hochleistungsteams ist die Fähigkeit zu diskutieren. In einem funktionierenden Team hat jede Person immer die sichere Möglichkeit, Zweifel zu äußern und Anregungen zu geben. Sind alle anderen sich in einem Punkt einig, darf das nicht dazu führen, dass eigene Zweifel zurückgehalten werden. Um diese Ebene von Vertrauen zu erreichen, muss die Gruppe intensiv an der gegenseitigen Wertschätzung arbeiten und psychologische Sicherheit im Team schaffen.
Nach Auffassung der Autoren kann ein Hochleistungsteam nicht automatisch durch Vorauswahl geschaffen werden. Im Rahmen einer Vorauswahl ist es möglich, die fachliche Eignung sicherzustellen und die grundsätzliche Bereitschaft, an einem IPA-Team teilzuhaben, abzuschätzen. In der Gruppe wird jeder Mensch sich gemäß der Gruppendynamik entwickeln. Das kann durch Maßnahmen wie Schulungen und Coachings begleitet, aber nicht erzwungen werden. Es gibt keine perfekten Menschen und ebenso wenig ein perfektes Team. Aber es gibt Menschen, die sich ihrer Fähigkeiten und Schwächen bewusst sind und diese können gemeinsam in einem Team über sich selbst hinaus wachsen.
Es ist also wichtig zu verstehen, dass Projektkultur und ein High-Performance-Team nicht mittels technischer oder vertraglicher Dokumenten vordefiniert werden können. Es gilt dazu vielmehr an der zwischenmenschlichen Ebene sowie an der Persönlichkeit jedes Teammitglieds im Sinne der Projektkultur zu arbeiten. Daher ist es wichtig, mit dieser Erkenntnis auf das Wesensmerkmal des Mehrparteienvertrags zu schauen.
Der Mehrparteienvertag – eine solide Basis für partnerschaftliche Zusammenarbeit
Durch die Einführung von IPA in Deutschland wurden bereits erste Projekte fertiggestellt oder befinden sich in der Ausführung. Das ermöglicht einen ersten Einblick in die Praxis des Mehrparteienvertrages. In einem klassischen bilateralen Vertragsverhältnis wird der Vertrag jeweils mit dem Bauherren und einem Beteiligten z. B. Architekten, Planer oder ausführendem Unternehmen geschlossen. Diese Art der formellen Zusammenarbeit führt zu Vertragssilos, wodurch die Beteiligten den Schwerpunkt auf die eigenen, primär wirtschaftlichen Interessen legen. Aufgrund dieser Ausgangssituation und bilateraler Vertragsverhältnisse ist es nur bedingt möglich, integrale High-Performance-Teams zu schaffen.
Der Mehrparteienvertrag ist hingegen ein Vertrag mit mehr als zwei Beteiligten und stellt eine solide Basis für kooperative, partnerschaftliche Zusammenarbeit dar. Dadurch verschreiben sich Bauherr, Unternehmer, Architekten, Fachplaner und eventuell weitere Beteiligte einem Projektziel. Die Unterzeichner des Mehrparteienvertrags verpflichten sich zur integrierten Projektabwicklung mit Transparenz, Ergebnisoffenheit, Risikoausgleich und in einer Haltung der Ehrlichkeit. Die Haltung der Ehrlichkeit beinhaltet die Bereitschaft, den wirtschaftlichen Verlust und auch Erfolg dem Verhältnis gemäß zu teilen. Die Basis ergibt sich aus seinen Regelungsinhalten, die zugleich die acht IPA-Charakteristika widerspiegeln (IPA-Zentrum, 2022):
- Gemeinsame Verantwortung für die Projektziele
- Frühzeitige Einbindung der Schlüsselbeteiligten
- Gemeinsames Risikomanagement
- Gemeinsame Entscheidungen (Prinzip Best-for-Project)
- Anreizsystem im Rahmen eines Vergütungsmodells
- Einsatz kollaborativer Arbeitsmethoden
- Lösungsorientierte Konfliktbearbeitung
- Kooperative Haltung der Beteiligten mit einem Kanon ausgewählter Werte und einem kontinuierlichen Lernprozess und einer offenen Fehlerkultur
Die Charakteristika eins, vier und acht legen besonderen Wert auf eine funktionierende Projektkultur bzw. zielen auf die erfolgreiche Zusammenarbeit in High-Performance-Teams ab. Daher werden nachfolgend diese Regelungsinhalte des Mehrparteienvertrages näher beleuchtet.
Die gemeinsame Verantwortung für die Projektziele wird im Mehrparteienvertrag meist zu Beginn genannt. Es ist auffällig, dass hier noch oft der klassische Weg der Aufzählung von Vertragsinhalten, Programmvorgaben des Bauherren mit den jeweiligen Bezugsdokumenten sowie Schnittstellen- und Richtliniendokumenten und deren Rangfolge vorgenommen wird. Der Fokus liegt also auf einer eher technisch geprägten Definition und Vorgabe „top-down“, weniger jedoch auf der Erläuterung der Projektziele, die durch das Rezitieren der gemeinsam erarbeiteten Projekt-Charta möglich wäre. Bestenfalls werden diese Projektziele gemeinsam mit den Beteiligten in der Validierungsphase erarbeitet. Die Autoren empfehlen an dieser Stelle, den Fokus auf die praxisnahe Darstellung der Projektziele zu setzen und möglichst mit Platzhaltern zu arbeiten. Die Rangfolge der Projekt-Charta muss entsprechend hoch angesetzt werden. Klar definierte Ziele im Sinne einer Teambildung sind das Fundament der künftigen Zusammenarbeit. In der Praxis und dem Projektalltag ist genau dieses Vorgehen schwer durchzusetzen, da hier erfahrungsgemäß der Fokus schnell wieder auf ausschließlich technische Themen gelegt wird.
Die Kultur der gemeinsamen Entscheidungsfindung wird im Mehrparteienvertrag klar geregelt. Die Aufbau- und Ablauforganisation ist darauf ausgerichtet. Die Autoren empfehlen darüber hinaus Mechanismen zu verankern, die eine Kultur der psychologischen Sicherheit in diesen Teams gewährleistet. Eine Einstimmigkeit im Team kann nur dann erzeugt werden, wenn alle Teammitglieder den gleichen Blick auf das Projektziel haben und in einer offenen Atmosphäre diskutieren können. Es ist daher wichtig und im Mehrparteienvertrag zu verankern, dass in regelmäßigen Abständen zu evaluieren, ob auf Ebene des PMT (Project Management Team) (wie auch des SMT (Senior Management Team) ) weiterhin ein High-Performance-Team performt, oder ob Störungen erkennbar sind, die für die psychologische Sicherheit des Team kontraproduktiv sind.
Trotz der geschaffenen Grundlagen durch den Mehrparteienvertrag bleibt die Erkenntnis, dass Verträge das Zwischenmenschliche nur formell einfordern können. Die Schaffung einer Projektkultur und das damit verbundene Resultat eines High-Performance-Teams mit der stetigen Ausrichtung auf das Beste für das Projekt bleibt nicht vertraglich regelbar. Dies kann nur durch die Bereitschaft der Beteiligten gemeinsam erarbeitet werden.
Fazit und Ausblick
Die Erfahrungen aus den bisherigen IPA-Projekten zeigen, dass eine solide und von allen gelebte Projektkultur für die Bildung von stabil arbeitenden High-Performance-Teams elementar wichtig ist. Neben verständlichen Zielsetzungen sowie einem klaren Rollenverständnis aller Beteiligten gilt es eine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit zu schaffen, in der sich die Beteiligten bestmöglich entfalten können und dadurch zu High-Performance-Teams werden.
Das Grundverständnis hierfür wächst bei allen Beteiligten. Dennoch steckt das Thema nach Ansicht der Autoren noch in den Kinderschuhen. Die aktuellen Projekte legen ihrer Meinung nach zurecht den Fokus darauf, zunächst die Grundprinzipien und das Handwerk der partnerschaftlichen Zusammenarbeit zu erlernen und zu verstehen. Dieses neue Projektverständnis fördert die Abgrenzung zur bewährten Praxis des Silodenkens. Teambildung passiert demnach aktuell noch unter dem Eindruck und dem Bestreben, das Abwicklungsmodell überhaupt erfolgreich durchzuführen (Erfolgsdruck).
Die Autoren möchten Denkanstöße zur langfristigen und tiefgreifenden Etablierung des Begriffes der „Projektkultur“ als Fundament für IPA-Projekte und damit für High-Perfomance-Teams liefern und sind der Ansicht, dass dies der Schlüssel für eine erfolgreiche Projektabwicklung darstellt. Es wäre zu begrüßen, dass die hier erläuterten Anregungen zur Weiterentwicklung von Mehrparteienverträgen auch in der klassischen Projektwelt Anwendung finden, wenngleich die Grundvoraussetzungen für eine etablierte Projektkultur hier ungleich schwerer sind.
Literaturverzeichnis:
IPA Zentrum. (2022). Integrierte Projektabwicklung (IPA) – Charakteristika und Modellbestandteile. Karlsruhe: IPA Zentrum – Das Kompetenzzentrum für Integrierte Projektabwicklung (IPA).
Kahler, T. (2008). The Process Therapy Model: Die sechs Persönlichkeitstypen und ihre Anpassungsformen. Process Training and Consulting: Weilheim.
Karlsruhe Institute of Technology (2022). IPA Report 2022. Karlsruhe: Karlsruhe Institute of Technology.
Schein, E. H. (1992). Organizational culture and leadership (2nd ed). San Francisco: Jossey-Bass.
Takeuchi, H. and Nonaka, I. (1986) The New New Product Development Game. Harvard Business Review, 64, 137-146.
Verein Deutscher Ingenieure. (2018). VDI 2553 Lean Construction. Düsseldorf: VDI-Gesellschaft Bauen und Gebäudetechnik.
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