Komplexe Bauvorhaben umsetzen 02.02.2023, 10:33 Uhr

Integrierte Projektabwicklung schafft neue Grundlagen zur Disruption der Bauindustrie

Für Bauprojekte, die eine gewisse Größe und Komplexität aufweisen, ergeben sich sowohl für private als auch für öffentliche Auftraggeber mit der Integrierten Projektabwicklung (IPA) neue Möglichkeiten, Projekte erfolgreich – also im Termin- und Kostenrahmen – abzubilden.

Projektentwicklung

Die Integrierte Projektabwicklung bietet insbesondere bei komplexen Bauvorhaben einige Vorteile.

Foto: Panthermedia.net/yanlev

Trotz zahlreicher neuer Herausforderungen wird in der Abwicklung von Bauprojekten hierzulande immer noch eine „Stein auf Stein”-Logik verfolgt. Die Fragmentierung in Bauprojekten und die Menge an Verträgen mit unterschiedlichen, primär finanziellen Zielen nimmt immer weiter zu. Die Vielzahl an Beteiligten führt zu einer stetig steigenden Projektkomplexität und damit auch zu wachsenden Bauherrenanforderungen. Das Ergebnis: Die Bau- und Immobilienbranche kommt mit den konventionellen Abwicklungsmodellen an ihre Grenzen.

Um eine Lösung für dieses Problem zu finden, gründeten im Jahr 2020 rund 30 Unternehmen des Bausektors gemeinsam das Kompetenzzentrum für Integrierte Projektabwicklung (IPA). Sein Ziel ist es, als zentrale Plattform für die Projektbeteiligte in der Bauwirtschaft zu dienen und sie zu befähigen, mit IPA-Modellen komplexe Bauvorhaben erfolgreich umzusetzen und sich miteinander zu vernetzen. IPA ist die Übertragung der Integrated Project Delivery Ansätze, die vor allem in Nordamerika und Australien bereits seit mehr als 20 Jahren praktiziert werden, nach Deutschland. Aktuell gibt es laut dem IPA Zentrum mehr als 30 Projekte in der DACH-Region, die mit dem IPA realisiert werden oder sich in der Anbahnung befinden.

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Die Abbildung 1 verdeutlicht die Unterschiede konventioneller Abwicklungsmodelle im Vergleich zum IPA-Modell. Sie zeigt, dass bei einem IPA-Projekt nach der Validierungsphase einerseits eine Termin- und Kostensicherheit besteht, andererseits die Beeinflussbarkeit bzw. die Qualitätssicherung von Planung und Ausführung recht hoch ist. In folgenden Abschnitten werden die Vorteile und Charakteristika des IPA-Abwicklungsmodells näher beschrieben.

Abb. 1: Darstelllung der Termin- und Kostensicherheit zur Projektdauer. Foto: Drees & Sommer

Abb. 1: Darstelllung der Termin- und Kostensicherheit zur Projektdauer.

Foto: Drees & Sommer

Disruption aktueller Abwicklungsmodelle durch IPA

Einzelvergaben, Generalunternehmermodelle und kombinierte Verfahren – alle konventionellen Abwicklungsmodelle zeichnen sich durch das vorwiegend bilaterale Vertragsverhältnis aus. Weitere Kerngemeinsamkeit ist die Beauftragung der Schlüsselpartner mit zunehmendem Projektfortschritt. So beschäftigen sich der Architekt und der Fachplaner in Projekten mit einer klassischen Herangehensweise noch bis zur Bauphase damit, was gebaut werden soll (Abb. 2).

Die Frage nach dem wie gebaut werden soll, kommt erst mit der Ausführungsplanung. Wer es bauen kann, entscheidet sich erst mit der Ausschreibung und Vergabe. Die ausführende Instanz wird erst im Zuge der Ausführung einbezogen. Probleme, Fehler und Analysen hinsichtlich der Realisierbarkeit werden somit erst in der Leistungsphase 8 (Objektüberwachung) angegangen. Dies führt zu einem sehr späten Feedbackloop, welcher aufgrund der Beeinflussbarkeit für mehr Kosten sorgt. Es gibt zwar inzwischen kombinierte Verfahren, bei denen Bauunternehmen in einer beratenden Funktion bereits in frühen Leistungsphasen miteinbezogen werden. Aber auch hier fehlen noch die notwendigen Anreize, damit sich etwas am späten Feedbackloop der ausführenden Instanz nachhaltig ändert.

Ablauf bei einer konventionellen Projektabwicklung mit Einzelve

Abb. 2.: Ablauf bei einer konventionellen Projektabwicklung mit Einzelvergabe.

Foto: Drees & Sommer

Genau an diesem Punkt setzt die Integrierte Projektabwicklung an. Indem bereits in einer sehr frühen Planungsphase ein Mehrparteienvertrag gebildet und von den Schlüsselbeteiligten unterschrieben wird, entsteht eine Partnerschaft, die ein wirtschaftliches und zufriedenstellendes Ergebnis erreichen möchte. Damit stellt IPA die bisherige Leistungskurve auf den Kopf (Abb. 3). Diese sehr einfache Idee der formalisierten bzw. vertraglich geregelten und partnerschaftlichen Zusammenarbeit bildet die Basis zur Disruption der Bau- und Immobilienwirtschaft.

Ablauf bei einer Integrierten Projektabwicklung.

Abb. 3.: Ablauf bei einer Integrierten Projektabwicklung.

Foto: Drees & Sommer

Charakteristika der Integrierten Projektabwicklung

Um das Integrierte Projektabwicklungsmodell zu beschreiben, hat das IPA Zentrum acht Charakteristika und damit Erfolgsfaktoren definiert (Abb. 4). Da es sich dabei um eine Empfehlung des IPA-Zentrums handelt, steht es den Baubeteiligten natürlich frei, nur vereinzelte Aspekte zu implementieren. In diesem Fall spricht man jedoch von IPA-ähnelnden Projekten.

Das erste Kriterium für ein „richtiges“ IPA Projekt ist die Etablierung eines Mehrparteiensystems. In diesem System arbeiten die Schlüsselbeteiligten ab einem sehr frühen Projektzeitpunkt eng zusammen, die klassische Trennung zwischen Auftraggeber, Planern und Bauausführenden gibt es nicht. Durch die gemeinsame Übernahme der Verantwortung für das Projektziel wird das gemeinsame Handeln im Interesse des Projektes von Anfang an zur Basis jeglicher Zusammenarbeit, die wiederum in einem Mehrparteienvertrag juristisch geregelt wird.

Charakteristika der Integrierten Projektabwicklung.

Abb. 4.: Charakteristika der Integrierten Projektabwicklung.

Foto: IPA Zentrum

Neben dem Mehrparteiensystem zeichnet das gemeinsame Risikomanagement ein IPA-Projekt aus. Durch die fortlaufende Analyse von Risiken und Chancen sind alle Beteiligten ständig und aktuell informiert. Alle Risiken ebenso wie die Chancen werden von allen gleichermaßen getragen, was die leidige Schuld-Recht-Diskussion obsolet macht.

Entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung des IPA-Modells ist zudem die frühe Einbindung der Unternehmen. Orientiert man sich dabei an der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI), ist eine Einbindung nach der Fertigstellung der Vorplanung (Leistungsphase 2) sehr sinnvoll. Die Unternehmen können sich dann optimal mit ihrem Know-how einbringen, und das IPA-Team kann als Ganzes das Projekt bestmöglich optimieren.

Das vierte Charakteristikum ist das Prinzip der gemeinsamen Entscheidungen. D. h. alle relevante Entscheidungen – von der Partnerwahl bis hin zu Vertragsrahmenbedingungen – werden in den IPA-Gremien einstimmig getroffen, die Interessen Einzelner treten damit in den Hintergrund. Im Fokus steht dabei das Prinzip „Best for Project“, das im Laufe des gesamten Projektes verfolgt und gelebt wird.

Ein weiteres Charakteristikum ist das Anreizsystem im Rahmen des Vergütungsmodells. In klassischen Projekten haben Planer und Bauausführende wenig Vorteile aus einer Verringerung des Bauvolumens. In IPA-Modellen werden alle Partner gemeinsam für Einsparungen sowie die Reduktion von Risiken finanziell belohnt. Allen Partnern werden tatsächlich entstandene Kosten erstattet, das Risiko auf alle verteilt. So wird ein finanzieller Anreiz geschaffen, jede Entscheidung im Sinne des Projektzieles zu treffen.

Mithilfe kollaborativer Arbeitsmethoden werden Prozesse qualitativ, zeitlich und finanziell optimiert etabliert. Diese Methoden stammen meist aus dem Lean Management und BIM-Verfahren. Der transparente Austausch von Daten und Informationen steht dabei im Fokus. Die konsequente Offenlegung aller Planungsdetails und Entwicklungsschritte fördert das gegenseitige Verständnis und Vertrauen.

Da es auch in IPA-Projekten zu Konflikten kommen kann, wird von Anfang an ein lösungsorientiertes Konfliktmanagement etabliert. Es wird gemeinsam ein Ablauf festgelegt, wie Konflikte bearbeitet und möglichst zeitnah gelöst werden. Indem vertraglich festgelegt wird, welche Möglichkeiten zur Bearbeitung von Konflikten einzuhalten sind, ist ein offener Umgang damit weitestgehend möglich.

Das letzte Charakteristikum ist die kooperative Haltung aller Beteiligten. Sie ist die Grundvoraussetzung dafür, dass das IPA-System funktioniert und wird deshalb bei der Wahl der Partner erwartet. Das schafft eine wesentliche Basis dafür, dass das Team tatsächlich an Konflikten wächst und bis zum Ende des Projektes vertrauensvoll und erfolgreich miteinander arbeitet.

Wann ist ein Projekt IPA geeignet?

Die vorgenannten Wesensmerkmale von IPA verdeutlichen das veränderte Mindset, mit dem Projekte sich erfolgreich umsetzen lassen. Dabei sind sie nicht stets gesamthaft anzuwenden, sondern werden auch bereits in Teilen verstärkt in Bauprojekten eingesetzt. Will der Bauherr oder der Investor die zuvor beschriebenen Charakteristika im Projekt jedoch ganzheitlich implementieren, so stellt sich die Frage, ob das Vorhabens für die Umsetzung nach dem Integrierten Abwicklungsmodell geeignet ist. Dazu sind in der Fachliteratur bereits erste Antworten gegeben worden, denen sich die Autoren grundsätzlich anschließen, dies jedoch nachfolgend mit eigenen Erfahrungswerten aus der Baupraxis spiegeln und die Wesensmerkmale übersichtlich zusammenfassen wollen.

Demnach sehen die Autoren fünf maßgebliche Faktoren als entscheidend für die Wahl des IPA-Vergabemodells an:

  1. Mindest-Bauvolumen, um Werkzeuge und Methoden wirksam einsetzen zu können (Kosten-/ Nutzen perspektive)
  2. Wunsch bzw. Bereitschaft des Bauherren einer frühen Einbindung der maßgeblichen planenden und ausführenden Beteiligten
  3. Starker Wunsch nach einer frühen Kosten- und Terminsicherheit
  4. Das Bauvorhaben lässt eine Komplexität mit Blick auf einen hohen Innovationsgrad oder vergleichsweise hohe (Änderungs-) Risiken erwarten
  5. Wunsch des Bauherren nach einem optimalen Zusammenspiel der Akteure im Sinne eines „Best for Project“-Prinzips

Um es auf den Punkt zu bringen: Je mehr der oben genannten Faktoren ein Projekt aufweist, desto mehr zahlt sich ein IPA-Modell aus.

Die Autoren schätzen sie die Anwendung des IPA-Modells bereits ab einem Projektvolumen von ca. 30-50 Mio. Euro als vorteilhaft ein. Die Autoren sehen aber durchaus auch das Potenziale bei kleineren Projektvolumina. Daher wird empfohlen dieses Vergabemodell auch dort zu testen und als Auftraggeber eigene Erfahrungen zu sammeln.

Die Wichtigkeit der frühen Einbindung der Unternehmen wurde schon im vorangegangenen Abschnitt kurz erläutert. Wichtig ist hier noch zu erwähnen, dass die maßgeblichen Projektziele durch den Auftraggeber und dessen Nutzer frühzeitig festgelegt werden sollten. Idealerweise sollten sie die Machbarkeit des Projektes hinsichtlich Kosten, Termine, Qualitäten und Raumprogramm (flankiert von einer Konzept-/ Vorplanung) prüfen, bevor man in das Projekt einsteigt und Baupartner bindet. Der genaue Zeitpunkt der Einbindung kann im Zweifelsfall in einem vorauslaufenden Zieleworkshop geprüft werden.

Des Weiteren spielt auch der Komplexitätsgrad eines Projektes eine große Rolle. Je komplexer das Projekt bzw. je mehr Änderungen im Projekt zu erwarten sind oder je weniger die Vorhersehbarkeit (Planbarkeit) erkennbar ist, desto größer sind die Vorteile des IPA-Modells. Darüber hinaus bestimmt insbesondere der Innovationsgehalt eines Projektes den Komplexitätsgrad. So können neuartige Gebäudetypen (z. B. im Bereich der Forschung und Entwicklung) ein guter Indikator für die Anwendung eines Mehrparteienvertrages bzw. eines IPA-Modells sein.

Der letzte maßgebliche Indikator für ein IPA geeignetes Projekt ist der starke Wunsch des Auftraggebers nach einer echten partnerschaftlichen Projektabwicklung. Es ist wichtig, die richtigen Rahmenbedingungen für eine echte Projektkultur zu entwickeln, in der alle Projektebeteiligten ihre Aufgabe und Verantwortung finden sowie eine Definition der Projektzielsetzungen, die alle verstehen. Dies gelingt nur dann, wenn alle Beteiligten für sich den gleichen Mehrwert erkennen und in die gleiche Stoßrichtung agieren.

Zusammenfassung

Für Bauprojekte, die eine gewisse Größe und Komplexität aufweisen, ergeben sich sowohl für private als auch für öffentliche Auftraggeber mit der Integrierten Projektabwicklung (IPA) neue Möglichkeiten, Projekte erfolgreich – also im Termin- und Kostenrahmen – abzubilden. Es zeigt sich zudem, dass IPA eine weitere Möglichkeit zur Beschaffung von Planungs- und Bauleistungen darstellt. Die Autoren betonen legen zudem nahe, IPA auch bei kleineren Projektvolumina zu testen, Leuchtturmprojekte zu entwickeln und anhand dieser entsprechende Erfahrungen zu sammeln. Erste Projekte dieser Art wurden bereits erfolgreich beendet.

Bauherrn und Investoren haben nach der Validierungsphase auch die Möglichkeit, zu einem konventionellen Model zurückzukehren. Des Weiteren bietet es sich an, einzelnen Charakteristika anzuwenden, um zunächst mit einem IPA ähnelnden Modell zu starten. IPA bietet neben der erfolgreichen Abwicklung von Bauprojekten auch die Chance, neue Produkte, Technologieunternehmen oder neue Partnerschaften für die Zukunft zu schließen. Die beim IPA-Modell im Fokus stehende frühen Einbindung der notwendigen Wissensträger, das partnerschaftliche und kollaborative Miteinander sowie die starke Fokussierung auf den Kundenwert bieten für die Bau- und Immobilienbranche die fehlende Lösung und eine Chance, sich selbst zu disruptieren.

Ein Beitrag von:

  • Barbara Nilkens

    Barbara Nilkens ist Bauingenieurin und Kommunikationsexpertin. Sie war fast 20 Jahre als planende und bauleitende Ingenieurin tätig als Sie sich 2017 mit dem ersten Ingenieurbüro für Baukommunikation selbständig gemacht hat. Ihr Unternehmensziel ist dafür zu sorgen, dass im Bauprojekt alle gerne für das gemeinsame Ziel bauen.

  • Dr. Selim-Tugra Demir

    Dr. Selim-Tugra Demir ist Senior Manager und der Head of Lean Solutions bei Drees & Sommer. Gemeinsam mit dem Lean Netzwerk der Drees & Sommer SE befasst er sich unter anderem mit der Skalierung von Lean Design, Lean Construction und Integrierten Projektentwicklung auf weitere Kompetenzfelder. Als Bauingenieur kam Dr. Demir 2008 das erste Mal in Berührung mit Lean Construction.

  • Jörn Köster

    Jörn Köster ist Architekt und verantwortet als Senior Experte den Kompetenzbereich alternativer Abwicklungsmodelle bei Drees & Sommer. Nach beruflichen Stationen im Architekturbüro und bei einem Generalunternehmer ist Jörn Köster seit 10 Jahren bei Drees & Sommer tätig und berät deutschlandweit Allianz- und Partnering-Modelle für private wie für die öffentliche Auftraggeber in allen Projektgrößen.

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