Heiko Mell

Ihr Chef weiß alles über Sie

Geben Sie es zu, schon der Gedanke daran erschreckt Sie. Und es wird vermutlich auch nicht besser, wenn ich einschränke, gemeint ist nicht Ihr letztes privates Geheimnis, hier geht es „nur“ um Sie in Ihrer Rolle als Mitarbeiter: Was Sie können, wie Sie denken und vorgehen, was Sie leisten, wie Sie sich engagieren, wo Sie sich drücken, wo Sie Ihren Chef unterstützen, wann Sie ihn haben hängen lassen und wo Sie ihm in den Rücken gefallen sind. Er weiß, wo Sie sich zu 125% eingesetzt haben und wo nur zu 75, welche Ihrer Erklärungen bloße Ausreden waren und wo Sie unangenehme Aufgaben an Kollegen abgeschoben haben, wer in Ihrem Team dasselbe fördert und wer es bremst.

Und das alles trotz Ihrer intensiven Bemühungen, ein rundum positives Bild von sich zu zeichnen.

Gehen Sie erst einmal davon aus, ich könnte richtig liegen mit meiner Aussage. Plötzlich ergeben sich damit Antworten auf bisher offene Fragen: Warum ging jene Beförderung an Ihnen vorbei, aus welchem Grund warten Sie noch immer auf die sehnlichst erwartete Gehaltserhöhung, warum finden Sie sich plötzlich auf der Liste mit Positionen, die in manchen Bereichen so treuherzig mit „k. w.“ (kann wegfallen) geschmückt werden, wieso steht plötzlich im Zeugnis keinesfalls das erhoffte sehr gute Urteil in allen relevanten Details?

Natürlich gäbe es solche Fragen auch bei allen überraschend positiven Vorkommnissen – aber wer mag sich schon darüber wundern? Übertroffene Erwartungen hakt man gemeinhin gelassen ab.

Zwei Eingrenzungen muss ich bei meiner gewagten Theorie noch machen:

  1. Ihr Chef ist nicht im Besitz einer objektiven Wahrheit über Sie, er sieht und wertet nach seinen höchst subjektiven Maßstäben. Konkret: Sie können sich durchaus für fleißig halten – und doch in seinen Augen schon hart an der Grenze zur Faulheit operieren. Das kann nicht anders sein, denn wirklich objektive Einstufungen sind bei den hier relevanten Kriterien gar nicht vorhanden. Zum „Ausgleich“ dafür sieht der Mensch – und also auch der Chef – die eigenen, höchst individuellen Leitbilder gern als „in Marmor gemeißelt“ an. Und geht nur in äußersten Notfällen davon ab.
  2. Er weiß, was er weiß. Aber sein Wissen über Sie ist nicht „gerichtsfest“. Aber das beeindruckt ihn erst einmal nicht. In seinem Urteil, bei seinen Analysen Ihres Tuns und Ihrer Persönlichkeit ist er sich absolut sicher. Aber vor einer höheren Instanz beweisen könnte er das meiste nicht. Eine solche Beweisführung hat er auch nicht vor. Er weiß ja, was er weiß – und danach handelt er.

Beides hat Konsequenzen: Wegen Nummer eins dürfen Sie nicht in Ihren Bewertungskategorien denken und urteilen, Sie müssen schon seine zugrunde legen. Das geht durchaus; innerhalb einer mehrjährigen Zusammenarbeit lernen Sie seine Maßstäbe zur Genüge kennen. Sie müssen diese weder schön finden, noch akzeptieren, aber nur so werden Sie sein „Wissen“ über Sie verstehen und richtig einordnen.

Der größere Haken in der ganzen Geschichte jedoch ergibt sich aus Nr. 2: Er ist ganz sicher in seinem Urteil über Sie. Aber da er seine typischen Mitarbeiter kennt, scheut er das offene Gespräch mit ihnen. Denn, auch das weiß er: Sie würden ja doch keiner Kritik zustimmen, keine Schwäche eingestehen, kein Fehlverhalten einräumen. Sie würden abstreiten, sich herausreden, vielleicht beleidigt sein und den unschuldig Verfolgten spielen. Mit ein bisschen Pech für ihn landet das alles noch auf dem Tisch seines Chefs oder des Betriebsrats. Und dann ist er in Beweisnot.

Also ist Ihr Chef zwar absolut überzeugt von seinem Urteil über Sie, behält dieses aber für sich. Er hat es gespeichert, handelt danach – nimmt Ihnen aber die Möglichkeit, sich besser auf seine Erwartungen auszurichten, weil er seine Kritik nicht halb so offen äußert wie Sie es vielleicht erwarten würden. Oh, er hat schon die eine oder andere Bemerkung gemacht. Aber die haben Sie vermutlich erst einmal ignoriert (sehr beliebt) oder mit mehreren engagiert vorgetragenen Ausreden als absolut unzutreffend zurückgewiesen (noch beliebter). Also schenkt er sich diese unerfreulichen Gespräche, beschränkt seine entsprechenden Äußerungen auf nicht mehr zu übersehende Notfälle – und bleibt so für viele der notorisch unsensiblen Mitarbeiter weiterhin das „unbekannte Wesen“.

Jetzt muss ich noch eine Begründung für meine Behauptung hinsichtlich dieses umfassenden Wissens des Chefs über seine Mitarbeiter liefern. Es beginnt mit meiner Rolle des externen Beobachters beim Aufeinandertreffen von Vorgesetzten mit ihren Mitarbeitern z. B. in Arbeitsbesprechungen aller Art. Da spürt man sofort, dass der Chef etwa jene engagiert vorgetragene Mitarbeitererklärung für die Termin- oder Kostenüberschreitung nicht eine Sekunde lang geglaubt hat, sie vielleicht nur um des lieben Abteilungsfriedens willen scheinbar durchgehen ließ.

Oder der Berater bittet den Chef anlässlich der Suche nach geeigneten externen Bewerbern um eine kurze Charakterisierung der vorhandenen Mitarbeiter, die ja den Rahmen für das Wirken des Neuen abgeben. Klar und präzise kommen die Urteile über jeden Einzelnen. Als junger Berater habe ich noch gefragt: „Wissen die Leute, wie Sie über sie denken?“ Aber dann bekam ich die speziellen Blicke satt, die mir daraufhin zuteilwurden.

Und dann gilt natürlich auch: Es werden ja nicht generell die dümmsten, unerfahrensten und führungsschwächsten Mitarbeiter zu Chefs ernennt. Diese haben selbst viele Jahre „unten“ gearbeitet, hatten dabei diverse Vorgesetzte, mit denen sie vielfältige Erfahrungen sammeln durften und lernen heute noch ständig dazu. Nein, den Führungskräften bleibt wenig verborgen, was die Fähigkeiten und Einstellungen ihrer Mitarbeiter zum Job angeht.

Und die Moral von der Geschicht‘ (nach Wilhelm Busch)? Tun Sie, was immer Ihnen richtig erscheint, aber gehen Sie vorsichtshalber davon aus, dass Ihre Vorgesetzten Sie viel besser kennen und viel mehr über Ihre Stärken und – vor allem – Schwächen wissen als Sie ahnen.

Sie können mir schon jetzt zustimmen, oder Sie warten, bis Sie eines Tages selbst irgendwo „Leiter“ sind. Dann glauben Sie mir garantiert.

 

Frage-Nr.: 494
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 19
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2019-05-10

 

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Von Heiko Mell

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