Heiko Mell

Als Führungskraft zwischen Chef und Betriebsrat

Die brillante Analyse der in Frage 1.583 beschriebenen Situation („Abteilung will anderen Chef“) hat bei mir folgende Frage aufgeworfen:
Ich bin Leiter der Abteilung … in einem Werk der XY AG. Das Unternehmen ist aus der Fusion der ABC AG mit der DEF AG hervorgegangen. Im Unternehmen gilt das Mitbestimmungsgesetz, für Stellenbesetzungen bis zur Abteilungsleiterebene ist die Zustimmung des Betriebsrats erforderlich.

Anlässlich der Fusion wurde ein Effizienzsteigerungsprojekt ins Leben gerufen, das auch zu einem neuen Organigramm führen sollte. Projektteilnehmer waren im Wesentlichen Abteilungsleiter, die Leitung hatte ein Berater. Das in diesem Rahmen durchgeführte Benchmarking hat ergeben, dass eine Effizienzsteigerung bei Personal- und anderen Kosten je nach Teilbereich von 20 bis 40 % erforderlich ist.

Sämtliche Ergebnisse des Projekts wurden durch einen Ausschuss, besetzt mit Führungskräften aus Vorstands- und Direktionsebene und auch Vertretern des Betriebsrats, verabschiedet. Dennoch wurden von der „Basis“ (Arbeiter/Angestellte im Sachbearbeiterbereich und Betriebsrat) die Projektmitglieder für sämtliche Veränderungen und vor allem für die bevorstehenden Stellenreduzierungen „verantwortlich gemacht“.

Im Rahmen des Projekts wurden alle Abteilungsleiterstellen neu besetzt. Zwangsläufig war dabei jeweils die Zustimmung des Betriebsrats (Mitbestimmung) erforderlich. Insbesondere den Abteilungsleitern, die im Projekt mutige Rationalisierungsschritte vorgeschlagen haben – und dafür auch Lob ihrer Vorgesetzten erhielten – wollte der Betriebsrat seine Zustimmung zur Stellen(wieder)besetzung verweigern. Der Betriebsrat stand vor dem Dilemma, bei der nächsten Wahl Stimmen zu verlieren, wenn er jetzt den entsprechenden Stellenbesetzungen zustimmt.

Letztlich wurden dann doch alle Stellen, wenn auch nach längeren Gesprächen, mit den geplanten Personen (wieder) besetzt. Für mich stellt sich jedoch die Frage, ob in einem zukünftigen Rationalisierungsprozess nicht ein etwas zurückhaltenderes Vorgehen für die Karriere vorteilhafter ist. In Schulnoten: Der Abteilungsleiter ist besser nur „gut“ statt „sehr gut“ beim eigenen Chef und dafür dann „ausreichend“ statt „mangelhaft“ beim Betriebsrat.

Welche Strategie empfehlen Sie, um bei gegensätzlichen Anforderungen (Interessen der unterstellten Mitarbeiter sowie Forderungen des Betriebsrates gegenüber den Zielen des Vorgesetzten bzw. der Geschäftsleitung) die eigene Position nicht zu gefährden?

Antwort:

Dies ist nun wirklich eines der heißesten Themen, die hier denkbar sind. Schließlich ist Mitbestimmung stets auch ein Stück Machtpolitik. Dabei betritt man allzu leicht vermintes Gelände – und es geht durchaus nicht immer nur um fachliche Argumente. Die Gewerkschaften wollen ihre Einflussbereiche sichern und möglicherweise erweitern, sie müssen attraktiv für die vorhandenen und vor allem für neue Mitglieder sein. Die Betriebsräte wollen wieder gewählt werden und sich des Vertrauens der Belegschaft würdig erweisen. Die Geschäftsleitung wiederum muss Erträge vorweisen, wobei ihr die beiden anderen Gruppen mitunter im Wege stehen könnten.

In diesem Spannungsfeld sind vielfach die Motive aller Beteiligten nicht nur rein sachlich-logisch zu begreifen, sondern oft auch machttaktisch bedingt. Die „große Politik“ macht uns gelegentlich vor, was das bedeuten kann. Gegensätzliche Interessen der Gruppen sind auch nicht so schlimm – solange man als betroffener Mitarbeiter ganz klar auf der Seite einer Partei steht und stehen kann, z. B. als Vorstandsmitglied, Direktor oder Betriebsrat. Oder auch als Sachbearbeiter ohne große Karriereambitionen.

Dabei muss man, sofern man sich unbefangen und unbetroffen damit beschäftigt, Verständnis für die Belange aller Gruppen haben. Aus ihrer Sicht und in Erfüllung ihres Auftrages haben sie jeweils absolut nachvollziehbare Zielsetzungen. Man erkennt diese, wenn man sich einmal in die Lage dieser Gruppen versetzt. Ich verstehe beispielsweise Unternehmensleitungen ebenso wie Betriebsräte, auch wenn ihre Interessen oft mit hörbarem Knall aufeinanderprallen. Dann muss ein Kompromiss gesucht werden, was in Deutschland erfreulicherweise auch fast immer gelingt. Ich habe schon in sehr jungen Jahren mit Konzern-Betriebsräten verhandeln dürfen und arbeiten können und habe mit der Methode, mich in die Situation meiner Gesprächspartner zu versetzen, bis heute Erfolg gehabt.

Natürlich ärgert sich nahezu jede Unternehmensleitung von Zeit zu Zeit über ihren Betriebsrat. Aber ich habe in diesem Lande nur Arbeitnehmervertreter kennen gelernt, die – wie natürlich auch die Unternehmensleitung – am Erhalt des Betriebes und damit der Arbeitsplätze interessiert waren. Schwierig wird es nur, wenn eine positive Rendite (die Pleite droht absolut nicht) durch Personaleinsparungen, die also zu Lasten der Wähler des Betriebsrats gehen, weiter verbessert werden soll. Dann ist der erforderliche Kompromiss mitunter schwer zu finden. Steht ein Unternehmen hingegen vor dem Konkurs, ist der Betriebsrat meist zu drastischen Einschnitten bereit – um die Substanz zu retten und nicht alle Arbeitsplätze (darunter seine) zu verlieren.

Übrigens habe ich sowohl von Unternehmensleitungen als gerade auch von Betriebsräten in vertraulichen Gesprächen „unter vier Augen“ oft Ansichten gehört, in denen sehr viel Verständnis für die Belange der jeweils anderen Seite zum Ausdruck kam. Aber in Vorständen wie in Betriebsräten gibt es auch interne Machtstrukturen, Fraktionen mit Flügelkämpfen und Kollegen, deren Meinung man nicht teilt, die man aber bei der nächsten Abstimmung als Verbündete braucht. In den „offiziellen“ Auseinandersetzungen beider Gruppen steckt also auch viel Theaterdonner. Bei Tarifverhandlungen kann man das gut verfolgen.

So, diese versöhnliche Einleitung musste sein. Noch einmal hervorholen darf ich den Kernsatz aus dem oberen Teil meiner Antwort: Es sei ja auch alles gar nicht so schlimm, solange man als am Konflikt Beteiligter ganz klar auf der Seite einer Partei stehen kann. Das Dilemma der Abteilungsleiter dieses Beispiels war: Sie konnten nicht! Das Wohlwollen der Unternehmensleitung bzw. ihrer Vorgesetzten durften sie natürlich nicht verspielen, keine Frage. Aber ohne Zustimmung des Betriebsrates keine – erneute – Ernennung zum Abteilungsleiter! Also ein unauflösbarer Konflikt, eine Verpflichtung zum Eiertanz, eine klassische Zwickmühle – wie immer man will.

Nur: Diese Situation war im System gar nicht vorgesehen! Die Schöpfer dieses Gesetzes oder auch dieser internen Regelung hatten an „so etwas“ nicht gedacht. Halten wir uns vor Augen: Für die Ernennung zum Abteilungsleiter braucht man bei Ihnen die Zustimmung des Betriebsrates. Na schön. Was ist man, bevor man Abteilungsleiter wird? Gruppen-, Team- oder Projektleiter. Als solcher hat man keine Disziplinargewalt, kann also in der Regel niemanden entlassen. Und man hat zumeist auch nicht die volle Budgetverantwortung, also auch keinen Grund, ständig Mitarbeiter aus Rationalisierungsgründen zur Entlassung vorzuschlagen. Man hat daher auch kein schlechtes Image beim Betriebsrat und wird mit dessen Zustimmung befördert. Danach braucht man sein Wohlwollen für die eigene Karriere so direkt nicht mehr (für die nächste Beförderung zum Hauptabteilungsleiter ist nur noch die Arbeitgeberseite zuständig). Und alles ist gut. Zumindest in der rein theoretischen Betrachtung.

Wenn aber Ihre Unternehmensleitung Sie erst von Ihrer Abteilungsleiterfunktion entbindet (indem sie die Stelle streicht), dann Rationalisierungsvorschläge von Ihnen fordert, die einen Betriebsrat zwangsläufig in die Opposition treiben müssen (das ist sein Job!), dann Ihre erneute Ernennung will, für die sie – bekanntermaßen – die Zustimmung des Betriebsrates braucht, dann hat sie einen klaren taktischen Fehler begangen. Oder Sie – unabsichtlich, aber eben doch – in eine „böse Falle“ gelockt. Versuchen Sie einmal, diese Gedankengänge Ihren Vorgesetzten ganz vorsichtig nahezubringen. Damit Sie und Ihre Kollegen ein bisschen Verständnis für einige Tage der Angst finden – und damit sich die Geschichte so nicht wiederholt.

Konkret: Auf dieser Basis und mit den Erwartungen (Personalreduzierung) hätte man diese Abteilungsleiter nicht offiziell in diese Projektgruppe stecken dürfen. Das – mögliche – Chaos war programmiert. Jemand von „oben“ hätte wissen müssen, dass sich diese Leute, wenn sie engagiert ihre Pflicht tun, bei einer anderen Gruppe (Betriebsrat) um Kopf und Kragen reden. Und dieser Jemand hätte wissen müssen, dass man diese „andere Gruppe“ für die Wiederernennung dieser Leute zwingend braucht.

Unabhängig davon gilt für jede Führungskraft in jedem Unternehmen ohne Bezug zu einer besonderen Art von Mitbestimmung: Als Grundhaltung ist Loyalität gegenüber der Arbeitgeberseite verlangt, keine Frage. Aber das Verhältnis zum Betriebsrat, der fast immer ein wichtiger Partner und Machtfaktor ist, sollte nie wirklich schlecht werden. Man braucht die Arbeitnehmervertreter immer wieder, sie könnten – so sie das wollten – Steine unterschiedlicher Art in den Weg legen. Und ich habe schon Unternehmensleitungen erlebt, die haben über einen ihrer Manager gesagt: „Tüchtiger Mann, immer auf der Seite der Unternehmensinteressen, wertvoller Fachmann und guter Menschenführer. Aber der hat sich derart den Betriebsrat zum Feind gemacht, dass er dort kein Bein mehr auf die Erde bekommt. Daher können wir ihn nicht befördern. Er hat zwar nur das Beste gewollt, aber der Betriebsrat würde seine Ernennung als Provokation ansehen und uns anderweitigen Ärger machen. Also nicht.“

Und für Sie, geehrter Einsender, gilt tatsächlich: Wenn die Führungskraft von zwei Institutionen abhängig ist, dann muss sie zwar darauf achten, der wichtigeren davon zu gefallen – aber ohne der anderen vor den Kopf zu stoßen. Machtpolitik ist so, auf allen Ebenen (also besser „gut + ausreichend“ als „sehr gut + mangelhaft“).

Kurzantwort:

Frage-Nr.: 1594
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 26
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2001-06-29

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