Siemens streicht Führungstitel – Experte warnt: „Das ist erst der Anfang“

Siemens will Führungstitel reduzieren und Verantwortlichkeiten neu ordnen. Für Executive-Search-Berater Stefan Diemer von DHR Global ist das mehr als eine kosmetische Maßnahme. Im Interview spricht er über Titelinflation, die Folgen von KI für Hierarchien und warum Verantwortlichkeiten wichtiger werden als Statussymbole.

Herr Diemer, als Sie die Nachricht gelesen haben, dass bei Siemens Führungstitel reduziert werden sollen – was war Ihre erste Reaktion?

Meine erste Reaktion war: „Wird auch mal Zeit.“ Das war tatsächlich der erste Gedanke, der mir gekommen ist.

Warum?

Weil es unheimlich viele Funktionen und Titel gibt und am Ende des Tages oft keiner so richtig weiß, wer wofür verantwortlich ist.

Siemens stellt die Titelkultur auf den Prüfstand

Was sagt diese Titelreduktion bei Siemens über den Wandel von Führungslogiken aus?

Ich glaube, dass Organisationen generell darüber nachdenken müssen, Verantwortung wieder stärker in die operative Arbeit zurückzubringen. Weniger Hierarchie, weniger Delegation nach oben, sondern mehr Entscheidungen dort, wo der Markt bearbeitet wird und wo das operative Geschäft stattfindet. Genau darum geht es aus meiner Sicht.

Was steckt Ihrer Meinung nach hinter der Entscheidung von Siemens?

Es gibt heute viele Funktionen und Titel, bei denen sich zunächst jeder erklären lassen muss, was eigentlich dahintersteckt. Dann beginnt die Diskussion: Bin ich verantwortlich oder nicht? Bin ich eher Koordinator, Datensammler oder Entscheidungsträger? Kann ich selbst entscheiden oder muss ich alles nach oben eskalieren?

Irgendwann stellt man fest, dass immer mehr Entscheidungen beim Top-Management landen, obwohl sie eigentlich längst in den operativen Einheiten getroffen werden könnten. Genau das scheint Siemens jetzt zu hinterfragen.

Warum Siemens die Titelinflation aufbrechen will

Können Sie Beispiele für Titel nennen, die aus Ihrer Sicht schwer einzuordnen sind?

Da gibt es viele. Fangen wir mit Begriffen wie Senior Vice President, Vice President, President, Managing Director, General Manager oder Business Unit Leiter an.

In der einen Organisation entspricht ein Business Unit Leiter einem Senior Vice President. In einer anderen Organisation ist ein Senior Vice President praktisch auf Bereichsvorstandsebene angesiedelt. Genau dort beginnt die Titelflut. Niemand weiß mehr genau, was eigentlich hinter einem Titel steckt.

Besonders deutlich wird das bei Karriereschritten. Wenn jemand heute Head of Purchasing ist und in ein anderes Unternehmen wechselt, wo dieselbe Funktion Einkaufsleiter heißt, stellt sich sofort die Frage: Ist das jetzt ein Aufstieg, ein Abstieg oder ein Seitenschritt?

Ich hatte kürzlich genau so einen Fall. Ein Kandidat wollte unbedingt Senior Vice President Purchasing werden. In dem Unternehmen, mit dem wir gesprochen haben, gab es diese Funktion aber gar nicht, weil die Organisation sehr flach aufgestellt war. Seine Antwort war: „Ich brauche diesen Titel, falls ich in fünf Jahren etwas Neues machen möchte.“

Das zeigt das eigentliche Problem. Deshalb halte ich es für sinnvoll, die Titelflut einzuschränken und stärker auf Verantwortlichkeiten und Aufgaben zu schauen.

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Titelinflation gibt es auch in Agenturen und Beratungen. Warum überrascht die Entwicklung bei Siemens dennoch viele Beobachter?

Weil Siemens ein klassischer Großkonzern ist. Viele verbinden Titelinflation eher mit Beratungen oder Agenturen.

Dort wurden über Jahre zahlreiche Titel eingeführt, um Karriereperspektiven zu schaffen – etwa Account Manager, Senior Account Manager, Account Director und ähnliche Stufen. Bei Siemens wirkt so eine Veränderung deshalb deutlich grundsätzlicher.

Wie bringt man die Erwartungen von Kandidaten und Unternehmen bei diesem Thema zusammen?

Das ist vor allem ein Kommunikationsprozess. Man muss die Rolle klar definieren. Man muss die Aufgaben und klar definieren.

Wenn das nicht geschieht, fragt sich ein Kandidat zwangsläufig: „Macht dieser Wechsel für mich überhaupt Sinn?“ Die Verantwortlichkeiten müssen eindeutig sein. Die Titel sind am Ende des Tages oft Schall und Rauch.

In dem Fall, den ich vorhin beschrieben habe, haben wir dem Kandidaten klar aufgezeigt: Das sind deine Gestaltungsmöglichkeiten, das sind deine Verantwortlichkeiten, daran wirst du gemessen. Das ist dein Spielfeld. Dann funktioniert das auch.

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Siemens rüttelt an Statussymbolen

Wäre es nicht einfacher, Titel zu vereinheitlichen, statt sie zu reduzieren?

Das wäre sicherlich eine Möglichkeit. Allerdings greift man mit einer Titelreduktion sehr stark in die Persönlichkeit vieler Menschen ein. Viele definieren sich über ihren Titel und nicht über die Aufgabe und Verantwortlichkeiten

Fühlen sich Menschen dadurch persönlich angegriffen?

Angegriffen würde ich nicht sagen. Aber es macht für manche Menschen einen Unterschied, ob sie CEO, General Manager oder Managing Director heißen.

Das hat etwas mit Status zu tun. Mit den sprichwörtlichen Schulterklappen. Ich vergleiche das gerne mit dem Vertrieb. Wer jahrelang erfolgreich war, bekam vielleicht einen größeren Dienstwagen. Wenn der Erfolg ausbleibt und das Auto kleiner wird, dann fällt es manchen Menschen schwer, das ihrem Umfeld zu erklären. Genau so funktionieren Titel teilweise auch.

KI verändert Führung und Hierarchien

Welche Rolle spielt KI in dieser Entwicklung?

Eine große Rolle.

Viele Koordinationsaufgaben, das Sammeln von Zahlen oder das klassische Reporting werden durch KI vereinfacht. Man erhält Echtzeitinformationen über Dashboards und braucht viele Schnittstellenfunktionen schlicht nicht mehr.

Dadurch wird automatisch die Frage gestellt, welche Hierarchieebenen überhaupt noch notwendig sind.

Wie schwierig wird es, künftig zwischen echter Verantwortung und bloßer Titelsemantik zu unterscheiden?

Das ist keine einfache Frage. KI liefert Informationen schneller und unterstützt Entscheidungen. Verantwortung selbst bleibt aber bestehen. Entscheidungen müssen weiterhin von Menschen getroffen werden.

Der Unterschied ist: Diese Entscheidungen werden künftig näher am Markt und näher an den operativen Einheiten getroffen – und weniger durch Führungskräfte, die viele Ebenen vom eigentlichen Geschehen entfernt sind.

Braucht man dann überhaupt noch Titel wie Chief AI Officer?

Kurzfristig ja.

Langfristig wahrscheinlich nicht. Wenn sich KI in Organisationen etabliert hat, wird sie einfach ein Werkzeug sein, das von allen genutzt wird. Dann braucht man dafür keine eigene Sonderrolle mehr.

Was bedeutet das für Ingenieure?

Ingenieure werden in gewisser Weise an ihren Grundfesten erschüttert werden.

Viele Tätigkeiten werden durch KI schneller und einfacher erledigt. Ingenieure werden deshalb stärker kreativ und konzeptionell arbeiten müssen und weniger Zeit für klassische Routineaufgaben aufwenden.

Könnten andere Großkonzerne dem Beispiel von Siemens folgen?

Ich glaube schon, dass Siemens hier eine gewisse Vorreiterrolle einnimmt.

Ob andere Unternehmen ebenfalls Titel reduzieren oder eher Hierarchien abbauen, bleibt abzuwarten. Aber ich gehe davon aus, dass sich auch Unternehmen wie VW, BMW oder Mercedes mit diesen Fragen beschäftigen.

Die gesamte Industrie steht unter enormem Veränderungsdruck. Der Marktdruck ist einfach zu groß geworden.

Die neue Verantwortung der Führung

Welche Risiken entstehen, wenn Verantwortung breiter verteilt wird?

Das größte Risiko sind Fehlbesetzungen an den entscheidenden Stellen.

Wenn im Board oder auf C-Level-Ebene nicht die richtigen Personen sitzen, kann das einem Unternehmen massiv schaden.

Wie lassen sich solche Risiken reduzieren?

Ein wichtiger Punkt ist Nachfolgeplanung. Viele amerikanische Unternehmen verlangen bereits heute, dass Führungskräfte potenzielle Nachfolger benennen. Jedes Jahr wird geprüft: Wer könnte diese Rolle übernehmen? Kommt die Person aus dem Unternehmen oder muss extern gesucht werden?

Diese Diskussion wird künftig noch wichtiger werden.

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Skills statt Status

Viele Unternehmen sprechen inzwischen von Skills statt Titeln. Ist das der richtige Weg?

Ja, absolut. Man sollte für sich selbst eine Skill-Matrix entwickeln und genau wissen, welche Fähigkeiten man besitzt. Einer meiner Klienten sagt immer: „Hired by skills, fired by behavior.“

Wenn ich mein Skillset kenne, kann ich mich viel besser positionieren als mit einem Titel allein.

Wird Re-skilling dabei ebenfalls wichtiger?

In bestimmten Fällen ganz sicher. Die Anforderungen verändern sich so schnell, dass viele Menschen neue Kompetenzen aufbauen müssen. Das betrifft nicht nur technisches Wissen, sondern auch die Fähigkeit, mit KI-gestützten Tools, Daten, neuen Entscheidungsprozessen und veränderten Rollenprofilen umzugehen. Lebenslanges Lernen wird damit weniger ein persönliches Karriereideal, sondern eine organisatorische Notwendigkeit. Unternehmen müssen stärker investieren, damit Mitarbeitende und Führungskräfte mit dem Tempo der Transformation Schritt halten können.

Was möchten Sie Menschen mitgeben, die durch die Siemens-Initiative ihren bisherigen Titel verlieren oder verändern?

Zunächst einmal sollten sie keine Angst davor haben. Im Kern geht es nicht darum, Menschen abzuwerten. Es geht darum, Verantwortlichkeiten neu zu verteilen, Organisationen schneller und agiler zu machen und Entscheidungen näher an den Markt zu bringen.

Wer sich nur über seinen Titel definiert, wird damit Schwierigkeiten haben.

Wer sich aber über seine Fähigkeiten, seine Verantwortung und seinen Beitrag definiert, hat hier  sogar eine Chance.