Vom Ingenieur zum Partner: Diese Fähigkeit entscheidet wirklich

„Partner auf Probe“, „Vice President“ mit Ende 20 und eine grassierende Titel-Inflation: In der Welt der Top-Beratungen und Großkonzerne verändert sich das Karriereversprechen radikal. Besonders spannend für Fachkräfte aus dem technischen Bereich: Können Ingenieure in der klassischen Beraterwelt überhaupt Partner werden? Die Antwort ist ein klares Ja – unter einer entscheidenden Bedingung. Im Exklusiv-Interview räumt Experte Hagen Schönfeld, Executive-Search-Berater für Schlüsselpositionen in Industrie, Handel und Energie, mit Mythen auf und erklärt, warum ein klangvoller Titel heute oft weniger wert ist als gedacht.

Herr Schönfeld, die Partnerschaft bei den Big Four galt lange als Karriereziel fürs Leben. Hat sich das verändert?

Man muss grundsätzlich sagen: U.K. ist immer fünf Jahre früher dran als Kontinentaleuropa. Das sieht man bei Technologien, bei Geschäftsmodellen oder auch bei Karrieretrends. Vieles kommt erst aus den USA, wird dann in Großbritannien getestet und erreicht einige Jahre später Deutschland.

Was jetzt in Großbritannien bei den Big Four passiert, wird deshalb auch bei uns kommen. Die Partnerschaft war früher tatsächlich das große Ziel für jeden, der bei einer Big-Four-Gesellschaft angefangen hat. Partner zu werden bedeutete schließlich Gewinnbeteiligung und enormes Prestige.

Ein Partner hat Umsatzziele und partizipiert – wenn er erfolgreich ist – am Gewinn der Gesellschaft. Genau da liegt aber inzwischen das Problem. Die großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften kaufen oft Partner vom Wettbewerb ein oder entwickeln intern Manager zu Partnern in der Hoffnung, dass diese hohe Umsätze generieren.

Der Unterschied beginnt genau an diesem Punkt: Bis zum Partnerlevel ist man operativ verantwortlich. Man betreut Mandate, führt Teams, sorgt dafür, dass Projekte erfolgreich laufen. Sobald man Partner ist, muss man verkaufen. Man muss Kunden akquirieren, neue Mandate gewinnen und Umsatz bringen.

Mit dem Partnerstatus geht ein sehr hohes Gehalt einher. Das Grundgehalt liegt meist schon bei über 200.000 Euro, mit Bonus oft bei rund einer halben Million Euro jährlich. Wenn diese Partner ihre Umsatzziele nicht erreichen, entsteht ein Problem.

Früher bedeutete das oft die Trennung vom Unternehmen. Aber genau das ist teuer geworden.

Wie meinen Sie das?

Der Hintergrund: Partner bei den Big Four sind in Deutschland rechtlich meist keine echten Unternehmer oder Gesellschafter, sondern formal Angestellte mit besonders hohen Gehältern und Bonusregelungen. Entsprechend greifen für sie arbeitsrechtliche Schutzmechanismen.

Wenn ein Partner die erwarteten Umsätze nicht liefert, kann das Unternehmen ihn deshalb nicht einfach unkompliziert entlassen. Stattdessen enden solche Trennungen häufig in aufwendigen Vertragsauflösungen mit hohen Abfindungen oder langwierigen arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen. Für die Unternehmen entstehen dadurch schnell Kosten in sechsstelliger Höhe.

Genau deshalb verändern die Big Four inzwischen ihre Karrieremodelle: Statt Partner dauerhaft mit hohen Fixgehältern auszustatten, setzen einige Gesellschaften zunehmend auf Modelle wie „Partner auf Probe“ oder leistungsabhängige Abstufungen. Wer die Umsatzerwartungen nicht erfüllt, fällt nach einigen Jahren automatisch in niedrigere Gehalts- und Statusstufen zurück – oft mit der Folge, dass die Betroffenen selbst kündigen.

Ist das dann nicht problematisch für die weitere Karriere? Muss man so etwas nicht erklären?

Eigentlich gar nicht. Wer einmal bei einer Big Four auf Partnerebene war, hat automatisch enormes Renommee im Lebenslauf.

Hinter den Big Four gibt es ja noch viele andere große Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften. Diese Unternehmen freuen sich häufig sogar über ehemalige Big-Four-Partner, weil sie hoffen, deren Netzwerk und Erfahrung nutzen zu können.

Außerdem sagt man nicht automatisch: „Der hat versagt.“ Oft heißt es eher: Er hat die extrem hohen Umsatzziele der Big Four nicht erreicht. Das ist etwas anderes.

Dazu kommt: Die kleineren Beratungsgesellschaften haben oft deutlich niedrigere Umsatzziele. Deshalb wechseln viele ehemalige Big-Four-Partner später zu Gesellschaften wie BDO, Mazars oder anderen Top-20-Firmen.

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„Ingenieure können Partner werden – wenn sie verkaufen können“

Haben Ingenieure überhaupt Chancen, in Beratungen bis ganz nach oben aufzusteigen?

Ja, definitiv. Natürlich sitzen Ingenieure eher selten in klassischen Wirtschaftsprüfungs- oder Steuerberatungseinheiten. Aber die Big Four haben längst riesige Beratungs- und Transformationseinheiten aufgebaut.

Dort geht es um Technologiebewertung, Prozessoptimierung, IT-Transformationen oder Restrukturierungen. Gerade Unternehmen wie Deloitte oder PwC sind in diesen Bereichen extrem stark.

Ingenieure werden dort gebraucht – insbesondere in technologiegetriebenen Projekten oder großen Implementierungen wie SAP S/4HANA. Das sind hoch spezialisierte Beratungsfelder, in denen Ingenieure überdurchschnittlich gut verdienen können.

Können Ingenieure dort auch Partner werden?

Ja, absolut – zumindest in den Beratungssparten. Nicht in der klassischen Wirtschaftsprüfung oder Steuerberatung, aber in den Beratungs- und Transformationseinheiten definitiv.

Entscheidend ist allerdings eine Sache: Vertriebliches Talent.

Viele Ingenieure lieben es, Inhalte zu entwickeln, Produkte zu verbessern oder technische Probleme zu lösen. Aber Partner müssen verkaufen können. Sie müssen ihre Ergebnisse und ihre Leistungen vermarkten.

Es gibt allerdings durchaus Ingenieure, die vertriebsstark sind. Gerade diese Kombination aus technischer Kompetenz und Vertriebsfähigkeit ist extrem wertvoll. Solche Leute können auch in Beratungen bis ganz nach oben kommen.

Trotzdem bleiben die klassischen BWLer häufiger auf diesem Karriereweg, weil sie sich naturgemäß stärker in Strategie-, Zahlen- und Beratungswelten bewegen.

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Wenn wir allgemein über Führungstitel sprechen: Bedeutet ein hoher Titel automatisch Macht?

Nein, überhaupt nicht. Gerade bei den Big Four ist der Partnertitel oft vor allem Prestige.

Natürlich ist das intern eine hohe Hierarchiestufe, aber faktisch sind das häufig einfach sehr gut bezahlte Angestellte. Sie können entlassen werden wie andere Arbeitnehmer auch.

Besonders spannend wird es beim Vergleich von Titeln wie „Vice President“. Ein Vice President in der Industrie hat eine völlig andere Bedeutung als ein Vice President im Investmentbanking.

Im Investmentbanking wird ein sehr erfolgreicher Mitarbeiter teilweise schon mit Ende 20 Vice President. Diese Personen verdienen extrem viel Geld – oft 200.000 bis 250.000 Euro jährlich –, haben aber häufig kaum disziplinarische Führungsverantwortung.

Ein Vice President in der Industrie dagegen hat meist 15 bis 20 Jahre Berufserfahrung, führt große Bereiche, trägt Profit-and-Loss-Verantwortung und hat echte Macht im Unternehmen.

Die Titel sind also überhaupt nicht vergleichbar.

„Großes Unternehmen, kleine Titel – kleines Unternehmen, große Titel“

Was bedeutet das für Ingenieure, die zwischen Beratung und Industrie wählen müssen?

Wenn ein junger Ingenieur schnell viel Geld verdienen will, geht er meistens in die Beratung. Dort steigen Gehälter früher und schneller.

Die Kehrseite ist allerdings: Man arbeitet oft doppelt so viel.

Wer dagegen den klassischen Weg in der Industrie geht, steigt meist langsamer auf. Dafür haben die Titel später oft deutlich mehr Substanz und reale Verantwortung.

Es gibt dazu einen alten Beraterspruch: „Großes Unternehmen, kleine Titel – kleines Unternehmen, große Titel.“

In kleinen Beratungen gibt es oft sehr schnell „Director“, „Vice President“ oder „Managing Director“. In einem großen Konzern dagegen ist ein Vice President fast schon ein Halbgott – sehr nah an der Vorstandsebene.

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Was passiert, wenn jemand aus der Beratung später in die Industrie wechseln möchte?

Dann geht er meistens im Titel runter.

Das klingt zunächst paradox, ist aber logisch. Ein „Vice President“ aus einer kleinen Beratung wechselt vielleicht in einen Großkonzern und wird dort plötzlich „Director“. Inhaltlich übernimmt er aber oft mehr Verantwortung als zuvor.

Der Grund ist einfach: Große Unternehmen haben viel mehr Hierarchiestufen und vergeben Titel deutlich vorsichtiger.

Viele Berater erleben deshalb beim Wechsel in die Industrie einen formalen Titelverlust – gewinnen aber gleichzeitig echte Führungsverantwortung, größere Teams und mehr operative Macht.

Und was halten Sie von den vielen „Head of“-Titeln auf LinkedIn?

Oft ehrlich gesagt nicht besonders viel.

„Head of“ ist extrem inflationär geworden. In manchen Unternehmen entspricht das gerade einmal Teamleiter-Ebene.

Gerade kleinere Unternehmen vergeben heute sehr schnell große Titel. Da gibt es dann „Head of People“, darüber noch einen „Director HR“, darüber einen „Vice President HR“ und am Ende noch einen „CHRO“.

Wir erleben insgesamt eine massive Titelinflation.

Sie sprechen von „Titelinflation“. Können Sie das konkret erklären?

Natürlich. Ein CIO – also Chief Information Officer – in einem Unternehmen mit 100 Mitarbeitern und ein CIO in einem Konzern mit 5.000 Mitarbeitern tragen denselben Titel. Die tatsächliche Verantwortung kann aber völlig unterschiedlich sein.

Oder nehmen wir den „CHRO“ – Chief Human Resources Officer. Das klingt nach Geschäftsleitung. Tatsächlich gehören viele dieser Personen gar nicht zur Unternehmensführung.

Das „C“ steht eigentlich für C-Level, also Geschäftsleitung oder Board Member. In vielen Fällen sind diese Personen aber überhaupt nicht Teil des Vorstands.

Das zeigt, wie vorsichtig man mit Titeln heute umgehen muss.

„Der Titel allein sagt fast nichts mehr aus“

Wie bewertet man dann überhaupt noch Lebensläufe?

Man darf sich niemals vom Titel blenden lassen. Die erste Frage muss immer sein: Wie groß ist das Unternehmen? Hat es 1000 Mitarbeiter oder 200.000? Wie komplex ist das Umfeld? Erst danach kann man den Titel überhaupt einordnen.

Noch wichtiger ist aber die Tätigkeit hinter dem Titel: Hatte die Person disziplinarische Führungsverantwortung? Wie viele Mitarbeiter wurden geführt? Gab es Profit-and-Loss-Verantwortung? Welche Bereiche waren unterstellt – nur Controlling oder auch Vertrieb, Produktion, IT?

Daraus ergibt sich die eigentliche Aussagekraft.

Wie kann man genau prüfen, was wirklich hinter einem Titel steckt?

Vieles ist öffentlich nachvollziehbar. Die Geschäftsleitung steht auf der Website, im Impressum oder im Geschäftsbericht. Dort sieht man sehr schnell, wer tatsächlich zur Unternehmensführung gehört.

Außerdem erkennt man viel im Gespräch selbst. Wenn jemand wirklich Teil der Geschäftsleitung ist, kann er klar erklären, wie Entscheidungen getroffen werden, welche Meetings stattfinden oder welche Verantwortung er trägt. Wer dagegen nur gelegentlich „hinzugeholt“ wird, ist meistens eben nicht Teil der Geschäftsleitung.

Es gibt viele Blender da draußen. Deshalb muss man immer hinter die Titel schauen.

Was wäre dann Ihr wichtigstes Fazit?

Der Titel sollte niemals der eigentliche Karrieretreiber sein. Entscheidend ist immer die Aufgabe hinter dem Titel: die Verantwortung, die Komplexität, die tatsächliche Führungsrolle.

Gerade erfolgreiche Karrieren entstehen oft dadurch, dass Menschen Chancen annehmen, Verantwortung übernehmen und flexibel bleiben – nicht dadurch, dass sie möglichst schnell den größten Titel bekommen.

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