Führungskräfte sind in der Coronakrise gefordert

Corona: Führen in der Krise – so gelingt es

Wir befinden uns aktuell alle in einer Ausnahmesituation. Wie gelingt es, sich als Führungskraft in Krisenzeiten von Corona richtig zu verhalten und Mitarbeitern eine Stütze zu sein? Viele Unternehmen gehen die Kommunikation in Krisenzeiten völlig falsch an. Ingenieur.de hat mit Kommunikationsexpertin Katja Nagel, Geschäftsführerin der Unternehmensberatung cetacea, gesprochen.

Manager

Führungskompetenz: Wichtig in Krisenzeiten.

Foto: panthermedia.net/pressmaster

ingenieur.de: Wie können Führungskräfte mit den Ängsten ihrer Mitarbeiter umgehen, zum Beispiel jetzt in der Coronakrise?

Nagel: Ganz besonders wichtig ist im engsten Team so viel Routine wie möglich aufrechtzuerhalten, denn in der Routine liegt sehr viel Kraft – oder aber in Ritualen. Auf der anderen Seite möchte das Team natürlich Vertrauen haben in die Führungskraft bzw. in die Ebene der Top-Manager. Wie entsteht Vertrauen bei uns allen? Indem wir das Gefühl haben, dass jemand in einer schwierigen Situation nicht wegguckt, sondern hinschaut. Das heißt, die Menschen wollen Mut. Ich glaube, dass gar nicht so viele Menschen ausgestattet sind mit der Gabe von Mut.

Aber in dieser Situation muss dieser Mut aufgebracht werden. Zu schauen, was ist der Worst Case, was ist der Best Case. Die meisten Menschen haben eher eine „Wegschau-Mentalität“. Zentral für Führungskräfte ist es, ganz eng dran zu bleiben und zu kommunizieren, welche Maßnahmen in Krisenzeiten getroffen werden. In klassischen Restrukturierungen stelle ich fest, dass die meisten nicht daran scheitern, dass Unternehmen keine Chance mehr gehabt hätten, sondern sie scheitern in der Regel daran, dass die Leute nicht frühzeitig hingeschaut haben. Mitarbeitern werden in solchen Fälle Informationen vorenthalten, anstatt alle mit ins Boot zu holen. Wenn man nichts sagt, verliert man als Führungskraft nicht nur die Deutungshoheit, sondern auch das Vertrauen der Mitarbeiter. Das Team sollte stets am eigenen Perspektivenprozess teilhaben können. Als letzter Punkt ist es wichtig, seine eigenen Befindlichkeiten und Gefühle in den Griff zu bekommen und zurückzustellen.

Das ist doch sicher sehr schwierig, vor allem in Zeiten der Coronakrise…

Ja, aber das kann man üben. Immer wieder geraten Führungskräfte in ihrer Laufbahn in solche Situationen, in denen sie härter entscheiden müssen, als sie möchten. Kühl auf eine Situation zu schauen, muss man üben. Mitarbeiter sind in Zeiten wie jetzt hypersensibilisiert. Wenn Führungskräfte in Zeiten von Corona keine klaren Aussagen treffen, heißt es im Team schnell: „Schau mal, die Nerven liegen bei ihm oder ihr auch schon blank.“

Diese Übung, sich selbst im Griff zu haben, können ja zum Beispiel junge Führungskräfte noch nicht haben. Was raten Sie Team-Leadern, die zum ersten Mal solch einen Job ausüben?

Ich würde in solch einer Situation raten, sich mit erfahrenen Führungskräften zusammenzutun. Alle sind von derselben Situation betroffen, daher würde ich immer den Kontakt zu anderen suchen. Viele junge Führungskräfte haben einen Mentor, der sie auch in Krisenzeiten begleitet. Es kann auch eine Person sein, zu der sie aufsehen. Zirkel zu bilden, in denen man sich austauscht, ist ebenfalls eine gute Idee. Ein kurzer Call von 5 Minuten pro Tag kann schon helfen. Man kann natürlich auch auf Coaches zurückgreifen, doch im Angesicht der kurzen Zeit und den schnellen Entwicklungen in der Coronakrise, ist davon eher abzusehen. Sich an Erfahrene zu wenden, ist aktuell der beste Rat.

Wenn wir jetzt mal aus der Mitarbeitersicht denken. Wie können Mitarbeiter ihre Sorgen und Ängste bei der Führungskraft platzieren?

Das Coronavirus stellt wirklich eine Ausnahmesituation dar. Seit dem Zweiten Weltkrieg haben wir keine solche elementare Krise erlebt. Das ist für alle ungewohnt. Was es von den Mitarbeitern jetzt braucht ist, auch mal ungewohnte Wege zu gehen. Vorschläge und Ideen sollten unbedingt an den Teamleiter herangetragen werden. Ich nenne Ihnen ein Beispiel, was wir bei uns in der Firma aktuell machen. Wir haben jeden Abend einen Call mit dem ganzen Team. 30 Minuten wird gefragt, wie es allen geht, und Ängste finden Gehör. Das kann man jetzt auch als Mitarbeiter dem eigenen Chef vorschlagen. Ich bin als Mitarbeiter ja kein Schaf, sondern kann eigene Ideen einbringen. Das wünschen sich Arbeitgeber ja auch. Auch unter Kollegen können Änderungen der Kommunikationswege besprochen werden. Warum nicht kommunizieren, dass man Angst hat. Über seine Gefühle zu reden, ist in der jetzigen Situation überhaupt nicht verwerflich.

Was ich auch empfehlen würde, ist moderne Online-Tools zu nutzen. Was in der jetzigen Zeit hilft, ist das Gesicht des anderen zu sehen. Also warum nicht dem Teamleiter eine Videokonferenz vorschlagen. Mein Vorschlag an Mitarbeiter: Holt Euch jetzt, was ihr braucht.

Also jetzt noch mehr kommunizieren und keine Scheu haben, sich anzuvertrauen…

Ganz genau, man muss ja auch mitbedenken, dass Führungskräfte durch die Coronakrise unter einer Doppelbelastung stehen. Sie müssen weiter ihr Geschäft machen und die Ängste und Nöte der Mitarbeiter begleiten. Maßnahmenpläne sind von der Führungskraft gefordert, sie betrachten mögliche Szenarien und vieles mehr. Für alle ist es aktuell mehr Arbeit. Vor allem, wenn man als Teamlead noch nicht so geübt ist, fällt es schwer zu bedenken, was den anderen gerade fehlt. Die Bedürfnisse gehen gerade sehr weit auseinander. Die Mitarbeiter wollen Klarheit und ein Vorbildcharakter, die meisten Vorgesetzten wissen gar nicht genau, was sie kommunizieren sollen, da aktuell alles unstetig ist. Das ist wirklich ein Spannungsfeld.

Porträt Katja Nagel

Katja Nagel berät Top-Manager, wie sie in Krisenzeiten gut führen können.

Foto: cetacea

Bin ich als Führungskraft eigentlich „verpflichtet“, mir alle Ängste meiner Mitarbeiter anzuhören? Im Zuge der aktuellen Doppelbelastung ist es doch nur menschlich, wenn man mal ein Anliegen des Mitarbeiters abweist, oder?

Ich denke, die Antwort wird jetzt vielen Führungskräften nicht gefallen, aber: Da müssen sie durch. Das ist Teil des Deals. Jeder Mitarbeiter und jede Führungskraft hat ja per Vertrag und entsprechender Rolle einen Deal mit dem Unternehmen. Und der Deal der Führungskraft ist es nun mal, sich um die Belange der Mitarbeiter zu kümmern und den Laden am Laufen zu halten. Das heißt sowohl aus Sicht des Unternehmens als auch aus Sicht der eigenen Verantwortung und moralischen Verpflichtung ist das der Job jeder Führungskraft. Die Menschen brauchen in der aktuellen Lage mehr Halt. Wo sollen sie auch hin? Mitarbeiter gehen nicht zum CEO, sie schauen auf ihren direkten Chef.

Also lautet die Antwort: Da muss man durch.

Ja, und für Führungskräfte gibt es da auch einen guten Trick, um bei all der Belastung auf sich selbst zu achten. Man kann sich vorstellen, dass man in seinem Inneren eine Art Topf hat, den man aufladen kann. Wenn die Mitarbeiter nun mit ihren Sorgen kommen, kann das den Energietopf etwas ausleeren. Das heißt, welche Gegenmaßnahmen habe ich, um den Topf wieder zu befüllen. Das kann die Familie sein, eigene Routine oder Sport. Die Führungskraft hat die Verantwortung, ein offenes Ohr für die Mitarbeiter zu haben und gut auf sich selbst zu achten. Nur wer fit ist, kann dieser Rolle gerecht werden.

Der Energietopf ist ein schönes Bild. Die Führungskraft hat also neben dem eigenen Job und der Führung des Teams auch eine hohe Eigenverantwortung. Kann man das so zusammenfassen?

Genauso ist es. Anders funktioniert es nicht, denn ansonsten hat man nicht die Kraft, um in Krisenzeiten zu bestehen und für andere da zu sein.

Man sagt ja immer so schön, dass man aus jeder Krise auch neue Chancen kreieren kann. Wie sehen Sie das? Welche Chancen können zum Beispiel aus der Coronakrise entstehen?

Das Bild nimmt man ja auch gerne zum Trost, allerdings sehe ich das durchaus so. Schwierige Zeiten härten uns ja auch ab und machen uns stärker. Diese Situation, die durch das Coronavirus entstanden ist, haben alle noch nicht so erlebt. Es gibt sicher kaum eine Führungskraft, die Vergleichbares erlebt hat. Doch man lernt in solchen Zeiten viel über sich selbst. Wie stark ist man selber eigentlich im Umgang mit dieser Situation? Beherrscht man die Unsicherheit, die nicht beherrschbar ist? Dieser Erkenntnisse können genutzt werden, zum Beispiel um Standfestigkeit auszubauen. Das zweite, was man erhält, sind Erkenntnisse über die Umwelt. Wie haben sich die Mitarbeiter in dieser Krise verhalten, wie habe ich mich selber verhalten. Insofern glaube ich, dass Führungskräfte viel über sich und über andere lernen. Ich denke, man lernt auch viel über das eigene Unternehmen. Wie muss ein Unternehmen in der Krise funktionieren? Eine Firma ist ja auch ein soziales Gefüge und wenn wir er es schaffen, das Miteinander zu festigen, sind wir stark.

Danke für das Interview!

Dr. Katja Nagel ist Geschäftsführerin der cetacea GmbH, zuvor war sie Kommunikationschefin von O2 Germany. Sie berät Top-Manager in Krisenzeiten. Dr. Katja Nagel hat mehr als 20 Jahre Erfahrung in Unternehmen und Beratung, insbesondere in den Bereichen Unternehmensentwicklung, Strategie, Marketing und Kommunikation.

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