„Dieses wirtschaftliche Honigschlecken ist vorbei“: Warum deutsche Unternehmen neue Manager brauchen
Plan B reicht nicht mehr: Oliver Kempkens erklärt, warum deutsche Unternehmen ihre Führungsteams für eine fragmentierte Welt neu aufstellen müssen.
Oliver Kempkens über neue Führungsanforderungen in einer fragilen Weltordnung.
Foto: Oliver Kempkens
Die globale Ordnung zerbricht, und der deutsche Mittelstand steht vor der existenziellen Aufgabe, seine Führungsetagen für eine radikal veränderte Welt aufzustellen. Durch seine seltene Kombination aus westlicher HR-Exzellenz und eigener Führungserfahrung in geopolitischen Krisenregionen schlägt Oliver Kempkens im Interview mit VDI nachrichten/ingenieur.de die perfekte Brücke zwischen strategischer Risikoanalyse und der harten Praxis im globalen Recruiting.
Inhaltsverzeichnis
- Wie die neue Weltordnung die Industrie verändert
- Warum Unternehmen heute mehr als einen Plan B brauchen
- Leadership in Krisenzeiten: Welche Führungskräfte Unternehmen jetzt brauchen
- Die alte Globalisierung kommt nicht zurück
- Globale Führung braucht lokale Kompetenz
- Standort Deutschland: Warum Spitzenkräfte ins Ausland abwandern
- Erfolgreich in einer fragmentierten Welt: Was Führungskräfte jetzt lernen müssen
- Zur Person: Prof. Dr. Oliver Kempkens
Wie die neue Weltordnung die Industrie verändert
VDI nachrichten / ingenieur.de: Herr Kempkens, viele Ökonomen sprechen derzeit von einer Zeitenwende in der Weltordnung – weg von der Globalisierung, hin zu einer multipolaren Blockbildung. Wie bemerken Sie das konkret bei Ihrer Arbeit als Executive Recruiter?
Oliver Kempkens: Derzeit merken wir es primär indirekt. Jedoch merken wir, dass die Überlegungen andere werden und sich viele die Frage stellen, wie es weitergeht. Die Globalisierung hört nicht auf, aber sie verlagert sich auf ganz bestimmte strategische Partner und Regionen, sie wird „präziser“. Die vermeintlich komplette marktwirtschaftliche Freiheit wird immer mehr durch den Verlust von Rechtssicherheit und Handelsembargos eingeschränkt; grundsätzliche Planbarkeit sowie geopolitische und transnationale Sicherheit spielen plötzlich eine völlig andere Rolle.
In den konkreten Suchmandaten erkennen wir das vor allem in den Hintergrundgesprächen. Da ist die Sorge groß, dass weitere Märkte wegbrechen, dass Zölle in den USA eingeführt werden oder dass immer schneller Sanktionen erlassen werden. Gerade über Sekundärsanktionen sind viele Unternehmen besorgt.
Wenn wir uns die Anforderungen an die Rollen anschauen, sind die Kompetenzen in den Anfragen meist noch recht abstrakt beschrieben. Es gibt punktuelle Ausnahmen: Wir sehen Industrieunternehmen, die ganz konkret jemanden für Middle East suchen oder ihr Headquarter und die Vertriebsstrukturen dorthin verlagert haben – der Konflikt mit und um den Iran ist eine weitere Herausforderung.
Ansonsten sind die Trends eindeutig: China spielt im Mittelstand wegen des zunehmenden Protektionismus und der Undurchlässigkeit der kommunistischen Partei zwar eine große, doch abnehmende Rolle; viele sind verunsichert. Dafür wird die Türkei als Mittelland zwischen dem Mittleren Osten und Osteuropa extrem relevant. Dubai war und ist interessant für Middle East. Afrika und der Mercosur-Raum spielen dagegen derzeit in den Suchanfragen noch eine untergeordnete Rolle.
Warum Unternehmen heute mehr als einen Plan B brauchen
Welche Auswirkungen hat es auf Industrieunternehmen, dass alles jetzt so ganz anders geordnet ist? Müssen sie immer einen Plan B haben?
Auf der einen Seite spüren die Unternehmen in Deutschland alle einen enormen Kostendruck, weil Deutschland die Nation der produzierenden Industrie ist. Auf der anderen Seite bedeutet die neue Weltordnung: Wenn ich keinen eigenen Footprint in Regionen wie dem Mittleren Osten oder der Türkei habe, sind erhebliche Investitionen notwendig. Wenn ich diese Märkte und die Region in der Vergangenheit primär über einen strategischen Partner bedient habe – und die jetzt selbstständig aufbauen möchte. Wir sehen zwar viele theoretische Überlegungen im Mittelstand, aber in der Praxis passiert noch zu wenig.
Dabei reicht ein Plan B heute längst nicht mehr aus, man braucht eigentlich auch einen Plan C. Betrachten wir das mal aus einer rein geopolitischen und militärischen Perspektive: Die Vereinigten Arabischen Emirate waren im Grunde immer ein Hochrisikoland. Das wollten viele vielleicht nicht wahrhaben, weil die „glitzernde“ Wahrnehmung eine andere war. Aber geografisch liegt die Region eingeebnet zwischen dem schiitischen Iran und dem wahhabitischen Saudi-Arabien. Wer sich militärische Analysen angeschaut hat, für den war völlig klar, dass der Iran im Falle eines Konfliktes nur asynchron antworten kann.
Insofern war es für Experten absolut keine Überraschung, dass der Iran US-Stützpunkte und US-Assets im Mittleren Osten angreift. Dass diese Situation eine ganze Region destabilisiert, liegt auf der Hand. Dazu kommt Israel; und selbst die Türkei ist aus unserer Sicht kein Partner, der absolute Sicherheit ausstrahlt: die Währungsstabilität, eine Sorge, dass Erdogan selbst imperialistische Züge annimmt und Abenteuer in der Region (Nordsyrien, Osttürkei, Aserbaidschan). Aber: Die Türkei wächst und ist derzeit ein guter Handelspartner.
Ergo: Man wird einen Plan C brauchen und gegebenenfalls auch einen Plan D, E und F. Diese Pläne können Zentralasien umfassen, den indischen Subkontinent oder Südostasien; aber auch Länder wie Nigeria. Unternehmen müssen sich strategische Pläne zurechtlegen und eine Führungsmannschaft aufbauen, die kulturell so versatil ist, dass es ihnen völlig egal ist, ob man sie im Mittleren Osten oder in Südostasien ins Feld schickt. Früher waren Hochtief oder Bilfinger gute Beispiele dafür: Die hatten weltweit Projekte – im Irak, in Libyen, in Lateinamerika, in Europa, in Russland und in den USA. Genau solche Profile brauchen wir wieder: Menschen, die kulturell extrem offen sind und keinerlei Berührungsängste haben.
Ein Management-Team aufbauen – heißt das dann mehr lokale Autonomie für die Regionen, dass die dort ihr eigenes Management haben und nicht mehr von der Zentrale aus Deutschland durchgegriffen wird?
In der Vergangenheit hat es durchaus funktioniert, solche globalen Projekte über ein starkes Zentral-Management aus Deutschland heraus zu steuern – Bilfinger, Hochtief oder auch Thyssenkrupp haben das bewiesen. Auf der anderen Seite sehen wir in der moderneren Tech-Welt, zum Beispiel bei SAP, dass es extrem erfolgreich sein kann, auf starke Manager direkt vor Ort in den Regionen zu setzen, teilweise auch über gezielte lokale Zukäufe wie bei SAP Arabia.
Am Ende ist die Struktur fast zweitrangig. Sie können das über eine dezentrale Organisation regeln, wenn Ihre Führungskultur ohnehin dezentral angelegt ist. Aber ich glaube fest daran: Es geht um die Person, nicht um die Struktur. Wenn ich ein internationales Geschäft aufbauen müsste, würde ich es über starke Manager vor Ort machen. Wenn du die richtigen Köpfe hast, kommt der Rest von ganz alleine.
Leadership in Krisenzeiten: Welche Führungskräfte Unternehmen jetzt brauchen
Ingenieure und Industrieunternehmen haben jahrzehntelang konsequent auf globale Wertschöpfung optimiert. Wird diese geopolitische Unsicherheit jetzt zu einer neuen technischen Randbedingung?
Definitiv, das wird und ist auch schon eine sehr harte neue Randbedingung. Das sieht man bereits heute in der Lieferkettendiskussion.
Inhabergeführte Familienunternehmen im verarbeitenden Umfeld hatten oft ein besseres Gespür dafür, wo die Abhängigkeiten liegen. Das ist die große Lehre für die gesamte Industrie. Man muss eigene Frameworks zur Risikoprüfung entwickeln. Es reicht nicht mehr, auf der Webseite des Auswärtigen Amts nach den aktuellen Reisehinweisen zu schauen. Jedes Unternehmen benötigt ein eigenes, tiefgehendes Risiko-Scoring in der Beschaffung. Das gab es zwar in Ansätzen immer schon, aber die Gewichtung dieses Faktors muss jetzt drastisch nach oben geschraubt werden.
Kann man inzwischen von einer Neudefinition von Leadership in diesen Zeiten sprechen?
Ich weiß noch nicht, ob man es komplett neu definieren muss. Für mich ist es eher eine Rückbesinnung auf das echte, kompromisslose Unternehmertum. Es bedeutet, wieder etwas mehr Ellbogen zu zeigen, härtere Entscheidungen zu treffen und eine völlig andere Risikobewertung an den Tag zu legen. All diese Facetten spielten in den letzten 25 bis 35 Jahren kaum eine Rolle, weil wir einen harmonischen, globalen Markt hatten, auf dem es fast ausschließlich um den „freundlichen“ Wettbewerb ging.
Dieses wirtschaftliche Honigschlecken ist vorbei – und zwar erst mal langfristig. Wir steuern auf eine lange Phase von Rechtsunsicherheit, politischem Misstrauen und dem harten Kampf um die Narrativhoheit zu. Wenn Sie heute Neugeschäft in Regionen wie dem Nahen Osten, der Türkei, Armenien oder Aserbaidschan machen wollen, spielen Themen wie Compliance in allen Bereichen eine völlig andere Rolle.
Wir brauchen heute Führungskräfte, die ein internationales Mindset und kulturelle Offenheit besitzen, aber on the ground extrem anpassungsfähig agieren. Man darf seine eigenen Werte nicht verleugnen, muss aber in der Lage sein, die Akteure vor Ort zu verstehen, formelle und informelle Netzwerke aufzubauen und pragmatische Lösungen zu finden. Diese Phase gab es in den 70er-, 80er- und 90er-Jahren schon einmal. Hochtief und viele andere deutsche Hidden Champions sind dafür ein gutes Beispiel.
Die alte Globalisierung kommt nicht zurück
Viele in der Industrie hoffen aber insgeheim zyklisch, dass alles wieder so wird wie früher und machen weiter wie bisher. Ist diese Hoffnung berechtigt?
Zyklisch ist in der Wirtschaft fast alles, die Frage ist nur, in welchen Zeiträumen wir denken. Wenn ich die heutige geopolitische Situation mit der von vor zehn oder zwölf Jahren vergleiche, bin ich mir absolut sicher: Eine so stabile, harmonische globale Weltordnung wie damals werde ich in meinem geschäftlichen Leben nicht noch einmal sehen. Darauf zu hoffen, ist naiv. Wir müssen uns darauf einlassen, dass bestimmte Regionen ihre Unabhängigkeit sehr aggressiv fordern und leben werden.
Das müssen Unternehmen akzeptieren und mit der eigenen Unternehmenskultur und den hiesigen Compliance-Vorschriften in Einklang bringen. Das wird eine immense operative Herausforderung, aber wie gesagt: Vor 40 Jahren haben deutsche Unternehmen das auch schon erfolgreich gemeistert.
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Heißt das, „internationale Erfahrung“ wird heute komplett neu bewertet?
Ja, das wird sie. Und diese internationale Erfahrung sollte keine „Google-Maps-Erfahrung“ sein. Das Reisen nach Brasilien heute ist überhaupt nicht mehr zu vergleichen mit dem Reisen nach Brasilien vor 20 Jahren. Darum wird es nicht gehen. Goethe sagte mal: „Reisen und Lesen bildet“ – aber damit meinte er ganz sicher nicht das Scrollen auf dem Bildschirm.
Das Entscheidende ist heute: Haben Sie echte Kontakte vor Ort? Kennen Sie Land und Leute tiefgehend? Beherrschen Sie im Idealfall die Sprache? Es geht um Präzision. Je nach Industrie reicht es nicht mehr, grob „Südeuropa“ abzudecken. Sie müssen die Automobilindustrie oder die spezifische Automobilzulieferindustrie in Norditalien im Detail kennen und einen sehr präzisen, direkten Zugang zu den Akteuren haben. Die Profile spitzen sich massiv zu. Reine Generalisten werden es in Zukunft deutlich schwerer haben.
Globale Führung braucht lokale Kompetenz
Sucht man dann vermehrt sogenannte „G-Lokalisten“ – also Führungskräfte, die global denken, aber einen sehr starken Bezug zum Lokalen haben?
Ja, das ist ein hervorragender Begriff. Genau darum geht es: Ein internationales Mindset und eine tiefe kulturelle Offenheit mitzubringen, aber gleichzeitig den Partner on the ground wahrzunehmen, zu verstehen, zu bedienen und maßgeschneiderte, lokale Lösungen zu finden.
Warum tun sich deutsche Unternehmen bei der Besetzung solcher pragmatischen Rollen so schwer? Warum klaffen die geopolitische Analyse und das konkrete Recruiting oft so weit auseinander?
Weil viele Eigentümer das Problem zwar theoretisch sehen, es aber nicht laut aussprechen wollen und bei der Suche stattdessen die eierlegende Wollmilchsau erwarten. Und das scheitert krachend an der Realität.
Die deutschen Unternehmen haben gewaltige Nachfolgeprobleme, zahlen ehrlicherweise aber oft auch keine marktgerechten Spitzenlöhne. Und dann fordern sie den perfekten Kandidaten: Er soll bitte schön maximal 36 Jahre alt sein, am besten schon erfolgreich selbst gegründet haben, absolut unternehmerisch ticken, sich im Familienunternehmen nahtlos einfügen und das Ganze dann für 150.000 € Fixgehalt ohne jegliche langfristige Incentives (LTI) machen. Da muss ich den Eigentümern ganz nüchtern sagen: Wer schon mal erfolgreich gegründet und Fremdkapital bewegt hat, der hat ganz andere Summen verdient und im Erfolgsfall 1 Mio. € auf dem Konto. Warum sollte der zu diesen Bedingungen zu Ihnen wechseln? Das gibt es einfach nicht. Diese Diskussionen führe ich öfter, als Sie denken. Allen ist klar, dass wir uns internationalisieren müssen, aber uns geht es in Deutschland unterm Strich anscheinend immer noch zu gut, um den Schmerz zu spüren. Das ist leider tragisch.
Erschwert diese Haltung auch die Nerven der Recruiter?
Oh ja, man braucht in diesem Job definitiv starke Nerven, auch wenn er sehr viel Spaß macht und erfüllend ist. Aber: Wir sind Dienstleister. Da ist es schon ab und an so, dass wir das Gefühl haben, dass die Notwendigkeit gesehen wird, aber die Konsequenz noch fehlt.
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Standort Deutschland: Warum Spitzenkräfte ins Ausland abwandern
Ist Deutschland denn generell für ausländische Führungskräfte noch attraktiv genug oder gibt es bereits Talentverschiebungen?
Das kommt stark auf die jeweilige Industrie an. Intellektuelle Industrien, das produzierende Gewerbe und das klassische Industrial Manufacturing sind vom Ausbildungsstand, den Möglichkeiten und der technologischen Substanz her für ausländische Toptalente nach wie vor extrem reizvoll. Aber wenn wir über das reine Gehaltsniveau im Verhältnis zur Belastung sprechen, gibt es mittlerweile wesentlich attraktivere Märkte – allen voran die USA, aber auch Österreich, die skandinavischen Länder oder der Nahe Osten. Zudem darf man einen Faktor nicht unterschätzen: Früher hat man gesagt, China sei ein riesiger Exportmarkt für Talente. Heute werden die Chinesen in Europa und den USA perfekt ausgebildet, gehen zurück in ihre Heimat und besetzen die Positionen selbst. Da braucht man keine Ausländer mehr, zumal es dann ohnehin an der Sprache hapert.
Eine signifikante Talentverschiebung aus dem Ausland nach Deutschland sehen wir noch nicht. Was wir aber sehr wohl sehen, ist eine massive Abwanderung von deutschen Topführungskräften. In meinen täglichen Gesprächen sagen mir mittlerweile rund 20 % der absoluten Spitzenkandidaten: „Spannendes Unternehmen, Herr Kempkens, aber ich suche ganz gezielt nur noch in der Schweiz oder in Österreich. Für eine Rolle in Hamburg, Frankfurt oder Düsseldorf bin ich nicht mehr offen.“ Das finde ich eine erschreckend hohe Zahl. Das Steuerniveau in Deutschland ist einfach zu hoch und das Netto-Lohnniveau im internationalen Vergleich schlicht schlecht. Das ist ein heftiges Alarmsignal für unseren Standort.
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Welche strategischen Wege sollten deutsche Firmen stattdessen gehen, um in dieser fragmentierten Welt erfolgreich und handlungsfähig zu bleiben? Gibt es funktionierende Praxisbeispiele?
Der erste zwingende Schritt: Deutsche Unternehmen müssen endlich viel aktiver in die politische Gestaltung gehen. Am Ende geht es hier um nackten Standortschutz. Wenn in den USA ein Unternehmen mit 5000 Mitarbeitern standardmäßig 100 bis 150 Lobbyisten in Washington beschäftigt, sind es bei einem vergleichbaren deutschen Betrieb in Berlin vielleicht gerade mal fünf bis zehn. Dabei findet so viel entscheidende Gesetzgebung direkt vor unserer Haustür in Deutschland und in Brüssel statt! Da passiert auf der soften, strategischen Seite einfach viel zu wenig.
Der zweite Hebel sind pragmatische Kooperationen und Partnerschaften vor Ort. Man muss vermehrt über offene Handelsvertreter oder direkt über die Außenhandelskammern (AHKs) der IHK gehen, um in Märkte reinzukommen, die man vorher gar nicht auf dem Schirm hatte. Das ist ein mittelfristiger Prozess, das braucht Zeit – und genau deshalb muss man heute damit beginnen.
Viele deutsche Führungskräfte sind in dieser Hinsicht einfach schlecht aufgestellt. Das ist ein fundamentales Ausbildungsproblem in unserem Land. Zu echter Geopolitik gehört eben zwingend dieses gesamte Thema Cultural Understanding, Cultural Sensing und das Beherrschen von Sprachen.
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Erfolgreich in einer fragmentierten Welt: Was Führungskräfte jetzt lernen müssen
Welchen finalen Rat würden Sie einer Führungskraft aus der Industrie geben, damit sie oder er in dieser fragmentierten Welt erfolgreich bleiben kann?
Absoluten Pragmatismus an den Tag legen und die eigenen Werte niemals verleugnen. Es wird unerlässlich sein, Sprachen und fremde Kulturen zu lernen. Das bedeutet auch, sich in der Freizeit ernsthaft mit diesen Regionen auseinanderzusetzen. Wenn ich eine Führungskraft bin, muss ich dann im Urlaub zum zehnten Mal nach Spanien fliegen? Vielleicht sollte ich mit der Familie einfach mal ganz bewusst woanders hinfahren, um Land und Leute kennenzulernen und ein echtes Gespür dafür zu bekommen, wie andere Wirtschaftsregionen ticken.
Viele Unternehmen müssen sich jetzt strecken und dürfen sich nicht auf den Lorbeeren der Vergangenheit oder auf ihrem vorhandenen Eigenkapital ausruhen – das gilt ganz besonders für familiengeführte Betriebe. Eine konsequente Risikobetrachtung und der radikale Versuch, Abhängigkeiten zu reduzieren – so wie es die Bundesregierung im Bereich Energie ja gezwungenermaßen auch vorexerziert hat –, sind absolut notwendige Schritte. Man muss sich diversifizieren, auch wenn dadurch die operative Umsetzung im Alltag wesentlich anspruchsvoller und komplexer wird.
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