„Gründer investieren zu viel Zeit in nette Spielereien“
Jedes Start-up träumt vom großen Coup. Bernd Greifeneder ist er gelungen. Gemeinsam mit zwei Kollegen hat er die Softwareschmiede Dynatrace gegründet und sechs Jahre später für 180 Millionen Euro verkauft. Wir haben mit dem erfolgreichen Gründer, Self-Made-Millionär und Erfinder gesprochen.
Bernd Greifeneder hat die Softwareschmiede Dynatrace gegründet und für 180 Millionen Euro an das US-amerikanische Softwareunternehmen Compuware verkauft. Heute führt der Linzer das Softwareunternehmen als Technischer Chef (CTO) weiter. Auf Kongressen gibt der Inhaber mehrerer Patente sein Wissen an Gründer weiter. Sein Credo: „Man muss verstehen, wo der Kunde einen Schmerz verspürt. Dann ist er auch bereit, Geld für eine Lösung zu bezahlen.“
Foto: Dynatrace
ingenieur.de: Herr Greifender, wie haben Sie Ihre Marktlücke im IT-Monitoring gefunden?
Bernd Greifender: Ich war 26 und arbeitete als Chefentwickler in einer Firma, die ein Softwareprodukt für Leistungstests für Onlineshops hatte. Mit dieser Software konnten Kunden feststellen, ob ihr Online-Shop der Last der zu erwartenden Kundenzugriffe von außen gewachsen war und diese stemmen konnte. Dieses Lasttestprodukt war einerseits sehr erfolgreich, aber es war andererseits sehr frustrierend für Kunden, denn wir konnten nur festhalten, dass es ein Problem mit der Performance – irgendwo im Software- und Hardwaresystem – gab. Wir wollten und mussten aber wissen, wo und warum. Das hat mich auf die Idee gebracht, ein kleines Programm zu entwickeln, nämlich einen Agenten der auf die Softwaresysteme gespielt wird, und der die Fehler diagnostiziert, quasi wie ein kleiner Spy. Ich habe dann gekündigt und zuhause ein Jahr lang Basisforschung und -entwicklung betrieben.
Ganz schön mutig. Was hat Sie so sicher gemacht, dass Ihre Idee erfolgreich sein könnte?
Damit eine Geschäftsidee erfolgreich ist, muss sie einen echten Mehrwert liefern. Man muss verstehen, wo der Kunde einen Schmerz verspürt. Dann ist er auch bereit, Geld für eine Lösung zu bezahlen. Viele Gründer investieren viel Zeit und Energie in nette Spielereien, die dem Anwender aber keinen wirklichen finanziell bewertbaren Vorteil bringen.
In meinem Fall war der Nutzen relativ einfach quantifizierbar. Der Agent konnte dem Kunden sagen, warum seine Software nicht funktioniert. Das hat mich angetrieben, wobei ich zwischendurch auch Zweifel hatte. Es gab bereits drei Firmen mit dem Versprechen einer ähnlichen Technologie. Von denen musste ich mich stark genug absetzen.
Welche Fehler begehen Gründer noch?
Es ist wichtig, ein breit aufgestelltes Basisteam zu haben. Damals wollte ich das Unternehmen gemeinsam mit einer Marketingexpertin gründen. Zum Glück hatte unser Seedfinanzierer, die Förderbank AWS, darauf bestanden, dass wir noch einen Finanzexperten mit ins Boot holen. Ich bin Techniker, da unterschätzt man schnell die Kosten und die Entwicklungsdauer bis zur Marktreife.
Dann machen viele Gründer den Fehler, dass sie mit dem falschen Geldgeber zusammenarbeiten. Der beste Investor ist nicht zwangsläufig der, der das meiste Geld gibt. Sondern derjenige, der die Idee und den Markt versteht. Wir haben mit sehr vielen unterschiedlichen Investoren gesprochen bis wir den richtigen Partner gefunden haben. Bei unserem Geschäft war es auch wichtig, dass der Investor international aufgestellt ist, mit einer Dependance in den USA.
Warum denn das?
In Österreich hätten wir eine Handvoll Kunden gehabt, auf dem deutschen Markt wären es vielleicht nochmal 50 dazu gewesen. Davon kann man nicht leben. Außerdem besteht dann immer die Gefahr, dass ein größeres Unternehmen kommt und den Markt übernimmt. Für mich war von Anfang an klar, dass wir nach Amerika expandieren müssen. Aus diesem Grund haben wir uns entschieden einen amerikanischen Investor ins Boot zu holen, der half ein US-Vertriebsteam aufzubauen. Als der Zeitpunkt für den Verkauf unserer Agenten- und IT-Monitoringlösung gekommen war, haben wir uns für einen amerikanischen Geschäftspartner entschieden, der bereits einen guten globalen Vertrieb hatte und international aufgestellt war.
In Ihren Vorträgen sprechen Sie gerne vom „Innovator’s Dilemma“. Vom Spagat zwischen der Bedienung einer wachsenden Kundenbasis und der Entwicklung neuer Ideen. Wie schaffen Sie es, neben dem Tagesgeschäft, Innovationen voran zu bringen?
Wir versuchen in unserem Unternehmen eine gewisse Startup-Kultur aufrecht zu erhalten. Unsere Mitarbeiter bekommen ein paar Tage pro Monat Zeit, um sich mit Dingen außerhalb der Roadmap zu beschäftigen. Dabei sollen sie sich immer fragen: Wo gibt es einen Kundenschmerz und mit welcher Lösung könnte dieser aufgelöst werden.
Darüber hinaus haben wir in Linz ein F&E-Zentrum mit einer Innovationskeimzelle, die wie ein Spin-off funktioniert. Wenn wir dann einen Prototyp haben, setzen wir diesen zunächst nur bei ausgewählten Kunden um, die Neuem sehr offen gegenüberstehen oder einen hohen Druckpunkt haben, beispielsweise bei Connected oder autonomen Automotive-Lösungen. In diesem Umfeld werden unsere Innovationen sehr schnell zu Enterprise-Lösungen und monetarisieren sich. Wenn die Zeit dann reif ist, bieten wir diese unserer breiten Kundenbasis an, und integrieren das neue Produkt in unseren Vertrieb.
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