Warum Innovation Unternehmen zerstören kann

Innovationen sind unersetzlich, damit einem Unternehmen der Sprung in die Zukunft gelingt. Doch welche Art Innovationen bringen einen Anbieter maßgeblich nach vorn? Im Innovationsmanagement geht es grundsätzlich um:

• evolutionäre Innovationen, die Bestehendes optimieren,
• radikale Innovationen, die disruptiv Neues erschaffen.

Was unterscheidet evolutionäre und radikale Innovationen?

Bei evolutionären Innovationen geht es vorrangig um das Alltagsgeschäft, um interne operative Verbesserungen und die Optimierung des Kundennutzens. Radikale Innovationen umfassen neue Produktkategorien, neuartige Serviceangebote und gänzlich neue Geschäftsmodelle.

Das Wort „radikal“ stammt vom lateinischen „radix“, was so viel wie „Wurzel“ bedeutet. Etwas, das radikal ist, ist demnach nicht zwangsläufig aggressiv, sondern bedeutet zunächst einmal nur, dass es die Wurzel, die fundamentale Basis, das wesentliche „große Ganze“ und den Kern des Unternehmens betrifft.

Disruption durch radikale Innovationen

Eine Business-Disruption kreiert bislang noch nicht existierende Märkte. Dabei werden etablierte Unternehmen, tradierte Technologien, übliche Dienstleistungen und althergebrachte Wertschöpfungsketten durch etwas radikal Neues abgelöst und dabei meist komplett verdrängt. Disruptive Innovationen werden großteils von Branchenfremden erschaffen.

Sie treffen den Markt meist „überraschend“ und „plötzlich“. Sind sie für die Menschen vorteilhaft, setzen sie sich in Zeiten der Supervernetzung rasend schnell durch. Und jedes Mal, wenn eine neue Technologie eine alte ersetzt, werden Arbeitsplätze zerstört und neue geschaffen, steigen Unternehmen auf oder ab, verändern sich Zeitgeist und Konsumverhalten.

Woran evolutionäre Innovationen oft scheitern

Evolutionäre Innovationen sind darauf gerichtet, die Leistungsfähigkeit vorhandener Produkte in bestehenden Märkten zu steigern. Solche Innovatoren machen mehr vom Gleichen, nur das immer besser. Mit optimierten Leistungsmerkmalen versuchen sie, ihren Wettbewerbern davonzueilen. Doch genau mit diesem Bestreben gehen sie am Ende häufig über ihr Ziel hinaus.

Systemfehler „Overengineering“ vermeiden

Solches „Overengineering“ bietet den Kunden mehr, als diese brauchen, und auch mehr, als diese bereit sind, dafür zu bezahlen. Damit sinken bei steigenden Kosten die Margen. Wenn zudem die im Markt erwünschten Leistungsmerkmale rasch kopiert werden können, werden alle Produkte einer Kategorie immer gleicher. So gerät schließlich der gesamte Markt in den Preiswettbewerb.

Der typische Lebenszyklus eines Produkts

Machen wir uns in diesem Zusammenhang noch mal kurz mit dem typischen Lebenszyklus eines Produktes vertraut. Es umfasst folgende vier Phasen:

• die Funktionalität,
• die Zuverlässigkeit,
• die Convenience,
• den Preis als solchen.

Zu Beginn des Lebenszyklus, wenn noch kein anderes Produkt die funktionalen Anforderungen erfüllt, ist im Wettbewerb die Produktfunktionalität entscheidend.

Sobald mehrere Produkte die Anforderungen an die Funktionalität glaubhaft erfüllen, basieren Kunden ihre Kaufentscheidung auf das nächste Kriterium, die Zuverlässigkeit. Nicht länger die Funktionalität allein ist dann ausschlaggebend, vielmehr werden nun die zuverlässigsten Anbieter und die zuverlässigsten Produkte vorrangig nachgefragt.

Wie im Markt eine Abwärtsspirale entsteht

Sobald mehrere Anbieter die Zuverlässigkeitskriterien bestens erfüllen, verschiebt sich der kaufentscheidende Faktor hin zur Convenience. Kunden ziehen die Produkte mit der höheren Bequemlichkeit vor und kaufen bei Anbietern mit den benutzerfreundlichsten Geschäftsabläufen. Wer die höchste Convenience bietet, liegt in der Gunst vorn.

Werden schließlich auch die Anforderungen an Convenience von mehreren Anbietern und Produkten gleichermaßen gut erfüllt, verschiebt sich das kaufentscheidende Kriterium hin zum Preis. Dieser ist nun das ausschlaggebende Element. So beginnt für alle im Markt eine Abwärtsspirale, die nur die Billigsten überleben.

Mit evolutionären Innovationen kommt man nicht weit

Mit evolutionären Innovationen, und seien sie noch so klein, versuchen die Anbieter einen Austritt aus diesem Teufelskreis und eine Aufwärtsmigration in Premiummärkte. Doch damit haben sie höchstens vorübergehend Erfolg. Denn Anbieter, die ausschließlich evolutionär innovieren, fokussieren auf das zeitnahe Fortkommen des Unternehmens und auf schnell zu erreichenden Profit.

Das macht sie kurzsichtig für Langzeitfolgen und hindert sie daran, rechtzeitig in radikale Innovationen zu investieren, um damit neue Märkte genau dann zu erschließen, wenn die alten es nicht mehr bringen. Sprich: Sie verteidigen ihren Vorsprung reaktiv, statt sich proaktiv zukunftsfähig zu machen. Was übermorgen der Renner sein soll, müssen wir heute vorbereiten. Dies benötigt Vorlauf und eine Menge Ressourcen.

Radikale Innovationen brauchen sehr viel Vorlauf

Für viele Unternehmen klingt Zukunft nach irgendwann. „Dafür haben wir gerade keine Zeit“, heißt es dort. „Das nächste Quartal steht vor der Tür, und die Zukunft läuft uns ja nicht davon.“ Besser wäre es wohl, Bedrohungen zu erkennen, wenn sie noch klein sind, und Chancen zu nutzen, solange sie von anderen noch nicht entdeckt worden sind. Denn „später“ heißt in Hochgeschwindigkeitszeiten sehr schnell „zu spät“.

Wer erst dann erschreckt losrennt, wenn der Umsatzzenit überschritten ist und die Newcomer sich schon breitzumachen beginnen, holt die verlorene Zeit nicht mehr auf. Zunächst sinken die Margen, dann die Erträge. Schließlich lässt sich der benötigte Vorlauf nicht mehr finanzieren, denn für Investitionen fehlt nun das nötige Geld. Sehr viele etablierte Unternehmen haben sich in dieses Dilemma hineinmanövriert.

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Radikale Innovationen haben es oftmals schwer

Stammkunden haben oft zunächst keine Verwendung für disruptive Produkte. Werden sie danach befragt, winken sie uninteressiert ab. Der mit kurzfristigen Umsatzzielen konfrontierte Vertrieb hat weder Zeit noch Interesse, nach neuen Kundensegmenten zu suchen. Zudem werfen radikale Neuheiten noch keine Kennzahlen ab, mit denen man planen könnte. Ein Albtraum für risikoscheue Manager und etablierte Controller.

Aus all diesen Gründen entwickeln klassische Unternehmen unglücklicherweise Entscheidungsroutinen, die systematisch jene Ideen verwerfen, die ihnen langfristig Erfolg bescheren könnten. Wie Sie sich aus solch fatalen Entscheidungsroutinen lösen, Innovationen kreieren, die der Markt tatsächlich will, und die dazu notwendigen Innovationsprozesse gestalten, habe ich in „Zukunft meistern“ ausführlich beschrieben.

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