Projektmanagement, Projektarbeit

In den Medien tauchen immer wieder Schlagzeilen auf, die zeigen, was ein löchriges Projektmanagement bewirken kann: So kostet EADS die verzögerte Auslieferung des Airbus A400M möglicherweise 5 Mrd. Euro. Das Prestigeprojekt A380 führte beim gleichen Unternehmen aufgrund mehrfacher Verzögerung zu Vertragsstrafen und höheren Entwicklungskosten, einmal abgesehen vom Prestigeverlust. Ein anderes Beispiel ist der Kölner U-Bahn-Bau. Hier hat man sich bewusst oder unbewusst in der Kostenkalkulation für das Projekt vergriffen. Die ursprüngliche Kalkulation von 630 Millionen Euro liegt um sage und schreibe 50% zu niedrig. Aber auch die beim Elchtest gekippte A-Klasse von Mercedes und seinerzeit der Fehlstart der Ariane-Rakete sind weitere gute Beispiele für ein fehlerhaftes Projektmanagement.

Einführung

Allgemeine Beschreibung

Gerade in einem Zeitalter, wo die Ertragssituation von Unternehmen stärker denn je von Neuentwicklungen abhängt, deren Erfolg auf der Schnelligkeit und Wirtschaftlichkeit des Entwicklungsprozesses beruht, entscheidet die Qualität des Projektmanagement wesentlich über die Unternehmenszukunft mit.

Konfuses Projektmanagement führt bei innovativen Projekten zwangsläufig zu wesentlichen Abweichungen von den vereinbarten Zielgrößen. Diese bestrafen (auch interne) Auftraggeber mit der Verweigerung der Leistungsabnahme oder der Forderung aufwendiger Nachbesserungen und Preisreduktionen. Die Wirtschaftlichkeit des Projektes und das Image (möglicherweise sogar der Bestand) des Unternehmens stehen auf dem Spiel. Die Gefahr, das Projekt „in den Sand“ zu setzen, wächst mit steigendem Komplexitäts- und Innovationsgrad sowie zu leistender Durchsetzungsarbeit.

Auch bei konfusem Projektmanagement stehen irgendwann die Lösungen. Die Frage ist nur, zu welchem Preis und mit welcher Qualität die Projektleistung erstellt wird. So sorgen umfangreiche Gegensteuerungsmaßnahmen für überflüssigen Stress bei Projektleiter, Projektteam, dem Kunden und der internen Organisation. Wer nicht plant, muss sich nicht nur spontan auf unvorhersehbare, sondern auch auf vorhersehbare Probleme einstellen. Der Projektverlauf gleicht bei konfusem Projektmanagement einer Achterbahnfahrt mit unbekanntem Ausgang.

Kein Wunder also, dass Unternehmen gerade auch bei der Recrutierung von Ingenieurnachwuchs- und Führungskräften immer mehr auf Kenntnisse im Projektmanagement schauen und diese im Mittelpunkt vieler Assessment Center stehen. Gemeint sind damit Fähigkeiten, ein Projekt planerisch anzugehen. Die Planung von Projektstrukturen, Abläufen, Meilensteinen, Terminen, Zeiten, Ressourcen, Kosten und Projektrisiken sollten mithin jedem Absolventen geläufig sein. Neben diesen eher methodischen Kenntnissen versteht ein guter Projektmanager aber auch, aus x-Personen ein funktionierendes Team zu formieren und das Projekt gegenüber dem Umfeld zu „verkaufen“ und „durchzusetzen“.

Theorie und Praxis

Nur selten sieht die Theorie wie die Praxis und die Praxis wie die Theorie aus.
So können Bücher, Seminare, Fallstudien zu Schlüsselqualifikationen nicht immer vollständig alle praktischen Problemstellungen zu einem Thema und alle speziellen Randbedingungen des einzelnen Arbeitsplatzes berücksichtigen. Ausführungen aus Seminaren und Büchern treffen deshalb so gut wie nie in Reinkultur auf die Praxis zu.

Bei der Anwendung des Gelernten am Arbeitsplatz stellen sich schnell Hürden und Schranken in den Weg. Möchte man die neuen Erkenntnisse dennoch anwenden, bedarf es mehr oder weniger Fantasie. Möglicherweise muss die Reinkultur verlassen und praxisfähige Abwandlungen, z.B. von Methoden und Instrumenten, kreiert werden. Häufig reicht es auch, die wenigen Punkte aus Büchern und Seminaren heraus zu filtern und anzuwenden, die in der Praxis am ehesten weiterhelfen.

Die obige Erkenntnis sollte nicht übersehen werden, geht es um die Fähigkeiten zu den einzelnen Schlüsselqualifikationen. Sicherlich können die umfangreich dargestellten Fähigkeiten nicht komplett im Bewerbungsprozedere untergebracht werden. Das Studium der Schwerpunkte soll aber zu einer höheren Sensitivität für die Qualifikation führen. Danach muss jeder selbst entscheiden, welche Punkte für den beworbenen Arbeitgeber bedeutend sein könnten, welche er davon aufgreifen möchte und ob er dies in der schriftlichen Bewerbung oder im Vorstellungsgespräch macht.

Bezeichnungen

Aus den Stellenangeboten lässt sich teilweise sehr direkt die Bedeutung der Projektarbeit und des Projektmanagement entnehmen. In seltenen Fällen finden sich die Begriffe „Projektingenieur“ und „Projektmanager“ explizit in der Positionsbezeichnung, etwa „Projektleiter Entwicklung“. Häufiger weist die detaillierte Beschreibung einzelner Aufgaben und Anforderungen auf die Bedeutung unmissverständlich hin, indem der Begriff „Projekt“ aufgeführt wird, z.B. „Planung und Controlling der Entwicklungsprojekte“ oder „Verantwortung von Logistikprojekten von der Analyse bis zur Konzeption“.

Wie wichtig die Projektarbeit ist, lässt sich im Grunde nur aus der genaueren Betrachtung aller im Text der Anzeige genannten Aufgaben und Anforderungen ableiten. Pauschal kann festgestellt werden, dass überall dort, wo es überwiegend um die Entwicklung, Einführung und Optimierung neuer Strukturen, Abläufe, Technologien, Standards und Produkte bzw. Dienstleistungen geht, die Themen Projektarbeit und Projektmanagement eine große Rolle spielen. Daher dürften die Pesonalentscheider im Verlaufe des gesamten Bewerbungsprozesses verstärkt nach entsprechenden Qualitäten des jeweiligen Kandidaten Ausschau halten.

Hin und wieder ergibt sich die Bedeutung der Projektarbeit aus Hinweisen in der Stellenausschreibung wie: „Erfahrungen in projektorientierter Arbeitsweise, Bereitschaft in nationalen und internationalen Projekten mit zu arbeiteten, Projektleitungserfahrung, Erfahrung im Projektmanagement, Fähigkeit, komplexe Projekte zu managen.“ In wenigen Fällen signalisieren geforderte Softwarepakete für das Projektmanagement die Wichtigkeit, z.B. MS-Project.

Die nachstehenden Ausführungen zeigen Ihnen, worüber Sie im Bewerbungsprozedere schreiben und sprechen sollten, um Fähigkeiten zur Projektarbeit und zum Projektmanagement aufblitzen zu lassen.

Schlüsselqualifikation

Schwerpunkt 1

Persönliche Fähigkeiten von Projektleitern und Projektmitarbeitern

  • Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit Kollegen aus den verschiedensten technischen und kaufmännischen Abteilungen, Betriebsrat usw.
  • Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit Externen aus Forschungseinrichtungen, Ingenieurbüros, sonstigen Dienstleistungsunternehmen, Zulieferern, Kunden
  • Akzeptanz von Persönlichkeiten unterschiedlichster Erfahrungen, Altersgruppen, Hierarchieebenen, Herkunftsländer
  • Flexibilität, sich auf ständig neue Aufgabenstellungen (meist) aus allenProjektphasen einzustellen, und Bereitschaft, innovative Arbeit zu leisten
  • Toleranz für unterschiedliche Ansichten zum Projekt: Kunde, Vertrieb, Entwicklung, Produktion, Qualitätssicherung, Logistik u.a.
  • Strukturiertes, systematisches, geplantes Vorgehen im Projekt: „Sage mir, wie ein Projekt beginnt, und ich sage, dir wie es endet!“
  • Bereitschaft Projektaktivitäten unter ständigem Termin- und Erfolgsdruck zu erledigen – meist neben dem üblichen Tagesgeschäft
  • Realistische Sichtweise: Der Projektleiter entwickelt Visionen und „verkauft“ sie an den Auftraggeber. Als Realisierer muss er sich aber auch an den Versprechungen messen lassen!
  • Hohes Engagement: der Projektleiter als unermüdlicher Macher, Motor, Vorantreiber, Dampfwalze, Kümmerer, Feuerwehrmann, Vorbild für alle Projektbeteiligten

Schwerpunkt 2

Fähigkeiten zur Initiierung des Projektes

  • Vortragen der Projektidee: Problemdarstellung, Projektbegründung, Kosten-Nutzen-Analyse, Grobkonzept und Grobplanung
  • Übersetzung von Anforderungen interner/externer Kunden in die Sprache der Entwicklung, Bindeglied zwischen Auftraggeber und Realisierern
  • Erstellen von Anforderungsprofilen, Pflichtenheften sowie Mitwirkungbei der Angebotserstellung bzw. Angebotseinholung (Projekteinkauf)
  • Prüfung von Projektaufträgen der internen/externen Auftraggeber aufMachbarkeit hinsichtlich Leistungen, Qualität, Termine und Budget
  • Vorbereitung bzw. Mitwirkung bei den Projektentscheidungen, den Projektverhandlungen und der Vertragsgestaltung
  • Prüfung, ob sich der Einsatz aufwendiger Planungsinstrumente lohnt und möglicherweise sogar ein Planungsprojekt initiiert werden sollte
  • Systematische Erhebung aller Nebenbedingungen für das Projekt wie Ressourcenverfügbarkeit, Qualifikationen, Zukaufmöglichkeiten usw
  • Akquisition von Projekten und Mitteln für die Projektrealisierung

Schwerpunkt 3

Fähigkeiten zur Planung und Kontrolle von Projekten

  • Projektstrukturplanung: Zerlegen der gesamten Projektleistung in Projektphasen, Teilprojekte, Teilleistungen, Einzelaktivitäten
  • Ablaufplanung: Festlegen der Reihenfolge, nach der Leistungen bzw. Aktivitäten abgewickelt werden sollen
  • Zeitplanung: Schätzung der Zeitbeanspruchung für Leistungen bzw. Aktivitäten, Ermittlung der Zeitdauer für das Gesamtprojekt und für einzelne Teilprojekte, zeitliche Einplanung von Ressourcen
  • Ressourcenplanung: Festlegen, welche personellen, maschinellen und sonstigen Ressourcen in welcher Quantität und Qualität benötigt werden, Prüfung der Ressourcenauslastung, Beteiligung an der Kostenplanung
  • Meilensteinplanung: Festlegen wesentlicher Etappenziele für das Projekt bzw. für bestimmte Projektphasen
  • Überwachen und Steuern der termin- und fachgerechten Abwicklung im Kostenrahmen: Arbeitsumfänge/-inhalte, Abläufe, Termine, Kostengrößen
  • Erstellen von Projektfortschrittsberichten, Erkennen von Plan-Ist-Abweichungen, Erarbeiten von Gegensteuerungsmaßnahmen
  • Anwendung der Instrumente des Projektmanagement und ggf. von Projektmanagementsoftware

Schwerpunkt 4

Fähigkeiten zur Projektleitung

  • Aus x (meist disziplinarisch nicht unterstellten) Personen ein Team bilden, auch wenn ggf. andere das Team zusammengestellt haben
  • Ungleiche Zielsetzungen, unterschiedliche Wissensstände und fehlende Harmonie im Projektteam ausgleichen
  • Mitarbeiter für das Projekt gewinnen, ständig ein großes Interesse bei ihnen aufrechterhalten und sie laufend zur Mitarbeit motivieren
  • Gruppendynamische Prozesse im Projektteam erkennen, Auswirkungen auf die Projektleistung abschätzen und Konfliktmanagement wahrnehmen
  • Führen des Projektteams als Moderator: Der Projektmanager nutzt Ideen, Erfahrungen, Wissen des Projektteams und nimmt sich bewusst zurück!
  • Einbeziehung des Teams: Zieldefinition, Projektplanung, Meetings, Informationen, Terminzusagen; Gemeinsamkeit betonen!
  • Klare Aufgaben für den einzelnen definieren, abgrenzen von anderen Aufgaben und die Rolle des einzelnen Teammitgliedes festlegen
  • Negative Einflüsse von Außen aus dem Weg räumen, Infrastruktur, Hilfsmittel usw. organisieren, damit Team 100% Leistung bringen kann
  • Einzelgespräche mit den Teammitgliedern führen, Teammeetings planen, vorbereiten, durchführen und leiten
  • Differenzen zwischen Erfordernissen und Qualifikationen des jeweiligen Teammitgliedes erkennen, Personalentwicklungsmaßnahmen initiieren
  • Projektergebnisse als Teamergebnisse verkaufen!

Schwerpunkt 5

Fähigkeiten zum Informationsmanagement

  • Kommunizieren mit diversen Interessengruppen wie Auftraggeber, Lobby, Opposition und Quellen, die Projektressourcen zur Verfügung stellen Überzeugungsarbeit: ständige Vermittlung des Projektnutzen gegenüber dem Auftraggeber und anderen Schlüsselpersonen
  • Präsentieren, diskutieren, durchsetzen von Projektideen, Projektplänen, Projektleistungen und deren Modifikationen im Projektverlauf
  • Berichten über Projektfortschritt, Projekterfolge/-misserfolge, Störungenund deren Ursachen, Erreichen von Meilensteinen
  • Einwände, insbesondere der Opposition, gegen das Projekt aufnehmen, parieren und entkräften, Opposition auf die eigene Seite ziehen
  • Einholung von Standortinformationen zum Projekt: Wo steht das Projekt?Hat sich die Priorität verändert? Wie steht das Umfeld zum Projekt? u.ä.
  • Information der Ressourcenquellen über den Nutzen der Mitarbeiter, Maschinen, Werkzeuge usw., um deren Verfügbarkeit weiter zu sichern.
  • Atmosphärische Störungen im Umfeld, insbesondere beim Auftraggeber erkennen, aufgreifen, diskutieren und beseitigen
  • Präsentation des Projektes nach außen: Messen, Ausstellungen, Kundenpräsentationen, Schulungen, Trainings usw.

Nachweis im Bewerbungsprozess

Nachweis im Anschreiben

Fünf bis sieben der wichtigsten Aufgaben und Anforderungen aus der Stellenanzeige sollten im Anschreiben aufgegriffen und abgehandelt werden. So ist z.B. gefordert: „Planung und Controlling von Entwicklungsprojekten.“ Nun sollte der Bewerber im Anschreiben beweisen, weshalb er diese Aufgabe abdecken kann, z.B. „Ich arbeitete bereits mehrfach an der Planung und dem Controlling von Entwicklungsprojekten mit. Zur Steuerung von Leistungen, Qualitäten, Abläufen, Terminen und Kosten setze ich moderne Instrumente des Projektmanagement ein.“

Anders sieht es aus, wenn sich die Bedeutung der Projektarbeit nur aus dem Context der Anzeige ergibt. Hier kann auf die allgemeinen zur Projektarbeit bzw. Projektleitung notwendigen Fähigkeiten eingegangen werden, z.B. „Für die Projektarbeit besitze ich besondere Fähigkeiten. Ich arbeite gerne in interdisziplinären Teams, die mit den unterschiedlichsten Persönlichkeiten besetzt sind. Zudem prüfe ich Projektideen auf Machbarkeit oder bringe eigene Projektideen ein. Teilprojekte plante und steuerte ich bereits und leitete ein kleines Projektteam.“

Ein wichtiges Thema im Zusammenhang mit dem Projektmanagement ist das Thema Führung. Bewirbt sich ein Ingenieur um eine Position, in der Führungsqualitäten erwartet werden, sollte er im Anschreiben darauf hinweisen, dass er als Projektmanager fachliche bzw. (wenn zutreffend) disziplinarische Führungsverantwortung getragen hat. Aus falscher Bescheidenheit hier die fachliche Führungsverantwortung unter den Tisch zu kehren, führt nicht weiter. Häufig muss derjenige, der „lediglich“ fachlich führt über weitaus größere Führungskompetenz verfügen als derjenige der per Order di Mufti führt.

Nachweis im Lebenslauf

Im Lebenslauf gibt es verschiedene Möglichkeiten, die Qualifikationen zum Projektmanagement bzw. zur Projektarbeit aufzuführen. Das kann schon bei den Studienstationen passieren. Diplomarbeiten, Promotionen, Praktika sind oftmals Projekte, die zudem geplant ablaufen. Begriffe wie „Projektarbeit“ oder „Projektplanung“ können in diesem Zusammenhang durchaus im Lebenslauf fallen. Berufsstationen sollten mit der Positionsbezeichnung überschrieben werden. Hier können, wenn zutreffend, Begriffe wie Projektingenieur, Teilprojektleiter, Projektmanager und Projektmanager verwendet werden. Zudem sollten zu den Berufsstationen fünf bis sieben wichtige Tätigkeitsschwerpunkte dokumentiert werden, die gleichfalls Begriffe wie „Projekt“, „Teilprojekt“, „Projektaktivität“ enthalten könnten. Hierzu gehören auch Schwerpunkte aus der Projektarbeit bzw. dem Projektmanagement. Zusätzlich könnte unter den Tätigkeitsschwerpunkten ein kleiner Katalog mit 1-3 Projekten kommen, an denen der Bewerber mitwirkte. Die Projekte können plakativ, d.h. im Telegrammstil dargestellt werden, z.B. „Projektleitung Einführung eines neuen CAD-Systems“. Last but not least sollten unter dem Schwerpunkt „Weiterbildung“ Seminare zum Projektmanagement und unter „EDV-Kenntnisse“ Softwarepakete zum Projektmanagement nicht vergessen werden.

Ein wichtiges Thema im Zusammenhang mit dem Projektmanagement ist das Thema Führung. Bewirbt sich ein Ingenieur um eine Position, in der Führungsqualitäten erwartet werden, sollte er auch im Lebenslaufs darauf hinweisen, dass er als Projektmanager fachliche bzw. (wenn zutreffend) disziplinarische Führungsverantwortung getragen hat (s.o. Nachweis im Anschreiben).

Nachweis auf der dritten Seite

Manche Bewerber fügen dem Lebenslauf eine „Dritte Seite“ bei, auf der sie hauptsächlich die Fragen abhandeln: Wer bin ich? Was will ich? Was kann ich? Unabhängig vom Sinn oder Unsinn einer solchen Seite, sollten Ingenieure auf jeden Fall die Themen Projektmanagement und Projektarbeit ansprechen. Bei der Frage „Wer bin ich?“ werden in der Regel Persönlichkeitsmerkmale aufgeführt. Dazu sollten auch solche gebracht werden, die für die Projektarbeit wichtig sind. Anhaltspunkte bieten die unter den Schwerpunkten oben aufgeführten persönlichen Fähigkeiten von Projektleitern und Projektmitarbeitern. Die Berufswelt der Ingenieure besteht, wie bereits in der Einführung angesprochen, zum größten Teil aus Projekten. Es wäre daher fatal, diese bei den beruflichen Zielen und dem beruflichen Können zu vergessen.

Nachweis in den Unterlagen

Bei den Bewerbungsunterlagen steht mancher vor der Qual der Wahl, geht es darum, Seminar-, Trainings- und Schulungsbescheinigungen beizufügen. Kandidaten mit geringer Projekterfahrung sollten alle Seminare zum Thema Projektmanagement beilegen. Erfahrene Projektleiter sollten auf Nachweise von Grundlagenseminare verzichten und insbesondere Bescheinigungen zu Führungsthemen wie Steuerung von Projekten, Führung von Projektteams, Kommunikation in Projekten u.ä. beilegen.

Zertifikate im Projektmanagement (PMI – Project Management Institute, Inc., GPM – Gesellschaft für Projektmanagement) oder Nachweise für hochwertige Projektmanagement-Ausbildungen (z.B. Projektmanagement-Fachmann) bzw. Aufbaustudien sollten keinesfalls in der Bewerbungsmappe fehlen.

Nachweis im Qualifikationsprofil

Im Qualifikationsprofil stellt der Bewerber neben einer Kurzbiographie in vier oder fünf Schwerpunkten seine Berufserfahrung dar. Wer genug Erfahrungen im Bereich Projektarbeit/Projektmanagement besitzt, sollte einen Schwerpunkt „Projektmanagement“, „Projektarbeit“ oder „Projekte“ aufmachen. Hier kann er jetzt wesentliche Erfahrungen und konkrete Projekte listen. Wem dies zu prominent erscheint, sollte zumindest drei bis vier Erfahrungen zu diesem Themenkreis unter den anderen fachlichen Schwerpunkten des Profils listen.

Nachweis im Vorstellungsgespräch

Die Themen Projektmanagement und Projektarbeit werden im Vorstellungsgespräch entweder direkt oder indirekt angesprochen, je nach Tendenz der Stellenausschreibung. Unabhängig davon, sollte der Ingenieur die Themen von sich aus ansprechen. Er kann in den eigenen Fragen und Antworten jede Menge Fähigkeiten und Qualifikationen abbilden. Zur Vorbereitung auf das Vorstellungsgespräch empfiehlt es sich zudem, für alle bisher abgewickelten Projekte die selbst wahrgenommenen Aufgaben zu listen. Es fällt so leicht, bei direkten Fragen zur Projektarbeit immer wieder konkrete Berufserfahrung ins Spiel zu bringen oder bei anderweitigen Fragen über kleinere Umwege zu den Themen Projektmanagement und Projektarbeit zurückzukehren.

Nachweis in der Praxis

Alle Theorie nützt wenig, wenn auf die Theorie keine Praxis folgt. Ein Projektmanager wird nicht am Schreibtisch oder in Seminaren geboren. Es zählt das „Learning by doing“. Mit anderen Worten: Junge Ingenieure sollten sich in ihrem Job für die Projektarbeit anbieten. Zudem empfiehlt es sich, Projektideen einzubringen. Mancher Ingenieur, der eine Projektidee hatte, wurde schon dazu berufen, diese als Projektleiter umzusetzen. Nur in der Praxis können wertvolle Erfahrungen gesammelt werden, die letztlich zu allen Kenntnissen führen, die einen erfolgreichen Projektmanager ausmachen. Projekte haben zwar eine fachliche Dimension, für den Projektleiter ist es aber wichtiger, das Projekt nach außen zu „verkaufen“, um somit immer wieder Ohren und Geldbörse für das Projekt zu öffnen. Zudem nehmen sich erfahrene Projektmanager gegenüber dem Team zurück, moderieren das Team und erhalten dafür 100% Teamleistung. Projektmanager müssen zudem in der Lage sein, das Projekt immer wieder gegenüber der Opposition zu verteidigen und eine Projektlobby aufzubauen.

Bedeutung

Fach-/Management Laufbahn

Im Rahmen der fachlichen Berufslaufbahn gehören Projektarbeit und Projektmanagement zum täglichen Brot. Der Ingenieur sollte sich daher entsprechend durch Theorie und Praxis qualifizieren. Die fachliche Laufbahn führt in der Regel vom Sachbearbeiter über den Projektingenieur zum Projektmanager. Erfahrene Manager von Schlüsselprojekten können durchaus sechsstellige Euro-Jahresgehälter verdienen. In seltenen Fällen steigen sie später von der Fachlaufbahn auf die Managementlaufbahn um. Überzeugte Projektmanager sehen sich selbst als „faktenorientiert“, wollen an der „Sache“ arbeiten und keine „Politiker“ sein. Die besondere Bedeutung des „Stars“ unter den Projektmanagern kommt hin und wieder auch einmal in Titeln zum Tragen. Die „Krone“ ist dabei der Lead Engineer des Projektmanagements. Die Titel können aber auch recht phantasievoll ausgedacht worden sein, z.B. Heavyweight Projektmanager.

Führungskräfte spielen im Zusammenhang mit Projekten eine andere Rolle. Sie nehmen in ihrem Kompetenzbereich das Multiprojektmanagement wahr. Sie spielen die übergeordnete Steuerungsinstanz für die Projekte. Sie lassen sich von den Projektleitern berichten, geben die entscheidenden Projektziele vor, legen Meilensteine fest, greifen bei erheblichen Abweichungen von den geplanten Zielen in die Projekte ein, ohne jedoch Detailarbeit zu leisten. Andere Themen, die für Führungskräfte eine Rolle spielen sind z.B. die Einführung eines systematischen Projektmanagement, Auswahl der Projektleiter, Bestimmung der organisatorischen Aufhängung der Projekte, Festlegung der Kompetenzen der Projektmanager, Darstellung und Verteidigung der Projekte im Konzert der Führungskräfte, Auswahl der zu realisierenden Projekte usw.

Berufsfeldspezifische Bedeutung

Projektarbeit und Projektmanagement wird als Querschnittsfunktion in allen Ingenieurbereichen eingesetzt. Die berufsfeldspezifische Bedeutung für die Schlüsselqualifikation „Projektmanagement, Projektarbeit“ lässt sich anhand einer  Auswertung von rund 4.000 Stellenanzeigen, die im Jahr 2012 auf ingenieurkarriere.de geschaltet wurden, ableiten. In den Stellenanzeigen wurde nach Begriffen gesucht, die direkt auf die jeweilige Schlüsselqualifikation abzielen. Demnach zeigte sich für die Schlüsselqualifikation „Projektmanagement, Projektarbeit“ folgendes Ergebnis:

Sehr hohe Bedeutung

  • Projektmanagement
  • Wartung, Instandhaltung, Inbetriebnahme
  • Forschung und Entwicklung
  • Montageorientierte Produktion/Verfahrenstechnische Produktion
  • Konstruktion

Hohe Bedeutung

  • Qualität, Material- und Güteprüfung
  • Produktmanagement
  • Technischer Vertrieb, Technisches Marketing
  • Technischer Einkauf
  • Logistik (Produktion, Vertrieb, Einkauf)
  • Forschung und Lehre
  • Arbeitssicherheit, Umweltschutz, Anlagensicherheit

Mäßige Bedeutung

  • Technische Unternehmensleitung/Geschäftsführung

Unter den 11 ausgewerteten Schlüsselqualifikationen nimmt die Schlüsselqualifikation „Projektmanagement, Projektarbeit“ Rang 3 ein. Dies ist eine herausragende Position, die anzeigt, wie viel Wert Arbeitgeber heute auf sehr gute Projektarbeit und professionelles Projektmanagement legen. Für die Berufsfelder „Engineering im Anlagenbau“, „Controlling/Kalkulation/Projektierung“ und „Facility Management“ gab es keine gesonderten Auswertungen. Die Berufsfelder „Engineering im Anlagenbau“ und Controlling/Kalkulation/Projektierung“ lassen sich wohl am ehesten mit dem Berufsfeld „Projektmanagement“, das Berufsfeld „Facility Management“ mit dem Berufsfeld „Wartung, Instandhaltung, Inbetriebnahme“ auf eine Stufe bringen.

Weiterbildungsmöglichkeiten

Seminare/Schulungen/Coaching

Auf der Suche nach Spezialseminaren kommt man an der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) in Nürnberg nicht vorbei. Ein Besuch der Homepage verrät bereits den Umfang der Angebote. Konkrete Unterstützung im Sinne eines Coachings zu bestimmten Projekten gehören zum Kerngeschäft von Unternehmensberatungen., Auf der Suche nach Spezialseminaren kommt man an der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) in München nicht vorbei. Ein Besuch der Homepage verrät bereits den Umfang der Angebote. Konkrete Unterstützung im Sinne eines Coachings zu bestimmten Projekten gehören zum Kerngeschäft von Unternehmensberatungen. Neuerdings widmen sich auch ganze Aufbaustudiengänge dem Projektmanagement und können bis zum Mastertitel führen. Mitunter ist für Ingenieure ein solcher Mastertitel für ihre technischen Disziplinen für das daily business sinnvoller als ein MBA, der für die meisten Ingenieure nur ein schöner Titel auf einem schönen Stück Papier bleibt und in einem Aktenordner zu den anderen Zeugnissen geheftet wird.

Taten es früher vereinzelte Seminare, um sich im Projektmanagement auf den neuesten Stand zu bringen und die Praxis mit Theorie zu unterfüttern, vertraut man heute verstärkt auf umfangreiche Ausbildungsprogramme, die mit einer Zertifizierung abgeschlossen werden. Diese Abschlüsse sollen nicht nur zum Nachweis der Qualifikation im Projektmanagement dienen sondern auch ein überzeugendes Argument im Umgang mit dem Kunden sein, der Projekte einkauft. Dies klingt logisch, unterschätzt aber klar den praktischen Teil des Projektmanagements. Gute Projektmanager werden nicht am grünen Tisch geboren und brauchen sich ihre Kenntnisse nicht von einer übergeordneten Institution bestätigen zu lassen. Sie haben eine Reihe Projekte erfolgreich ins Ziel gesteuert und die Ergebnisse sprechen für Arbeitgeber und Kunden eine deutliche Sprache. Projektmanager sind also in erster Linie das Ergebnis umfangreicher praktischer Erfahrung. Dass die dazugehörige Theorie das i-Tüpfelchen bringen kann, das steht außer Frage. Ob es aber gleich einer umfangreichen Ausbildung mit einem Zertifikat bedarf, ist diskussionswürdig.
Im Bereich der Zertifizierung in Sachen Projektmanagement ist zunächst das PMI (Project Management Institute, Inc.) zu erwähnen. Das PMI wirbt mit dem Hinweis für seine Ausbildung, dass die PMP Zertifizierung nach PMI Standard die weltweit am meisten verbreitete Zertifizierung ist und weltweit mehr als 350.000 Projektmanger diese Zertifizierung abgelegt haben. Daneben bieten die GPM (Gesellschaft für Projektmanagement) Zertifizierungen bis zum Projektmanagement-Fachmann an.

Literatur

Die Literatur zum Thema Projektmanagement ist sehr umfangreich. Das Literaturstudium führt in Sachen Projektmanagement sicher dann weiter, wenn es um die Aneignung von Grundlagen und Methoden und erste Einblicke ins Thema geht. Hier eine kleine Auswahl empfehlenswerter Bücher:

  • Andler, Nicolai, Tools für Projektmanagement, Workshops und Consulting, Publics MCD
  • Burghardt, Manfred, Projektmanagement, Public MCD, Siemens
  • Schelle, Heinz Projekte zum Erfolg führen, DTV
  • Kraus, Georg; Westermann, Reinhold, Projektmanagement mit System, Gabler
  • Felkai, Roland; Beiderwieden, Arndt, Projektmanagement für technische F&E-Projekte, VIEWEG+TEUBNER
  • Kerzner, Harold, Projektmanagement, MITP-Verlag

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