Motivationsfähigkeit, Führungsstärke

Führungskräfte nehmen heute viele Aufgaben wahr. Diese beginnen bei der Planung und Entscheidungsfindung. Hier geht es z.B. darum, Ziele, Pläne und Budgets zu entwickeln oder Entscheidungen unter Einsatz diverser Instrumente vorzubereiten und zu treffen.

Einführung

Allgemeine Beschreibung

Ein weiteres großes Aufgabengebiet ist das der Organisation. Es muss über Abteilungsstrukturen nachgedacht, die Aufbau- und Ablauforganisation festgelegt und immer wieder angepasst werden. Eine weitere große und bedeutende Aufgabe ist das Controlling. Führungskräfte müssen z.B. TQM und andere Controllingmethoden beherrschen. Zudem sind neue Informationssysteme und Technologien zu managen. Was die Zusammenarbeit betrifft, müssen Führungskräfte mit Vorgesetzten, Partnern, Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern gleichermaßen kommunizieren und Projekte mit teilweise sehr interdisziplinärer Besetzung leiten können.
Aber auch das Thema „Outsourcing“ spielt heute eine große Rolle. Immer mehr betriebsinterne Aktivitäten werden an Dienstleistungsunternehmen ausgelagert. Man verspricht sich dadurch eine größere Flexibilität hinsichtlich der Personaldecke, geht aber auch das Risiko einer hohen Abhängigkeit ein, abgesehen davon, dass vielfach auch wichtiges betriebliches Knowhow mit der Auslagerung verschwindet.

Das gesamte Geschäftsumfeld, in dem Manager heute agieren, ist durch ständigen und schnellen Wandel sowie durch zunehmende Komplexität gekennzeichnet. Um die Geschäfte im Griff zu halten, setzen sie zahlreiche analytische Methoden, Techniken und Tools ein. Das Kunststück liegt dann darin, die richtige Technik für eine gegebene Situation auszuwählen und anzuwenden. Diese Techniken werden an Hochschulen vermittelt, in Führungsseminaren trainiert und von Unternehmensberatungen in die Unternehmen eingebracht.

Gute Manager sind aber auch Führer und Leadership beinhaltet mehr als die Fähigkeit, Fragen nach Qualität, Kosten, Service-Geschwindigkeit oder operationalen Kennzahlen zu beantworten. Die wirkliche Herausforderung liegt darin, Mitarbeiter zu Leistungen zu beflügeln, die sie sich vorher kaum zugetraut hätten. Das heißt in letzter Konsequenz auch, Fertigkeiten und Selbstbewußtsein zu entwickeln sowie Verantwortlichkeiten zu übertragen und nicht an jeder Aufgabe selbst zu hängen. Letztlich steht und fällt aber alles damit, ob die Führungskraft die notwendige Stärke besitzt, das gesamte Team zu Höchstleistungen zu motivieren.

Die Prüfung von Führungskompetenzen durch den Personalentscheider und deren Nachweis durch den Bewerber im Vorstellungsgespräch sind gleichermaßen schwierig. Ob jemand eine gute Führungskraft ist oder nicht, kann letztlich nur im realen Leben oder Rollenspielen beobachtet und erkannt werden. Nicht jedes Bewerbungsprozedere um Führungspositionen schließt allerdings mit einem  Assessment Center ab, bei dem die jeweiligen Kandidaten in Aktion erlebt werden können. Daher muss es dem Kandidaten gelingen, schon in den Bewerbungsunterlagen und Vorstellungsgesprächen Führungsfähigkeiten nachzuweisen.

Theorie und Praxis

Nur selten sieht die Theorie wie die Praxis und die Praxis wie die Theorie aus.
So können Bücher, Seminare, Fallstudien zu Schlüsselqualifikationen nicht immer vollständig alle praktischen Problemstellungen zu einem Thema und alle speziellen Randbedingungen des einzelnen Arbeitsplatzes berücksichtigen. Ausführungen aus Seminaren und Büchern treffen deshalb so gut wie nie in Reinkultur auf die Praxis zu.

Bei der Anwendung des Gelernten am Arbeitsplatz stellen sich schnell Hürden und Schranken in den Weg. Möchte man die neuen Erkenntnisse dennoch anwenden, bedarf es mehr oder weniger Phantasie. Möglicherweise muss die Reinkultur verlassen und es müssen praxisfähige Abwandlungen, z.B. von Methoden und Instrumenten, kreiert werden. Häufig reicht es auch, die wenigen Punkte aus Büchern und Seminaren heraus zu filtern und anzuwenden, die in der Praxis am ehesten weiterhelfen.

Bezeichnungen

Im Stellenangebot stehen in der Regel die Beschreibung der Aufgaben sowie die fachlichen Voraussetzungen des Bewerbers im Mittelpunkt. Anforderungen, die eher die Persönlichkeit betreffen, werden meist in einem Katalog sich aneinanderreihender Begriffe im unteren Teil der Anzeige gebracht. Die Begriffe Motivationsfähigkeit und Führungsstärke werden dabei direkt genannt oder mit Begriffen umschrieben, wie z.B. Führungskompetenz und Führungswille. Teilweise werden aber auch nur einzelne Fähigkeiten angesprochen, die allerdings einen wesentlichen Einfluss auf die Motivationsfähigkeit und Führungsstärke haben wie z.B. zielorientiertes Leiten von Mitarbeitern, überzeugende Führungspersönlichkeit u.ä.

Die nachstehenden Ausführungen zeigen Ihnen, worüber Sie in der Bewerbung schreiben und im Vorstellungsgespräch sprechen sollten, um Motivationsfähigkeit und Führungsstärke nachzuweisen. Die Ausführungen sollten gleichfalls beachtet werden, wenn im Rahmen eines Assessment Center Führungsqualitäten in der direkten Aktion getestet werden. Als Ergänzung sollten die entsprechenden Absätze aus der Schlüsselqualifikation „Teamführung“ gelesen werden.

Schlüsselqualifikation

Schwerpunkt 1

Generelles Sozialverhalten gegenüber den Mitarbeitern

  • Einhalten der Umgangskonventionen: Grüßen statt nur grüßen lassen, Anrede mit Namen, keine verletzenden, abwertenden Bemerkungen u.a.
  • Befehle durch höfliche Aufforderungen in Form von Vorschlägen ersetzen: „Wäre es nicht besser, wenn Sie diesen oder jenen Weg ….“.
  • Optimismus, Humor, Ruhe und Gelassenheit in kniffligen Situationen zeigen, statt Gereiztheit. Positives Denken jedoch kein Zweckoptimismus!
  • „Heiligenschein“ und Distanz zu Mitarbeitern heißt Verzicht auf die Vorteile überdurchschnittlich motivierter Mitarbeiter.
  • Echtes Interesse an Mitarbeitern und deren Arbeit zeigen, z.B. Mitarbeiter auf berufliche und private Interessen ansprechen.
  • Vergegenwärtigen, was Mitarbeiter leisten, mit welchen Problemen, Schwierigkeiten und Stressfaktoren sie täglich kämpfen müssen.
  • Erhebliche Probleme und Schwierigkeiten umgehend abstellen, die sich stark leistungsmindernd auswirken oder an deren Vermeidung arbeiten.
  • Bitten Mitarbeiter um Hilfestellung, auf Probleme eingehen, statt sie mit großer Rhetorik oder Banalaussagen abzuwimmeln.
  • Auch einmal selbst eine Schwäche eingestehen. Für sich selbst die gleichen Maßstäbe anlegen wie für die Mitarbeiter.
  • Zeitliches Vorbild sein, in Ausnahmesituationen das Beste geben (dies nicht nur von den Mitarbeitern verlangen), Dinge tun, die „unter dem Niveau“ liegen, wenn „Not am Mann“ ist.
  • Versprechungen bezüglich Gehalt, Karriereentwicklung, Weiterbildung usw. einhalten oder zumindest deren Nichteinhaltung profund begründen.
  • Eigene Tätigkeiten sicher und fehlerfrei ausüben, in allen entscheidenden Aufgaben Sattelfestigkeit beweisen.

Schwerpunkt 2

Maßvoller Umgang mit Kritik und Lob

  • Mit Kritik sparsam umgehen: Nichts lähmt den Ehrgeiz der Mitarbeiter mehr als Kritik durch den Vorgesetzten!
  • Befolgen des Grundsatzes: Erst Loben, dann Kritisieren! Kritik ist so für Mitarbeiter in dieser Reihenfolge leichter zu ertragen.
  • Nicht nur Ergebnisse beurteilen, sondern auch Bedingungen, unter denen die Ergebnisse erzielt wurden.
  • Keine Kleinigkeiten bemängeln, während hervorragende Ergebnisse und Leistungen unbeachtet bleiben.
  • Kritik nicht nur mit Worten üben. Es gibt viele Situationen, in denen Taten des Vorgesetzten für Mitarbeiter sehr viel lehrreicher sind.
  • Auf jeden Fall bei Kritik Formulierungen unterlassen, die das Selbstvertrauen und die Initiative der Mitarbeiter zerstören.
  • Unterlassen von Rügen und Beschimpfungen in Gegenwart Dritter,insbesondere Kunden gegenüber Respekt vor Mitarbeitern zeigen.
  • Durch echtes Lob werden die besten Kräfte im Menschen mobilisiert. Das Bedürfnis nach Anerkennung ist in jedem Menschen tief verwurzelt.
  • Mitarbeiter in Maßen loben. Der besondere Charakter muss gewahrt bleiben, damit das Lob einen Stellenwert für die Mitarbeiter behält.
  • Lob und Anerkennung nicht „zwischen Tür und Angel“ aussprechen sondern in einem angemessenen Anerkennungsgespräch.
  • „Mauerblümchen“ bei Lob und Anerkennung nicht vergessen. Werden nur die „Lieblinge“ gelobt, stiftet das mehr Unheil als es Nutzen bringt.
  • Vorsicht bei öffentlichem Lob! Das Lob des einzelnen bringt meist Frust bei vielen anderen, der sich gravierend auf die Leistung auswirken kann.

Schwerpunkt 3

Einbeziehung, Aufgabenvergabe, Umfeldgestaltung

  • Einbeziehung der Mitarbeiter in die Festlegung von Zielen und Maßnahmen sowie die Entscheidungsfindung.
  • Ausschöpfen des gesamten Ideen- und Wissenspotential durch Mitarbeiterbeteiligung bei der Lösung komplexer Probleme.
  • Aufgabeninhalte für den Mitarbeiter interessant und verantwortungsvoll festlegen, statt monoton, spezialisiert und ohne Verantwortung.
  • Aufgabenumfänge so festlegen, dass sie in der normalen Arbeitszeit geschafft werden können, Dauerüberlastungen einzelner vermeiden!
  • Aufgaben so klar umreißen, dass es keine Abgrenzungsprobleme zu anderen Aufgabenbereichen gibt.
  • Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Mitarbeiter hinsichtlich der verschiedenen Aufgaben klären. Wer informiert wen? Was wird von wem zu welchem Zeitpunkt geliefert? Wer hilft wem in Ausnahmesituationen?
  • Klar regeln, wer für die einzelne Aufgabe verantwortlich ist, wer entscheidet, wer daran ausführend mitarbeitet.
  • Klar fixieren, innerhalb welcher Grenzen der Mitarbeiter alleine, mit einem anderen Mitarbeiter, nur mit dem Vorgesetzten entscheiden darf.
  • Festlegen, worüber der Vorgesetzte informiert werden will und in welcher Form das geschehen soll.
  • Stundenbelastungen der wichtigsten Mitarbeiter planen, um Engpässe vorherzusehen und vorbeugende Maßnahmen treffen zu können.
  • Den Mitarbeitern die Möglichkeit einräumen, bei der Gestaltung ihres direkten Arbeitsumfeldes mitzuwirken: Arbeitsraum, Sozialraum, Beleuchtung, Mobiliar, Hilfsmittel, Dekoration usw.
  • „Der Geist des Ortes ist es, der motiviert. Die Arbeitsumwelt bestimmt den Elan. Sie wirkt auf das Gemüt und das Verhalten!“ (Motivationsexperte Günter F. Gross)

Schwerpunkt 4

Mitarbeiter grundsätzlich und regelmäßig informieren

  • Es gibt kaum eine bessere Methode, als Chef einem Mitarbeiter dessen Unwichtigkeit zu demonstrieren, als durch Nichtinformation!
  • Jedem Mitarbeiter fällt es schwer, sich mit einen Unternehmen zu identifizieren, über das er eigentlich nichts weiß.
  • Mitarbeiter sollten grundsätzlich über die Entwicklung des Unternehmens, dessen Marktbedeutung, grundsätzlichen Aufbau, Besitzverhältnisse, Produktpalette, Unternehmensgrundsätze usw. bestens informiert sein.
  • Sind dem einzelnen Mitarbeiter Pläne des Unternehmens bekannt, kann er seinen Wert ermessen und einen tieferen Sinn in seiner Arbeit erkennen.Zudem gewinnt er subjektive Sicherheit, wenn er sich über den Fortbestand des Unternehmens und des Arbeitsplatzes im klaren ist.
  • Regelmäßig sollten Mitarbeiter über die geplante und aktuelle Geschäftslage informiert werden. Dazu gehören im einzelnen:
    • Wirtschaftliche Ziele, die das Unternehmen in der nächsten Geschäftsperiode verfolgt (Umsatz, Ertrag, Marktanteile usw.)
    • Wege, diese Ziele zu erreichen: Investitionen, neue Produkte, Veränderungen des Mitarbeiterbestandes usw.
    • Größere Probleme, die zukünftig mit Kunden, der Konkurrenz, Behörden usw. befürchtet werden und die die Zielerreichung verhindern könntenErfolge der letzten Geschäftsperiode, Kundenakzeptanz von Produktinnovationen, Beiträge der Mitarbeiter zum Erfolg usw.
    • In nächster Zeit anstehende wichtige Veränderungen im Unternehmen

Schwerpunkt 5

Mitarbeitergespräche führen

  • Vorgesetzte sollten mit jedem Mitarbeiter regelmäßig sprechen, 5 Minuten in der Woche sollte einem der Mitarbeiter mindestens wert sein.
  • Mit jedem Mitarbeiter sprechen, keinem bewusst oder unbewusst aus dem Weg gehen, keinen bevorzugen oder benachteiligen (sich dies zumindest vornehmen!).
  • Bei besonderen Leistungen empfehlen sich Anerkennungsgespräche, die aber nur etwas bringen, wenn sie nicht bloße Floskeln aneinanderreihen.
  • Der Vorgesetzte sollte sich ausreichend Gedanken zu Inhalt und Form des Anerkennungsgespräches machen.
  • Es sollten konkrete Leistungen und Fähigkeiten des Mitarbeiters gelobt werden und ihm gesagt werden, was so hervorragend war.
  • Pauschallobs hingegen zeigen lediglich das Desinteresse des Vorgesetzten an dem Mitarbeiter und seiner Leistung.
  • Mitarbeiter brauchen Ziele. Sie sollten in Gesprächen vereinbart und schriftlich festgehalten werden.
  • Ziele sollten eindeutig und verständlich die zu erbringenden Leistung festlegen. Vorgesetzter und Mitarbeiter müssen beide das gleiche meinen.
  • Ziele sollten zur besseren Überprüfung quantifiziert, der Zeitpunkt der Zielerreichung muss festgelegt werden.
  • Der Mitarbeiter kann sich nur mit der Zielvorgabe identifizieren, wenn er sie mit dem Vorgesetzten ausgehandelt hat.
  • Zieldiktate spornen Mitarbeiter wenig an, sich für die Zielsetzung stark zu machen, insbesondere wenn sie völlig unrealistische Ziele beinhalten.
  • In nächster Zeit anstehende wichtige Veränderungen im Unternehmen, auch wenn es sich dabei um unpopuläre Maßnahmen handelt, die hier kommuniziert werden.

Nachweis im Bewerbungsprozess

Nachweis im Anschreiben

Fünf bis sieben der wichtigsten Aufgaben und Anforderungen aus der Stellenanzeige sollten im Anschreiben aufgegriffen und abgehandelt werden.
Zunächst geht es darum, die fachlichen Anforderungen abzuarbeiten. Manche Anzeigen stellen die fachlichen Anforderungen nur knapp dar. So bleibt im Anschreiben Platz, um auf Anforderungen zur Persönlichkeit einzugehen. Da diese meist in der Anzeige in einem Katalog von Begriffen herunter gebetet werden, fällt es zunächst schwer zu entscheiden, welche Anforderungen im Anschreiben auf welche Art und Weise angesprochen werden sollen. Motivationsfähigkeit und Führungsstärke sind in fast allen Stellenanzeigen für Führungskräfte gefragte Persönlichkeitsmerkmale und sollten deshalb auf jeden Fall präsentiert werden. Es muss dabei nicht bei der bloßen Behauptung bleiben, z.B. “ Die Fähigkeit, Mitarbeiter zu motivieren, ist ein hervorzuhebendes Merkmal meiner Persönlichkeit.“ Der Bewerber sollte sich bewusst im Anschreiben Platz nehmen, seine diesbezüglichen Fähigkeiten detaillierter darzustellen: „Besonderen Wert lege ich dabei auf den regelmäßigen Informationsaustausch mit den Mitarbeitern, die Vereinbarung und Überprüfung von Zielen, ….“. Es können aber auch bereits im Anschreiben Angaben zur Führungsspanne und der Zusammensetzung der geführten Mitarbeiter folgen, aber nur wenn die Erfahrungen und Kenntnisse wirklich zur ausgeschriebenen Position passen (siehe ausführlich unter „Nachweis im Lebenslauf“).

Nachweis im Lebenslauf

Im Lebenslauf fällt es aufgrund des vorhandenen Platzes leichter, die Themen Motivationsfähigkeit und Führungsstärke anzusprechen. Bei den Berufsstationen sollten fünf bis sieben wichtige fachliche Tätigkeitsschwerpunkte dokumentiert werden. Worte und Angaben, die auf den Nachweis von Führungsstärke und die Fähigkeit, andere Menschen zu motivieren, abzielen, können bei den entsprechenden Linienpositionen wie Teamleiter, Gruppenleiter, Abteilungsleiter usw. aufgenommen werden. Passagen wie „Motivation der Mannschaft zu überdurchschnittlichen Leistungen“, „Bildung und Entwicklung einer schlagkräftigen Gruppe“ usw. machen sich dabei immer gut. Bei Projektleiterpositionen im Lebenslauf sollte gleichfalls nicht davor zurückgeschreckt werden, ähnliche Angaben zu machen, auch wenn es keine disziplinarisch unterstellten Mitarbeiter gab. Ohnehin ist es meist die schwierigere Führungsaufgabe, nicht unterstellte Mitarbeiter zu einem Team zu formen, sie zu motivieren und bei der Stange zu halten, als dies bei disziplinarisch unterstellten Mitarbeitern der Fall ist. Der Begriff „fachliche Führungsverantwortung“ kann hier ggf. ins Spiel gebracht werden.

Führungsstärke und Führungsspanne hängen eng zusammen. Überlegenswert ist es daher, die Anzahl der geführten Mitarbeiter zu der jeweiligen Station anzugeben. Das macht aber nur Sinn, wenn die Anzahl zu der Stelle passt, um die sich der Betreffende bewirbt. Sind etwa laut Anzeige 150 Mitarbeiter anzuleiten und führte der Bewerber bisher nur 10 Mitarbeiter, ist die Zahlenangabe möglicherweise problematisch. Noch schwieriger wird es, wenn die umgekehrten Verhältnisse vorliegen oder die Anzahl der geführten Mitarbeiter von Station zu Station rückläufig ist. Möglicherweise sehen dann umschreibende Angaben besser aus, z.B. „Führung einer zweistelligen Zahl von Mitarbeitern“.

Zudem gibt die Zusammensetzung der geführten Mannschaft Hinweise auf die Führungsqualitäten. Gerade bei Ingenieuren, die produktionsnahe Führungsaufgaben wahrnehmen, könnte etwa die Gesamtzahl der geführten Mitarbeiter nach Gewerblichen, Meistern, Technikern, Ingenieuren aufgeteilt werden. Bei höheren Führungskräften kann es sinnvoll sein, die Anzahl unterstellter Abteilungsleiter, Gruppenleiter usw. zu erwähnen. Zudem sollten klar die fachlichen Bereiche, die geführt wurden, dem Lebenslauf entnehmbar sein. Der Leiter Technik könnte also beispielsweise aufführen: „Führung der Gruppen Elektrotechnik, Mechanik, Bautechnik usw.“.

Andererseits stellt sich die Frage, ob dem Führungs- bzw. Arbeitsstil ein eigner Schwerpunkt im Lebenslauf gewidmet werden sollte, z.B.: „Führung und Motivation“.

Bei potentiellen Führungskräften liegt keine berufspraktische Führungserfahrung vor. Sie sollten im Lebenslauf auf zusätzliche Engagements in der Hochschule oder außerhalb der Hochschule hinweisen, die auf Führungspotenzial schließen lassen, z.B. Leitung einer Jugendgruppe, Vorsitzender einer sozialen Einrichtung, Kapitän einer Sportmannschaft u.ä.

Schließlich sollten im Lebenslauf unter dem Schwerpunkt „Weiterbildung“ Seminare und Coachings zu den Themen Führung und Motivation aufgeführt werden.

Nachweis auf der dritten Seite

Manche Bewerber fügen dem Lebenslauf eine „Dritte Seite“ bei, auf der sie hauptsächlich die Fragen abhandeln: Wer bin ich? Was will ich? Was kann ich? Unabhängig vom Sinn oder Unsinn einer solchen Seite, sollten Ingenieure, die sich um eine Führungsposition bewerben, auf jeden Fall die Themen Motivationsfähigkeit und Führungsstärke ansprechen.

Bei der Frage „Wer bin ich?“ werden in der Regel Persönlichkeitsmerkmale aufgeführt. Dazu können jetzt kurze Sätze oder Satzpassagen gebracht werden, die auf Führungsstärke und Motivationsfähigkeit schließen lassen und z.B. folgende Phänomene ansprechen:

  • Generelle Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen
  • Fähigkeit, leistungsorientierte Teams durch Motivation zu formen
  • Führung durch Fordern und Fördern der Mitarbeiter
  • Führen der Mitarbeiter zu optimalem Arbeitseinsatz
  • Mitarbeiter überzeugen und die Zusammenarbeit aktiv fördern
  • Motivation durch Information, Personalentwicklung,
  • Delegation von Aufgaben und Verantwortung
  • Motivation zu hoher Leistung durch fach- und personenbezogene Führung
  • Erreichung geringer Fehlzeiten, Fluktuation usw. durch hohe Motivation

Nachweis in den Unterlagen

Bei den Bewerbungsunterlagen steht mancher vor der Qual der Wahl, geht es darum Seminar-, Trainings- und Schulungsbescheinigungen beizufügen. Kandidaten sollten auf jeden Fall Nachweise zu Seminaren, Trainings, Coachings zu den Themen Motivation und Führung beilegen. Führungskräfte sollten gleichfalls darauf achten, dass die Beschreibung und Bewertung ihrer Führungsleistung in Arbeitszeugnissen passend, umfangreich und gut ausfällt. Die Themen Motivation und Führungsstärke sollten idealerweise explizit angesprochen werden. Gestandene Führungskräfte haben erfahrungsgemäß unzählige Weiter-/Fortbildungen besucht. Sie sollten nur ganz gezielt Weiterbildungsbescheinigungen von Seminaren zu aktuellen Führungsthemen beifügen. Im Lebenslauf solle dennoch in zwei bis drei Stichworten erwähnt werden, dass Seminare „zu allen relevanten Führungsthemen“ belegt wurden.

Nachweis im Qualifikationsprofil

Im Qualifikationsprofil stellt der Bewerber neben einer Kurzbiographie in vier oder fünf Schwerpunkten seine Berufserfahrung dar. Im Rahmen der Kurzbiographie kann eine Zeile den gesamten Persönlichkeitsmerkmalen gewidmet werden. Hier gilt es, einen interessanten Mix zusammenzustellen, in dem unbedingt auch Begriffe zu den Themen Motivation und Führungsstärke fallen sollten. Hier ein Beispiel für einen solchen Mix: Starker Teamführer, motivierend, integrierend, kommunikationsstark.

Nachweis im Vorstellungsgespräch

Geht es darum, Führungsnachwuchs-, Führungs- oder Projektleiterstellen zu besetzen, spielen die Themen Motivationsfähigkeit und Führungsstärke sicherlich eine große Rolle. In den seltensten Fällen werden Kandidaten im Bewerbungsprozedere direkt mit Situationen konfrontiert, in denen sie ihre Führungsqualitäten beweisen müssen. Allenfalls bei der Rekrutierung von Führungsnachwuchskräften und Trainees für Führungskräfteprogramme werden in größerem Stile Assessment Center eingesetzt. Im Regelfall bleibt es im Vorstellungsgespräch dabei, dass dem Kandidaten Fragen zu bestimmten Führungssituationen gestellt werden, er nach seinem Führungsstil oder seiner Führungsphilosophie befragt wird. Anhand seines persönlichen Auftritts und den verbalen Ausführung wird dann entschieden, ob man dem Kandidaten die Führungsposition im Unternehmen zutraut.

Was den verbalen Teil angeht, sollten möglichst viele Ausführungen der obigen Schwerpunkte in die Wortbeiträge eingebaut werden. Das gelingt besonders gut, wo der Kandidat Ausführungen zu bestimmten Tätigkeiten und Projekten macht. Er kann dort Hinweise bringen, wie er grundsätzlich führt, motiviert, welche überdurchschnittlichen Leistungen er dadurch mit seiner Mannschaft erzielt hat usw.

Bei der Beurteilung des persönlichen Auftritts zeigt sich oft eine paradoxe Situation. Ingenieuren, die bereits über Jahre einen mitarbeiterorientierten Arbeitsstil pflegen, hoch motivierte Teams leiten, leise Töne lieben und daher im Vorstellungsgespräch eher zurückhaltend auftreten, wird meist weniger Führungskompetenz zugetraut als den extrovertierten, eher forsch sich vorstellenden „Machern“, die später viel Porzellan im Unternehmen zerschlagen. Wer diesbezüglich Bedenken hat, sollte im Einzeltraining oder in der Gesprächsvorbereitung an seinem Auftritt arbeiten. Vielfach ergibt sich der Gegensatz auch dadurch, dass in den Stellenanzeigen zwar der sozialkompetente und motivationsstarke Führer gesucht wird, unternehmensintern tatsächlich aber eine härtere Gangart bevorzugt wird.

Ist der Auftritt des Kandidaten dann zu mannschaftsbezogen, sprich „zu weich“, traut man dem Kandidaten weniger zu.

Bewerber um Führungspositionen tun daher gut daran, im Vorfeld von Bewerbung und Vorstellungsgespräch ausreichende Informationen einzuholen, welcher Führungsstil in dem Unternehmen tatsächlich gepflegt wird. Somit können die Aussagen in der Stellenanzeige besser eingeschätzt werden.

Nachweis in der Praxis

Führungskräfte werden vom ersten Tag an nicht nur von Vorgesetzten, sondern auch den Mitarbeitern kritisch und neugierig beäugt. Dabei entsteht sehr schnell Zu- oder Abneigung. Diese wirkt sich wesentlich auf die grundsätzliche Motivation des einzelnen aus. Weil diese Anfangsphase der Zusammenarbeit so wichtig ist, schlagen weise Vorgesetzte zunächst zurückhaltende Töne an. Sie beobachten das Team, holen Informationen in Einzel- und Gruppengesprächen ein und verkünden danach erst den einzuschlagenden Weg, einzuhaltende Spielregeln, eigenes Führungsverhalten, Erwartungen an die Mitarbeiter usw.

Hinsichtlich der Art und Weise der Motivation ist darauf zu achten, wo das Team steht. Wurde das Team vom vorherigen Vorgesetzten autoritär geführt, muss der neue Vorgesetzte jeden einzelnen Mitarbeiter an ein selbständiges Denken und Arbeiten heranführen, Selbstvertrauen, Interesse und Spaß am Job aufbauen. Für die Motivationskünstler unter den Führungskräften stellt sich hier eine echte Herausforderung. Anders sieht es bei einem hoch motivierten und gut eingefahrenen Team aus. Hier wird der Nachfolger am Vorgänger gemessen. Die Gefahr ist für neue Führungskräfte groß, durch verkehrtes Verhalten und falsche Worte von einem Fettnäpfchen ins andere zu treten und letztlich mit einem flügellahmen Team zu neuen Sternen aufbrechen zu müssen. Hoffentlich reicht die Leistung des Teams aus, um höhere Vorgesetzte von der neuen Führungskraft zu überzeugen.

Letztlich stellt sich die Frage, woran die neue Führungskraft ein motiviertes und weniger motiviertes Team erkennt. Zunächst gibt es einige statistische Werte wie hohe Fluktuation, hohe Ausfallzeiten durch Krankheit, wenig wahrgenommene betriebliche oder private Weiterbildung, wenige oder keine Verbesserungsvorschläge u.a., die Bände sprechen. Zum anderen gibt aber auch das Verhalten des einzelnen Mitarbeiters Aufschluss. Bringt er gerne sein Wissen ein, macht er sich Gedanken über bessere Betriebsabläufe und Leistungen für Kunden (auch in der Freizeit), traut er sich zu, Verantwortung zu übernehmen, die Arbeit selbständig durchzuführen (oder kommt es zu ständigen Rückfragen und Rückversicherungen), behandelt er interne/externe Kunden nett und freundlich, ist er meist gut gelaunt usw., kann von einer guten Grundmotivation ausgegangen werden.

Bedeutung

Fach-/Management Laufbahn

Fachkräfte setzen sich mit den Themen Motivationsfähigkeit und Führungsstärke nicht oder anders auseinander als Führungskräfte. Vielleicht interessiert den einen oder anderen die Fragestellung, wie er sich selbst jeden Tag am besten selbst motivieren kann oder wie es ihm gelingt, den Chef besser zu führen. Spätestens aber, wenn es darum geht, das erste Projektteam zu leiten oder die erste kleinere Führungsaufgabe zu übernehmen, trennen Motivationsfähigkeit und Führungsstärke schnell die Spreu vom Weizen. Es zeigt sich dann, wer führen kann und wer nicht. Gute und schlechte Führungskräfte unterscheiden sich in erster Linie darin, wie gut sie Menschen motivieren und auf ein Ziel hin führen können. Auch autoritäre Führer, die überwiegend mit negativer Motivation arbeiten, führen die Mannschaft zu Leistungen. Die Frage bleibt nur, zu welchem Preis und ob nicht sehr viel mehr an Leistung möglich gewesen wäre.

Berufsfeldspezifische Bedeutung

Die berufsfeldspezifische Bedeutung für die Schlüsselqualifikation „Motivationsfähigkeit und Führungsstärke“ lässt sich anhand einer Auswertung von rund 4.000 Stellenanzeigen, die im Jahr 2012 auf ingenieurkarriere.de geschaltet wurden, ableiten. In den Stellenanzeigen wurde nach Begriffen gesucht, die direkt auf die jeweilige Schlüsselqualifikation abzielen. Demnach zeigte sich für die Schlüsselqualifikation „Motivationsfähigkeit und Führungsstärke“ folgendes Ergebnis:Sehr hohe Bedeutung

  • Technische Unterehmensleitung/Geschäftsführung

Hohe Bedeutung

  • Montageorientierte Produktion/Verfahrenstechnische Produktion
  • Arbeitssicherheit, Umweltschutz, Anlagensicherheit
  • Wartung, Instandhaltung, Inbetriebnahme
  • Qualität, Material- und Güteprüfung
  • Technischer Einkauf
  • Logistik (Produktion, Vertrieb, Einkauf)

Mäßige Bedeutung

  • Produktmanagement
  • Projektmanagement
  • Konstruktion
  • Forschung und Lehre
  • Forschung und Entwicklung
  • Technischer Vertrieb/Technisches Marketing

Unter den 11 ausgewerteten Schlüsselqualifikationen nimmt die Schlüsselqualifikation „Motivationsfähigkeit und Führungsstärke“ lediglich Rang 10 ein. Daraus lässt sich aber nicht etwa auf eine geringe Bedeutung schließen. In den Anzeigen für Führungskräfte rangiert sie ganz oben. Der weitaus überwiegende Teil der (ausgewerteten) Stellenanzeigen zielt aber nicht auf Führungspositionen ab. Dort hat dann diese Schlüsselqualifikation kaum Bedeutung.

Für die Berufsfelder „Engineering im Anlagenbau“, „Controlling/Kalkulation/Projektierung“ und „Facility Management“ gab es keine gesonderten Auswertungen. Die Berufsfelder „Engineering im Anlagenbau“ und Controlling/Kalkulation/Projektierung“ lassen sich wohl am ehesten mit dem Berufsfeld „Projektmanagement“, das Berufsfeld „Facility Management“ mit dem Berufsfeld „Wartung, Instandhaltung, Inbetriebnahme“ auf eine Stufe bringen.

Weiterbildungsmöglichkeiten

Seminare/Schulungen/Coaching

Nur die wenigen Charismatiker unter den Führungskräften sind „Manager by nature“. Sie motivieren und führen durch ihre gewinnende Persönlichkeit. Die meisten anderen Führungskräfte „basteln“ sich durch „learning by doing“ den eigenen Führungsstil zurecht. Im Idealfall führt der sogar zu einer sehr guten Mannschaftsleistung. Wie gut oder schlecht das eigene Führungsverhalten ist und wie groß das noch nicht genutzte Potenzial dabei ausfällt, bleibt den meisten Managern allerdings verborgen. Daher ist es sehr interessant, das persönliche Führungsverhalten, insbesondere im Hinblick auf motivierende und weniger motivierende Verhaltensweisen, in Seminaren und Coachings kritisch von dritter Seite unter die Lupe nehmen zu lassen. Vielleicht stellt sich dabei heraus, dass schon durch geringfügige Änderungen des Führungsverhaltens oder der Führungsauffassung Motivationsfähigkeit und Führungsstärke entscheidend optimiert werden können.

Gegenüber dem gleichen Team fällt es aber schwer, gemachte Fehler oder eingefahrene Verhaltensmuster zu korrigieren und zu modifizieren. Daher bieten Coachings und Seminare insbesondere vor einem internen oder externen Stellenwechsel die große Chance, das Führungsverhalten zu testen, zu überdenken und auf das neue Team anzuwenden.

Seminarangebote beschränken sich selten allein auf das Thema Mitarbeitermotivation. Ausführungen zur Motivation sind in der Regel lediglich ein Baustein in allgemeinen Führungsseminaren. Daher ist eine ausführliche Vorab-Information zu den verschiedenen Semiaren notwendig, um den Stellenwert des Themas zu ergründen.

Literatur

Das Bücherangebot zu den Themen Motivation und Führung ist endlos groß.
Die meisten Managementbücher handeln die klassischen psychologischen Motivationstheorien ab. Jeder Betriebswirtschaftler hat sie während des Studiums kennengelernt und wahrscheinlich nie etwas davon umgesetzt.

Die Theorie allein nützt ohnehin reichlich wenig, zeigen wiederum andere Bücher, die auf der Grundlage von empirischen Studien über die Motivationsfähigkeit von Managern berichten. Die meisten dieser Bücher sind sehr ernüchternd und stellen den deutschen Führungskräften wenig gute Noten aus. Interessant sind dabei solche Bücher, wie das von Wolff und Göschel, die an alltäglichen betrieblichen Situationen aufzeigen, wo die Motivation der Mitarbeiter auf der Strecke bleibt. Egal, wie man zu solchen Büchern, die den Führungskräften den Spiegel vorhalten, steht, lernen kann daraus jeder.

Wiederum andere Bücher stellen rezeptbuchartig dar, wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter am besten motivieren. Diese Ratgeber werden am liebsten gelesen, weil sie beim Leser schnell die Illusion aufkommen lassen, nicht weit vom idealen Führungsbild entfernt zu sein. Reflektiert der Leser allerdings nach dem Studium der Bücher sein eigenes Verhalten kritisch, wird er auch hier einige Ansätze zur Optimierung feststellen.

  • Rath, Tom; Conchie, Barry, Führungsstärke, Redline Wirtschaftsverlag
  • Dehner,Ulrich und Renate, Coaching als Führungsinstrument, Campus
  • Sprenger, Reinhard K.; Plaßmann, Thomas, Mythos Motivation, Campus
  • Elling, Christian, Mitarbeiterzufriedenheit, GRIN Verlag
  • Carnegie, Dale, Wie man Freunde gewinnt, Verlag Scherz

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