Wie Chefs dem Druck standhalten
In den Unternehmen wächst der Druck auf die Mitarbeiter in dem Maße, in dem die wirtschaftlichen Probleme zunehmen. Ein Druck, dem sich auch die Führungskräfte selbst unterwerfen. Ein verändertes Selbstverständnis von Führung kann helfen, die Spirale aus Angst und Verunsicherung zu durchbrechen.
Ein Gespenst geht um in deutschen Unternehmen: die Angst vor Kündigungen – erzeugt durch einen unglaublichen Druck, der von „oben“ kommt, durch Wirtschaftskrise und Shareholder Value potenziert wird und eine schwere Belastungsprobe für Physis und Psyche darstellt.
Diesem Druck unterwerfen sich auch die Führungskräfte selbst: Viele strampeln 60, 70 Stunden wöchentlich wie ein Hamster im Rad, den Blick fest auf Profit und Quartalszahlen gerichtet. „Wir arbeiten wie verrückt“, beschreibt Gerhard Albert, technischer Vertriebsleiter bei Wieland in Bamberg, die Situation in deutschen Management-Etagen. „Wir erzählen uns untereinander, wie viele Überstunden wir leisten. Wir wollen glänzen, mit dem was wir tun und schaukeln uns gegenseitig hoch.“
Eine Situation von Selbstausbeutung, Stress und Scheuklappendenken, welche auf Dauer die Gesundheit massiv beeinträchtigt: „Karriere ist mittlerweile ein potenzielles Gesundheitsrisiko geworden“, sagt Erwin Schmitt, Chefarzt der Parkklinik Heiligenfeld, in der Manager mit Burn-Out-Syndrom behandelt werden. Schmitt rät Managern Coachings oder Qualitätszirkel aufzusuchen, in denen berufliche Probleme angesprochen werden können.
Einige schaffen es, das Rad noch rechtzeitig anzuhalten. Durch einen individuellen Coaching-Prozess können Manager ihr Selbstverständnis von Führung neu überdenken, Werte wie Menschlichkeit und Respekt integrieren und zu einem achtsameren Umgang mit sich selbst gelangen. Anbieter gibt es einige im ganzen Bundesgebiet.
So nutzte beispielsweise Vertriebsleiter Gerhard Albert das Angebot von „Wachstum & Kreativität“ in Wuppertal, um sich selbst, sein Tun und die für ihn notwendige Balance zwischen Arbeit und Privatleben stärker zu reflektieren. Er erkannte, dass er seine Arbeitsweise umstellen müsste, um den selbst gemachten Stress abzubauen: „Früher kam ich aus dem Planen nie raus“, erinnert sich Albert. „Wenn ich abends aus dem Büro ging, hatte ich schon den Plan für morgen gemacht, egal ob ich es morgen auch abarbeiten kann“, berichtet Albert. Er setze sich dadurch nur selbst unter Stress, schaffte aber meist doch nicht das, was er sich vorgenommen hatte. „Denn meine Aufgabe ist es nicht, alles vorzuplanen, sondern das Tagesgeschäft zu regulieren,“ sagt der Vertriebsleiter.
Der Coaching-Prozess half Albert, eine größere innere Stabilität aufzubauen, die ihn resistenter gegen äußeren und inneren Druck machte. Heute empfindet der Manager nicht nur seine eigene Arbeitsleistung als „deutlich besser“, sondern er hat auch seinen Führungsstil verändert: „Die größte Hilfe, die ich meinen Mitarbeitern geben kann, ist ihnen mehr Zeit und Aufmerksamkeit zu widmen. Dann sind sie motivierter, machen ihre Aufgaben intensiver und umso weniger kommt zu mir zurück“, resümiert Albert.
Eine solche „Ausbildung zur Führungskraft“ findet normalerweise nicht statt. Weder Universität noch Managementkurse bereiten Führungskräfte ausreichend auf die Aufgabe vor, Mitarbeiter fachlich und disziplinarisch zu führen. „Ob wir wirklich Menschen führen können, danach fragte im Grunde keiner“, sagt Albert. „Uns mit einer Person auseinander setzen, mit ihrem Seelenleben, bevor wir über sie urteilen, das haben wir nicht gelernt.“
Viele Manager gleiten wie Selahattin Servi situativ in ihre Führungsrolle hinein. Schon mit 38 Jahren stieg der technische Betriebswirt aus zweiter Reihe in die Geschäftsführung von Stocko Contact in Wuppertal auf. Um altersbedingte Erfahrungsdefizite zu kompensieren, nahm auch er die Hilfe eines externen Coaches in Anspruch. „Heute kann ich deutlich besser mit Kritik zwischen den Zeilen umgehen,“ sagt Servi. „Ich kann meinen Mitarbeitern auch das Gefühl geben, dass sie an der Unternehmenssituation aktiv mitarbeiten und nicht nur Befehle ausführen.“ Oft genug verhindert aber das eigene Ego ein solches kooperatives Denken. Wer angetreten ist, Führung zu übernehmen, meint häufig, alles selbst tun zu müssen. Mit Machtpositionen geht der Glaube einher, alles beeinflussen zu können, wenn man nur genügend Druck ausübt und sich selbst genügend schindet.
„Mitarbeiterführung hat viel mit der eigenen Persönlichkeit zu tun“, weiß Horst Heinol, Geschäftsführer von Ascentics in Siegen. Heinols Selbstverständnis von Führung hat sich nach dem Coaching dahin entwickelt, die Mitarbeiter bei ihren Aufgaben noch besser zu unterstützen: „Ich kann nicht alle Entscheidungen selbst treffen“, sagt Heinol, „sondern muss meinen Mitarbeitern Freiräume und größtmögliche Unterstützung geben, damit sie ihre Entscheidungen im Sinne des Unternehmens selbst treffen können und sich dabei wohlfühlen.“
GERLINDE KÜSEL
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