Management

Leistungsbereite Mitarbeiter motivieren

Wenn Angestellte mehr und länger arbeiten, als sie vertraglich müssen, freut sich das Unternehmen. Freiwilliges Arbeitsengagement ist jedoch nicht selbstverständlich. Manager müssen einiges dafür tun, um ihre Mitarbeiter positiv zu motivieren. Hier ist die Führungskraft als Vorbild entscheidend – und nicht der Arbeitsvertrag.

„Bis 22 Uhr abends habe ich einmal Rechnungen geschrieben, weil bei der Umstellung des Buchungssystems die IT nicht hinterherkam und vier Wochen lang keine Rechnungen rausgingen“, erzählt Benjamin Stollreiter über sein freiwilliges Engagement für ein Praktikum.

Gefordert war das nicht, er aber tat es, weil er sich an diesem Arbeitsplatz wohlfühlte. Arbeiten, bis das Projekt fertig ist, neue Kollegen einarbeiten oder sich in seiner Freizeit fortbilden – Wissenschaftler nennen das freiwilliges Arbeitsengagement oder „organizational citizenship behaviour“ (OCB). „Dazu gehören Uneigennützigkeit, Hilfsbereitschaft, Gewissenhaftigkeit, Stolz und Fairness“, erklärt Ralf Lanwehr, Professor für Internationales und Personalmanagement an der International University Bad Honnef (IUBH) – Dinge, die vertraglich nicht festlegbar sind, aber „das Unternehmensklima, die Zusammenarbeit innerhalb von Arbeitsgruppen und zwischen einzelnen Mitarbeitern stärken und verbessern“, so Lanwehr.

Mitarbeiter, die im Konflikt zwischen Arbeit und Privatleben stehen, sind eher Burn-out-gefährdet

Benjamin Stollreiter hat das Arbeitsleben noch vor sich. Gerade hat er seine Diplomarbeit an der IUBH verfasst. Stollreiter ist Betriebswirt und hat in einer Studie das Arbeitsengagement an klinischen Burn-out-Patienten erforscht. Sein Fazit: Menschen, die freiwillig alles für den Job, die Firma und den Vorgesetzten tun, um Anerkennung und eine bessere Position zu erreichen, die im ständigen Konflikt mit der Arbeit und ihrem Privatleben sind, sind eher Burn-out-gefährdet – offensichtlich, könnte man glauben, doch entsprechende wissenschaftliche Belege über die Ursachen dieser Krankheit sind noch rar.

„Gesundes“ freiwilliges Arbeitsengagement, dessen sind sich Wirtschaftsforscher und -psychologen sicher, kann jedoch einen wichtigen Beitrag zum Erfolg eines Unternehmens beitragen; freiwillig, das heißt, über die Rechte und Pflichten des Arbeitsvertrages hinaus für den Erfolg des Unternehmens zu arbeiten. Dies setzt ein hohes Maß an Loyalität und Identifikationspotenzial gegenüber dem Unternehmen voraus – ein Traum für jeden Manager. Die Wirklichkeit sieht jedoch oft anders aus: pünktlicher Arbeitsbeginn und ebenso pünktlicher Feierabend, Dienst nach Vorschrift, ohne dass mögliche Missstände zur Sprache kommen.

Um freiwillige Mehrarbeit und die Bindung ans Unternehmen zu fördern und zu stärken, ist jedoch mehr denn je die Führungskraft als Vorbild und nicht der Arbeitsvertrag entscheidend.

Führungskraft als Vorbild: Freiwillige Mehrarbeit durch Mitarbeiter

Die Folgen für das Unternehmen sehen Wissenschaftler ganz klar in höherem Innovationspotenzial. „Organizational Citizenship Behaviour ist zum Beispiel ein kritischer Faktor bei der Umsetzung von sogenannter Open Innovation, einem Innovationskonzept, das auf gesteigerte Interaktion zwischen Partnerfirmen und dadurch bedingt maximale Expertise, Zugang zu modernsten Technologien und einen großen Pool an Ressourcen setzt“, weiß Lanwehr. „Das kann ein wertvoller Wettbewerbsvorteil insbesondere auf hoch technisierten und schnelllebigen Märkten sein und wird zukünftig eine bedeutend zentralere Rolle einnehmen, als das heute noch der Fall ist.“

Studien zeigen außerdem, dass OCB Produktivität, Effizienz, Profitabilität und Kundenzufriedenheit steigert und die Kündigungsrate sowie Fehlzeiten senkt. Lanwehr: „Außerdem ist eine Facette eines ausgeprägten OCB die hohe Loyalität der Mitarbeiter, die sich dann auch außerhalb des Unternehmens für ihren Arbeitgeber einsetzen. Das ist natürlich eine tolle Werbung und aus Unternehmenssicht höchst willkommen.“

„Es gibt nichts Besseres als zufriedene Mitarbeiter, die als Multiplikatoren das Unternehmen nach außen hin vertreten“, pflichtet Helmut Kruppke, Finanzvorstand des mittelständischen Bauunternehmens OBG AG bei. Das Unternehmen arbeitet derzeit an einer besseren Organisation „der Nähe zum Mitarbeiter“, so OBG-Vorstandschef Norbert Recktenwald, um das positive Arbeitsklima in der Unternehmenskultur stärker zu verankern.

Was können also Manager tun, um freiwilliges Engagement von Angestellten in gesundem Maße zu fördern und so gewissermaßen eine Win-win-win-Situation für das Unternehmen, das Team und sich selbst herzustellen? Organisationspsychologen untersuchen die Einflussfaktoren, die einen Mitarbeiter positiv motivieren – bedeutend ist unter anderem das Verhalten der Führungskraft: Vertrauen, Unterstützung, gute Beziehungen.

Zufriedene, motivierte Mitarbeiter sind zentraler Erfolgsfaktor für ein Unternehmen

Jene Schlagworte, die nahezu selbstverständlich klingen, sind im Geschäftsalltag nicht immer perfekt umzusetzen – oder doch? Lanwehr: „Nehmen wir beispielsweise das schwäbische Sprichwort ,Nicht gemeckert ist Lob genug‘: Aus Sicht der Führungsforschung ist das hanebüchener Unfug. Um sich davon zu lösen, könnten Manager beispielsweise eine Zeit lang verstärkt darauf achten, was ihren Mitarbeitern gut gelingt und sie direkt an Ort und Stelle loben. Auch muss man sich als Führungskraft dazu zwingen, die Zeit zu nehmen und Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einbeziehen oder ihnen zumindest die getroffenen Entscheidungen erläutern.“ Und: „Führungskräfte sollten signalisieren und demonstrieren, dass sie es wertschätzen, wenn sich Mitarbeiter für ihre Organisation engagieren – und das eben nicht nur in Form von Überstunden“, erläutert Jenny Wesche, Wirtschaftspsychologin an der Freien Universität Berlin.

Wichtig sei es außerdem, Freiräume zu lassen, Ziele zu definieren und den Weg zum Ziel den Mitarbeitern zu überlassen. Außerdem sei ein offenes Ohr für die Nöte der Mitarbeiter Gold wert – „auch wenn die Verbesserungsvorschläge Kritik an bestehenden Prozessen oder Produkten implizieren“, so Wesche. „Eine offene Fehlerkultur trägt ebenso zu einem positiven Arbeitsklima bei wie Entscheidungsfreiheit“, fügt OBG-Aufsichtsratsvorsitzender Jürgen Raber hinzu. „Wie sie ein Problem lösen, bleibt unseren Mitarbeitern selbst überlassen – aus deren Ideen heraus haben wir sogar ein Patent anmelden können.“ Sein Vorstandschef Norbert Recktenwald bringt es griffig auf den Punkt: „Wir müssen für unsere Mitarbeiter Ratgeber, Beichtvater und manchmal sogar die Bank sein, wenn es finanziell zu Hause eng wird.“

Nicht jeder Manager ist allerdings für diese Art Führungskultur geeignet. „Ein rein zahlenbasiertes Management ,by Excel‘ wird kaum das gewünschte Verhalten bei den Mitarbeitern und schon gar keine Begeisterungsstürme auslösen. Gefördert werden müssen empathisch-charismatische Manager, die zusätzlich zur Ergebnisorientierung eine packende Vision vermitteln können, sich gut auf ihre Mitarbeiter einstellen können und deren individuellen Bedürfnisse erkennen und Talente fördern“, fordert Lanwehr. Jene Führungsform werde bereits in vielen deutschen Dax-Unternehmen angewendet.

„Was sich anhört wie die Forderung nach der eierlegenden Wollmilchsau, ist tatsächlich ziemlich gut trainierbar. Gerade im deutschen Mittelstand ist dieses Wissen jedoch vielfach noch nicht angekommen. Das sollte sich ändern.“

Denn Weihnachtsfeiern und Betriebsausflüge reichen heute vielfach nicht mehr aus, Mitarbeiter positiv an das Unternehmen zu binden und gleichzeitig deren Potenziale vollends auszuschöpfen.   

Von Falk Enderle

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