Compliance 15.08.2013, 10:15 Uhr

Gelegenheit macht Wirtschaftskriminelle

Häufig schmieren die loyalsten Mitarbeiter am ehesten. Sie folgen dabei einem betriebsinternen Kompass, der nur bedingt neu justiert werden kann. Das sagt Markus Pohlmann, Professor für Soziologie an der Universität Heidelberg. Mit immer neuen Richtlinien gegen Korruption und Bestechung lasse sich der Kampf gegen aktive Wirtschaftskriminalität kaum gewinnen.

Wenn ein Angestellter einen Auftrag kauft, hat er oft das kurzfristige Interesse seines Unternehmens im Sinn. Das langfristige Risiko, das bei der Entdeckung einer solchen wirtschaftskriminellen Tat in Form von finanziellen Strafen und Imageverlust auf seine Firma zukommt, blendet der Betroffene meist aus – auch, dass er persönlich die Konsequenzen dafür zu tragen hat. Dafür gibt es eine einfache Erklärung: Obwohl sein Handeln rechtswidrig ist, wird es in seiner Abteilung womöglich stillschweigend akzeptiert. Vor diesem Hintergrund wird das eigene Risiko häufig vernachlässigt.

Unterscheidung zwischen aktiver und passiver Korruption

Wie ein Unternehmen im Ausland seine Aufträge beschafft, wurde lange Zeit kaum kontrolliert. In den letzten Jahren ist genau das jedoch in den Fokus der Öffentlichkeit gerückt. Zahlreiche Nichtregierungsorganisationen und die Medien haben ein handfestes Interesse daran, jeglichen Fall von Wirtschaftskriminalität aufzudecken. Weil Bestechung und Vorteilsnahme moralisch verwerflich sind. Doch nicht Gier und persönliche Bereicherung verleiteten Leute dazu, Geld zu geben, so der Soziologieprofessor Markus Pohlmann aus Heidelberg, sondern betriebsinterne Strukturen bedingten Korruption.

Wie Juristen, unterscheidet auch Pohlmann zwischen aktiver und passiver Korruption. „Ich spreche von der aktiven Korruption, bei der jemand Geld gibt, um unzulässige Vorteile zu erreichen“, sagt er. „Bei passiver Korruption geht es um die Annahme von Geld. Da ist das Hauptmotiv ohne Zweifel persönliche Bereicherung.“ Der aktiv Bestechende handelt jedoch oft im vermeintlichen Sinne seines Unternehmens (was aus finanzieller und moralischer Sicht ein Trugschluss ist) und beruft sich dabei auf ungeschriebene Regeln. Solche Regeln sind jedem Mitarbeiter eines Unternehmens bekannt wie ein ungeschriebener Dresscode. Sie durchdringen eine Belegschaft sehr viel stärker, als Handlungsrichtlinien aus Compliance-Abteilungen das vermögen.

Kein Mitarbeiter vor negativen Folgen geschützt

Pohlmanns These: „Wer seiner Firma mit betriebseigenen Geldern Aufträge beschafft, ist häufig ein loyaler Mitarbeiter.“ Wer sich nicht mit seiner Firma identifiziere, würde es nicht riskieren, für seinen Arbeitgeber an den Pranger gestellt zu werden, so die Idee. In einer Untersuchung von verschiedenen gerichtlichen Fällen aktiver Korruption konnte Pohlmann seine Annahme untermauern. „Das Gericht schloss für die meisten dieser Angestellten und Manager persönliche Bereicherung aus. Ein Großteil dieser Leute war zwischen 45 und 55 Jahre alt und hat in dem Zeitraum zwischen Korruptionsfall und Aufdeckung keine nennenswerten Karriereschritte mehr vollzogen.“

Vor den negativen Konsequenzen korrupten Handelns ist dagegen kein Mitarbeiter geschützt. Die meisten deutschen Unternehmen haben in dicken Katalogen festgehalten, was innerhalb des Betriebs als legal gilt und was nicht. Sich durch Zahlungen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, gehört bei allen in die Kategorie „Regelverstoß“. Dennoch passiert es. „Neben dem Unternehmenskodex gibt es eine Unternehmenskultur“, erklärt Pohlmann, „die durch Vorgaben von oben nur schwer zu beeinflussen ist.“

Wie jede Kultur, entsteht auch die Unternehmenskultur auf Grundlage einst festgelegter Regeln und entwickelt sich über die Zeit fort – mit jeder neuen Generation an Führungskräften und Mitarbeitern, mit jedem neuen Standort und jedem neuen Geschäftsbereich.

Gier selten Motiv

„Ändert eine Compliance-Abteilung heute die Verhaltensrichtlinien“, so Pohlmann, „dauert es seine Zeit, bis es sickert. Dort wo sich Milieus herausgebildet haben, deren ungeschriebenen Gesetze Schmieren als legitim ansehen, können diese aber zunächst nichts verhindern.“

In solchen Fällen müssen Verhaltensrichtlinien nicht nur aufgestellt, sondern nachhaltig implementiert, kontrolliert und Mitarbeiter bei Zuwiderhandeln sanktioniert werden. Es bedarf eines Kulturwandels des Unternehmens und dieser braucht Zeit, sagt Pohlmann. Weil es eben selten Gier sei, die die Mitarbeiter in die aktive Korruption treibt.

„Gier kommt unter Managern genauso häufig vor wie in jeder anderen Berufsgruppe oder Gesellschaftsschicht.“ Ausschlaggebend seien vielmehr die Suche nach Anerkennung und die passende Gelegenheit, so die Erklärung von Pohlmann. „Korruption zu verhindern, ist keine Frage der Moral, sondern des Wirtschaftens“, so sein Fazit. Wenn die ökonomischen Risiken vermeintlich brauchbarer Korruption von den Handelnden einkalkuliert würden, veränderten sich nach und nach auch die ungeschriebenen Regeln in den Unternehmen.

Wandel im Selbstverständnis der Manager

Dies zeichnet sich bereits im Selbstverständnis der Manager ab, das sich nach Pohlmanns Einschätzung in den letzten Jahren gewandelt hat. „Die jüngere Generation ist zunehmend darauf programmiert, solche Risiken für den Unternehmenserfolg besser zu erkennen und im Namen von Compliance und Corporate Social Responsibility in der Unternehmenskultur zu verankern.“ Inwieweit dies gelingt und Verfehlungen gänzlich verhindert werden können, werden die nächsten Jahrzehnte zeigen.

Der Soziologieprofessor plädiert dafür, bei der moralischen Beurteilung solch korrupter Handlungen Maß zu halten. „Häufig messen wir mit zweierlei Maß und erwarten von Managern eine bessere Moral. Kein Wunder, dass diese hohen Erwartungen immer wieder enttäuscht werden.“  

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