„Das Universum dreht sich nicht um uns“ – Was Manager von der Astrophysik lernen können

Herr Barth, Sie haben in der theoretischen Astrophysik promoviert und über Schockwellen in frühen Planetensystemen geforscht. Später wurden Sie Unternehmensberater, Tech-Gründer, Mitglied der Geschäftsleitung eines TecDAX-Konzerns und schließlich langjähriger IT-Vorstand. Was können Führungskräfte ganz allgemein von der Astrophysik lernen?

Stefan Barth: Das ist eine fundamentale Frage. Es gibt etwas, das einen unweigerlich überkommt, wenn man Astrophysik macht: die Begegnung mit überwältigenden Größen und unvorstellbaren Zeiten. Ich habe in meiner Forschungsarbeit eine Simulation über Schockwellen im Gas von frühen Planetensystemen geschrieben. Diese Simulation lief über zigtausende von Jahren.

Diese Konfrontation mit der Unendlichkeit lässt einen selbst extrem klein erscheinen. Man begreift, dass man eigentlich nur ein Staubkorn irgendwo auf einem kleinen Planeten ist, der um das Zentrum einer riesigen Galaxis kreist. Das Universum dreht sich nicht um uns. Ich glaube, dieses Gefühl der Demut – sich selbst und das eigene Ego nicht ganz so wichtig zu nehmen – würde dem einen oder anderen im Management verdammt guttun.

Trotz dieser kosmischen Demut sind Sie nach der Forschung in die freie Wirtschaft gegangen. Wie viel von der Starre, die man aus dem universitären Bereich kennt, haben Sie in den Unternehmen wiedergefunden?

Als ich die Universität verließ, spielte die dort erlebte Bürokratie eine große Rolle für meinen Abgang. Insbesondere die Art und Weise, wie Menschen in wissenschaftliche Führungspositionen und an den Professorenstatus kamen, hat mich überhaupt nicht überzeugt. Ich hatte die naive Wahrnehmung: In der freien Wirtschaft ist das anders, da zählt nur Leistung. Das war ein Irrtum. Leistung ist gut, aber eben nicht der alleinige Erfolgsfaktor.

Die Fähigkeit zur Entschlüsselung von Mikropolitik gehört maßgeblich zu den Kompetenzen, die man in Konzernen einfach haben muss. Mein Astrophysik-Studium hat auf diese soziale, politische Komponente nicht eingezahlt – das musste ich in anderen Kontexten mühsam erlernen. Was ich aber mitgenommen habe, ist die Fähigkeit, mich extrem schnell in komplizierte Systeme einzuarbeiten. Das ist ein hervorragendes Geistestraining. Und das analytische Denken hilft enorm. An solchen Sachen habe ich heute noch Spaß – wenn ich irgendetwas in eine Formel packen kann, freue ich mich.

Nehmen Sie uns kurz mit auf Ihre Reise nach der Wissenschaft: Wer ist Stefan Barth und wie sieht Ihr Pfad im Technologieumfeld aus?

Nach der Forschung bin ich in die Unternehmensberatung gewechselt. Aus dieser Beratung heraus ist ein Start-up entstanden, das ich mitgegründet habe. Nach dem Verkauf des Start-ups wurde ich Teil eines größeren Konzernkonstrukts, das ich fünf Jahre lang in maßgeblichen Management-Rollen begleitet habe. Das habe ich aus eigenem Wunsch verlassen, war drei Jahre solo-selbstständig und anschließend 13 Jahre lang Vorstand einer Softwareentwicklungsgesellschaft. Dieser Pfad bewegte sich immer im Technologieumfeld, erst in der Telekommunikation, später in der Softwareentwicklung. Ende März dieses Jahres habe ich mein Vorstandsmandat niedergelegt, das Unternehmen ist veräußert. Jetzt orientiere ich mich neu – und zwar genau in die Richtung meines Buches: Organisationsentwicklung und Führung.

Aufgeklärtes Management: Die Werte von Immanuel Kant im modernen Business

Ihr Buch trägt den Titel „Aufgeklärtes Management“ und ist stark an die Ideen von Immanuel Kant angelehnt. Wie genau kam es zu diesem philosophischen Ansatz? Was war der Auslöser?

Der Grund, weshalb ich vor 17 Jahren aus dem Konzernumfeld ausgetreten bin und meine Managementrolle niedergelegt habe, war der, dass ich mich in diesem Umfeld überhaupt nicht mehr wohlgefühlt habe. Ich konnte damals gar nicht genau benennen, warum. Ich dachte einfach: Das muss wohl so sein, wie man da miteinander umgeht und wie die Organisation funktioniert. Für mich stand fest: Wenn das so ist, dann fügt sich das für mich nicht mehr zusammen. Das war mein Weg in die Solo-Selbstständigkeit.

Als ich Jahre später gefragt wurde, das Vorstandsmandat in der Softwareentwicklung zu übernehmen, habe ich stark gehadert. Ich dachte: Jetzt bist du wieder in einer großen Organisation verankert. Ich habe den Versuch trotzdem gewagt und festgestellt: Es funktionierte in diesem neuen Setup hervorragend für mich. Je länger ich mich mit der Organisation und den Kollegen auseinandersetzte, desto klarer entwickelte sich mein Bild von Führung. Ich begann mich intensiv zu fragen: Warum führe ich eigentlich, wie ich führe? Warum organisiere ich Strukturen so, wie ich sie organisiere?

Und zu welchem Ergebnis sind Sie bei dieser tieferliegenden Suche gekommen?

Typischerweise nimmt man als Maßstab für ein Unternehmen den wirtschaftlichen Erfolg. Das ist der Organisationszweck. Aber das allein reicht eben nicht aus, um einen spezifischen Führungsstil oder einen bestimmten Organisationsaufbau zu begründen. Der Korridor ist viel zu breit, in dem man handeln und trotzdem wirtschaftlich erfolgreich sein kann. Was die spezifische Organisationsausprägung eigentlich bestimmt, sind die zugrunde liegenden Werte. Also habe ich mich gefragt: Wie kann ich mir meine eigenen Werte erklären? Das geht nur, wenn ich mein Menschen- und Weltbild verstehe. Daraus schloss sich ein intensives Selbststudium der Philosophie an.

Ich kam zu dem Ergebnis, dass das Menschenbild, welches mich antreibt, direkt aus der historischen Aufklärung stammt. Das war die geistesgeschichtliche Revolution, die unsere Gesellschaft, die Menschenrechte und das moderne naturwissenschaftliche Denken bestimmt. Daher der Titel „Aufgeklärtes Management“.

Bedeutet das im Umkehrschluss, dass jede Führungskraft jetzt genau Ihre Werte übernehmen und ihnen stur treu bleiben muss?

Nein, überhaupt nicht. Ich bin kein Dogmatiker, das Wertespektrum ist natürlich breit. Aber ich halte es für essenziell, dass man sich seiner Werte als Führungskraft überhaupt erst mal bewusst wird. Es braucht eine radikale Selbstehrlichkeit ohne Selbstidealisierung. Viele behaupten nach außen: „Für mich ist Vertrauen ein zentraler Wert.“ Wenn ich das von mir behaupte, aber gleichzeitig alle naselang meine Mitarbeitenden zur Berichterstattung antanzen lasse, dann ist das ein eklatanter Widerspruch. Das beobachtet man tatsächlich sehr häufig: Die Leute transportieren ein Ich-Ideal nach außen, handeln in der Praxis aber komplett anders. Mein Buch ist ein Aufruf, diesen inneren Widerspruch aufzulösen und sich ehrlich zu fragen, welche Führungskraft man auf Basis der eigenen Werte sein möchte.

Das Transparenzprinzip: Wie man Kontrolle und Reporting-Wahn stoppt

Bleiben wir beim Beispiel Vertrauen. Wenn ich meinen Mitarbeitenden wirklich vertraue, brauche ich dann keine klassischen Berichte mehr über deren Tätigkeit? Welche Lösung setzen Sie dagegen?

Da muss man die Informationsarchitektur komplett umdrehen. Aus den Werten leiten sich Handlungsprinzipien und schließlich konkrete Praktiken ab. Um das Reporting-Thema zu lösen, muss die Führungskraft aufhören, in alten Kategorien zu denken. Man darf Informationen nicht mehr filtern nach dem Motto: „Ich gebe dem Mitarbeitenden nur das, was er für seine spezifische Aufgabe unbedingt braucht.“

In unserer heutigen Komplexität ist diese Information immer unvollständig. Der Mitarbeitende braucht den Gesamtüberblick. Diesen Informationsfilter muss man ganz bewusst entfernen. Indem ich alle Informationen teile, schenke ich Vertrauen. Das ist eine bilaterale Beziehung: Der Mitarbeiter zahlt dieses Vertrauen zurück. Je mehr Kontextwissen er hat, desto besser wird er befähigt, selbstständig die richtigen Entscheidungen zu fällen. Allein dadurch öffne ich den Handlungsspielraum.

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Schafft man die Kontrolle damit komplett ab? Wie sieht der Alltag in einer solchen transparenten Organisation aus?

Im zweiten Schritt erwarte ich von den Mitarbeitenden, dass sie genauso transparent sind. Das bedeutet, dass Informationen, die in der Organisation generiert werden, möglichst breit geteilt werden – und zwar über ein digitales Informationssystem, in das jeder reinschauen kann. Wenn der Digitalisierungsgrad hoch ist, sehe ich jederzeit, wo das System steht. Ich brauche niemanden, der mir Zahlen vorbetet; ich kann sie mir selbst holen. Wir haben das in unserer Organisation mit rund 400 Menschen das Transparenzprinzip genannt: Jede Information ist öffentlich. Das verhindert extrem effizient Dinge, die man sonst mühsam durch Kontrolle unterbinden will. Doppelarbeit fällt sofort auf. Machtmissbrauch durch Wissensmonopolisierung wird unmöglich. Silobildungen werden eingeschränkt. Ab 2016 habe ich die One-on-Ones mit meinen Führungskräften so geframet, dass es nur noch darum ging, gemeinsam in die Zukunft zu denken. Was in der letzten Woche war, musste mir keiner erzählen – die Wirkung sah ich an anderer Stelle.

Das fördert vermutlich auch die Innovationskraft. Unsere Leserschaft besteht zu einem großen Teil aus Ingenieuren und Ingenieurinnen – und genau diese Fachkräfte brauchen doch Freiräume, um neue Lösungen zu entwickeln.

Das ist absolut maßgeblich. Die eigentliche Führungsaufgabe ist es, Spielwiesen abzustecken, innerhalb derer sich die Menschen maximal frei bewegen und ihre Kreativität ausleben können. Natürlich braucht es Leitplanken, damit alles auf den Organisationszweck einzahlt. Aber ich spreche da ganz bewusst von einer inneren Gesetzgebung anstelle von starren Prozessen. Der Unterschied ist fundamental: Ein Prozess sagt dir exakt, was du wann auf einem festen Gleis zu tun hast. Eine innere Gesetzgebung definiert nur, was du nicht tun darfst. Das lässt dazwischen riesige Spielräume. Natürlich gibt es hochgradig sicherheitskritische Bereiche, in denen man starre Prozesse braucht, da sollte man dieses Mittel auch wählen. Aber in den allermeisten Kontexten kann man die Räume für echte Kreativität und Sinnstiftung öffnen. Und wenn man Prozesse hat, müssen sie durch jeden Einzelnen regelmäßig hinterfragt werden dürfen.

Brauchbare Illegalität: Warum starre Prozesse eine toxische Superheldenkultur erzeugen

In der Praxis sieht man oft das Gegenteil: Starre Prozesse werden von der Belegschaft heimlich umgangen, um die Arbeit überhaupt erledigen zu können. Warum ist das so gefährlich?

Genau das passiert ständig. Prozesse werden definiert und dann regelhaft umgangen – und zwar aus gutem Grund! Die Systemtheorie nennt das brauchbare Illegalität. Die Leute umgehen die Prozesse, weil sie in der Realität schlicht nicht funktionieren und das Business blockieren. Mein oberstes Ziel war es immer, niemals Prozesse zu haben, die umgangen werden müssen. Wenn Prozesse nicht gut sind, müssen wir sie sofort ändern. Wir müssen in den Organisationen radikal veränderungsfähig sein, weil sich unser Umfeld viel zu schnell bewegt. Wenn man das nicht tut, schlittert man direkt in eine destruktive „Superheldenkultur“.

Was genau verstehen Sie unter einer Superheldenkultur und warum schadet sie dem Betriebsklima?

Eine Superheldenkultur entsteht genau dann, wenn die Organisation in dysfunktionalen Prozessen erstarrt ist. Der Druck aus der Hierarchie wächst, die Kundenbedürfnisse sind da, aber das offizielle System blockiert. Dann stehen die wenigen Mutigen auf, die sich trauen, systematisch und grob gegen die Prozesse zu verstoßen, um das Problem irgendwie zu lösen. Dafür werden sie dann gefeiert. Das ist ein zutiefst unglücklicher, oft toxischer Zustand. Er ist vor allem überhaupt nicht skalierbar. Man hat in einer Organisation nun mal nicht unendlich viele Superhelden. Wenn man stattdessen Handlungsspielräume schafft, erübrigt sich diese riskante Form der Illegalität von selbst.

Sie schreiben im Buch auch über eine „Don-Quijote-Situation“ im Management. Wie sieht dieser Kampf gegen Windmühlenflügel in modernen Hierarchien aus?

Das beschreibt das frustrierende Gefühl, eine hervorragende Idee zu entwickeln, die das Unternehmen wirklich nach vorne bringt. Man verteidigt diese Idee bis in die höchsten Management-Gremien und bringt sie dort gemeinsam zur offiziellen Entscheidung: „Ja, das tun wir.“ Und danach passiert in der Organisation einfach gar nichts. Warum? Weil die Entscheidung in Wahrheit nur ein Pseudo-Konsens war. Die Leute sagen im Meeting brav Ja, aber beim Rausgehen wird die Idee sofort wieder zerredet. Man muss danach unglaublich kämpfen, um das Beschlossene überhaupt umzusetzen – oft völlig erfolglos. Das ist ein echter, zermürbender Kampf gegen Windmühlenflügel.

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Radikale Selbstehrlichkeit: Drei Ratschläge für moderne Führungskräfte

Wenn Sie den Führungskräften von heute konkrete Tipps mit auf den Weg geben könnten, um sie aus dieser Komfortzone zu locken: Welche Ratschläge wären das?

Ich würde das auf drei Kernbotschaften aufteilen:

• Erstens: Überprüf dein Menschenbild. Wie denkst du über Menschen und wie willst du selber behandelt werden? Wenn man zu dem Schluss kommt: „Ich finde Menschen gut und glaube, dass sie in der Regel etwas leisten wollen“, ändert sich das gesamte Fundament der Führung.
• Zweitens: Setz die systemtheoretische Brille auf. Wenn ein Fehler passiert, suche nicht nach der individuellen Schuld. Frage dich: Wie konnte es in diesem Umfeld dazu kommen? Hatte der Mitarbeiter das Wissen, die Mittel und die Unterstützung, um das Richtige zu tun? Wenn etwas fehlte: Was war mein eigener Beitrag als Führungskraft zu seinem Scheitern?
• Drittens: Lebe absolute Transparenz. Teile dein Wissen ungefiltert. Wer das als Prinzip etabliert, wird schnell zum Kristallisationspunkt eines echten Veränderungsprozesses im gesamten Unternehmen.

Das erfordert ein hohes Maß an Reflexion und berührt das gesellschaftliche Fundament, auf dem wir stehen.

Ganz genau. Die Werte der Aufklärung sind die Grundwerte unserer Gesellschaft. Die meisten Menschen fühlen sich sehr wohl damit, in liberalen, demokratischen Strukturen zu leben. Diese aufgeklärten Werte sind tief in uns allen verankert; das ist unsere Sozialisierungsebene. Wenn das im privaten Leben gilt, warum sollte man diese Werte dann an der Garderobe des Unternehmens abgeben? Wenn das so gar nicht dein Bild ist, müsste man sich eigentlich fragen, warum du überhaupt in dieser Gesellschaft lebst.

Zum Abschluss: Was hat das Schreiben dieses Buches mit Ihnen persönlich gemacht? Welche Erkenntnis hat Sie am meisten bewegt?

Das war ein extrem spannender Prozess. Wenn man beginnt, seine eigenen Werte schwarz auf weiß aufzuschreiben, richtet man einen unerbittlichen Anspruch an sich selbst. Man kommt unweigerlich in Situationen, die auf Basis eines starren Wertekonstrukts nicht eindeutig zu entscheiden sind. Man muss im Zweifelsfall Entscheidungen fällen, mit denen man sich wahnsinnig unwohl fühlt. Aber es ist gut und gesund, diese Reflexion zuzulassen. Man darf sich nicht herausreden und sagen: „Ich war ja nur ein Opfer der Umstände oder des Systems.“ Nein, man hat selbst gehandelt.

Wenn man diese moralischen Zwickmühlen immer nur wegschluckt, geht die komplette Sinnstiftung an der Arbeit verloren. Man wird zum reinen Arbeitsroboter. Genau das sieht man leider in ganz vielen Unternehmen im mittleren und oberen Management: dass ab einem gewissen Alter eigentlich nur noch das stumpfe Warten auf die Altersteilzeit angesagt ist. Dem will ich mit dem aufgeklärten Management ein klares, lebendiges Gegenmodell entgegensetzen.

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Stefan Barth
Aufgeklärtes Management. Werte, Haltung und Prinzipien der Organisationsgestaltung

Vahlen, 2026
309 S., Softcover 34,90 €
ISBN 978-3-8006-7870-9