Das technisch Machbare nicht ausschöpfen
Firmen sollten sich über ihr Geschäftsmodell Gedanken machen. Nicht jede technische Innovation muss in alle Richtungen ausgeweitet werden.
Es ist nicht sinnvoll, den Kunden mit allen möglichen Gadgets zu überfrachten. Firmen sollten Orientierung bieten.
Foto: Smarterpix/ Goodluz
Der Maschinenbau lebt von Innovation. Von neuen Technologien, besseren Materialien, höherer Präzision und mehr Effizienz. Technische Innovationen sind notwendig – daran besteht kein Zweifel. Und sie werden es auch künftig bleiben.
Fehlende Klarheit über das eigene Geschäftsmodell
Doch erleben viele Unternehmen, dass selbst technisch hervorragende Lösungen ihre Marktwirkung und ihren wirtschaftlichen Anspruch nicht vollständig entfalten. Der Grund liegt selten in der Technik. Und oft auch nicht im Markt. Der Grund liegt in Unsicherheit. In der fehlenden Klarheit darüber, was das eigene Geschäftsmodell künftig robust macht – und welche Lösungen der Kunde tatsächlich benötigt, um selbst erfolgreich zu sein.
Die Folge: zähe Preisverhandlungen, Sonderlösungen und vertagte Entscheidungen
Für das Topmanagement zeigt sich diese Unsicherheit nicht abstrakt, sondern sehr konkret in zähen Preisverhandlungen, in immer neuen Sonderlösungen und in Entscheidungen, die wiederholt vertagt oder in operative Ebenen verschoben werden. Unsicherheit bindet Führungskraft – lange bevor sie Technik bindet.
Knackpunkt: Relevantes Wissen im Kundensystem zugänglich machen
Diese Unsicherheit entsteht nicht, weil Kunden zu wenig wissen. Im Gegenteil: Viele verfügen über hohe Fachkompetenz, Erfahrung und Marktkenntnis. Häufig fehlt es auch nicht an Informationen an sich. Was fehlt, ist Orientierung – weil es keine klare Idee gibt, wie relevantes Wissen im Kundensystem zugänglich gemacht und entscheidungsfähig verdichtet werden kann.
Die Aufgabe: Verantwortung für Orientierung zu geben
Das Umfeld ist komplexer geworden – technologisch, organisatorisch, regulatorisch und global. Anforderungen entstehen gleichzeitig aus unterschiedlichen Richtungen. Aussagen sind fragmentiert, Ziele teilweise widersprüchlich. In dieser Situation reicht es nicht mehr, dem Kunden nur zuzuhören. Und es reicht ebenso wenig, ihm schlicht das zu liefern, was technisch machbar ist. Die eigentliche Aufgabe besteht darin, Verantwortung für Orientierung zu übernehmen: erfolgsrelevante Einflussfaktoren zu identifizieren und Unsicherheit in Klarheit zu übersetzen.
Nicht mehr Möglichkeiten, sondern Begrenzung kann Erfolg bringen
Ein Beispiel aus unserer Praxis: Ein Maschinenbauer suchte Differenzierung über Technik und zusätzliche Funktionen. Der Durchbruch kam erst mit der klaren Entscheidung, welche konkrete Ausprägung der Lösung den Kunden tatsächlich erfolgreich macht – und welche bewusst nicht. Nicht mehr Möglichkeiten, sondern eine bewusst gesetzte Begrenzung des Leistungsversprechens. Das Ergebnis: weniger Diskussionen, schnellere Entscheidungen und Preise, die sich ohne Rechtfertigung durchsetzen ließen.
Das systemische Umfeld des Kunden zu erfassen ermöglicht Innovation
Innovation entsteht heute nicht allein durch neue Technik, sondern durch die Fähigkeit, das systemische Umfeld des Kunden zu erfassen und zu durchdringen: seine Prozesse, seine Organisation, seine wirtschaftlichen Zwänge, seine Entscheidungslogik und seinen Markt. Erst wenn diese Zusammenhänge sichtbar werden, lassen sich aus vielen Einzelaspekten Lösungen formen, die nicht nur technisch funktionieren, sondern wirtschaftlichen Mehrwert erzeugen – und Entscheidungssicherheit schaffen.
Die Fähigkeit zur Reduktion von Komplexität ist entscheidend
Kunden können häufig sehr genau beschreiben, was sie beobachten: steigende Variantenvielfalt, höhere Kosten, längere Durchlaufzeiten, wachsende Anforderungen an Bedienung, Nachhaltigkeit oder Flexibilität. Was sie deutlich seltener benennen können, ist der Punkt, an dem diese Beobachtungen zu einer tragfähigen, zukunftsfähigen Entscheidung verdichtet werden. Genau hier liegt eine entscheidende Kompetenz. Das erfordert mehr als Kreativität oder Kundennähe. Es erfordert Syntheseleistung. Die Fähigkeit, Komplexität zu reduzieren, ohne Substanz zu verlieren. Optionen bewusst zu begrenzen. Grenzen klar zu setzen. Und damit Entscheidungen vorzubereiten. Nicht jede technisch mögliche Variante ist sinnvoll. Und nicht jede gewünschte Funktion schafft relevanten Mehrwert.
Ingenieurarbeit liegt in der Priorisierung
Gerade hier liegt eine oft unterschätzte Form moderner Ingenieurarbeit: das Ordnen, Gewichten und Priorisieren relevanter Informationen, bevor sie in konkrete Produkte übersetzt wird. Dieser Ansatz ist eine oft unterschätzte Ressource. Er erfordert keine hohen Investitionen in neue Technologien, sondern eine konsequente Fokussierung auf das, was Kunden tatsächlich benötigen, und ebenso konsequent auf das, was sie nicht benötigen.
Reduktion und Differenzierung als Wettbewerbsvorteil zu Angeboten aus Asien
Gerade darin liegt ein entscheidender Vorteil gegenüber günstigen Angeboten aus Asien. Differenzierung entsteht nicht durch weiteres technologisches Aufrüsten, sondern durch das systematische Erkennen bislang verborgener, hebelwirksamer Kundenbedarfe. Dort, wo Klarheit vor Entwicklung entsteht, entstehen Lösungen, die sich nicht über den Preis vergleichen lassen.
Gleichzeitig reduziert dieser Ansatz den Kapitalbedarf. Produkte werden oft wirtschaftlicher, weil klar ist, was der Kunde nicht benötigt. Bewusst ausgeschlossene Funktionen und Varianten erweisen sich in der Praxis häufig als erhebliche Kostentreiber.
Tragfähige Entscheidungen trotz Komplexität in Produkte übersetzen
So entsteht eine Form von Wettbewerbsfähigkeit, die weder auf Preis noch auf Kapitalstärke angewiesen ist. Sie basiert auf Klarheit – und auf der Fähigkeit, aus Komplexität tragfähige Entscheidungen zu machen. Klarheit allein genügt jedoch nicht. Sie muss konsequent in Produkte, Strukturen und Entscheidungen übersetzt werden – sonst bleibt sie folgenlos.
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