Leistung allein reicht oft nicht mehr: Warum viele Fachkräfte frustriert sind
Gute Fachkräfte lösen Probleme, retten Projekte und halten Systeme stabil. Genau das wird ihnen in vielen Unternehmen langfristig zum Nachteil.
Da kommt Frust auf: Gute Ingenieurinnen oder Ingenieure halten häufig marode Strukturen am Leben. Warum Unternehmen dadurch ihre besten Leute verlieren.
Foto: Smarterpix / stetsik
„Die größte Lüge in vielen Unternehmen: Dass Leistung belohnt wird.“ Mit diesem Satz hat Unternehmer Carsten Maschmeyer kürzlich auf LinkedIn eine Debatte ausgelöst, die offenbar einen Nerv trifft. Unter seinem Beitrag schilderten zahlreiche Beschäftigte ähnliche Erfahrungen: Sie übernehmen Verantwortung, lösen schwierige Probleme und halten den Betrieb am Laufen – und trotzdem bleibt das Gefühl, auf der Stelle zu treten.
Ganz so einfach, wie Maschmeyers Aussage klingt, ist die Sache allerdings nicht. Leistung spielt selbstverständlich weiterhin eine entscheidende Rolle. Kein Unternehmen kann dauerhaft erfolgreich sein, wenn fachliche Kompetenz keine Bedeutung mehr hätte.
Die Forschung zeigt jedoch seit Jahren, dass gute Arbeit allein oft nicht genügt. Ob jemand beruflich vorankommt, hängt auch davon ab, ob diese Leistung wahrgenommen wird. Und genau hier geraten viele technische Fachkräfte in eine schwierige Situation.
Inhaltsverzeichnis
- Wer Fehler verhindert, fällt selten auf
- Auch die Wissenschaft beschäftigt sich mit diesem Phänomen
- Die Besten werden oft zur internen Feuerwehr
- Der „Bus Factor“ zeigt, wie riskant das werden kann
- Warum Leistung allein oft nicht reicht
- Fachkarrieren bleiben vielerorts die Ausnahme
- Der eigentliche Rückzug beginnt lange vor der Kündigung
- Die unbequeme Wahrheit
Wer Fehler verhindert, fällt selten auf
In technischen Berufen ist der größte Erfolg oft der, den niemand bemerkt. Eine Produktionsanlage läuft seit Jahren störungsfrei. Die Software verursacht kaum Ausfälle. Die Infrastruktur funktioniert auch unter hoher Last stabil. Für Außenstehende wirkt das selbstverständlich.
Dabei steckt dahinter meist eine Menge Arbeit. Ingenieurinnen und Ingenieure analysieren Schwachstellen, optimieren Prozesse und beseitigen Risiken, lange bevor daraus ein Problem wird. Genau darin liegt aber auch das Dilemma.
Wer dafür sorgt, dass nichts passiert, erzeugt deutlich weniger Aufmerksamkeit als jemand, der eine Krise spektakulär löst. Erst wenn eine Maschine ausfällt, ein Projekt scheitert oder ein Server abstürzt, wird vielen bewusst, welchen Wert die unsichtbare Arbeit im Hintergrund eigentlich hatte.
In vielen Unternehmen entwickelt sich daraus fast unbemerkt eine gefährliche Schieflage: Belohnt wird häufig nicht die Vermeidung von Problemen, sondern ihre möglichst schnelle Beseitigung.
Auch die Wissenschaft beschäftigt sich mit diesem Phänomen
Dass Wahrnehmung und Karriere eng zusammenhängen, ist keineswegs nur eine subjektive Beobachtung. In der Organisationspsychologie wird dieses Thema seit Jahrzehnten untersucht. Dort spricht man vom sogenannten „Impression Management“. Gemeint ist die Frage, wie Menschen beeinflussen, wie ihre Leistung von anderen wahrgenommen wird.
Die Psychologinnen Jessica A. Peck und Julia Levashina werteten 2017 zahlreiche internationale Studien zu diesem Thema aus. Ihre Meta-Analyse kommt zu einem klaren Ergebnis: Die Art, wie Beschäftigte ihre Arbeit präsentieren, hat durchaus Einfluss auf Leistungsbewertungen und Karriereentscheidungen.
Interessant ist dabei, dass die Forscherinnen nicht zu dem Schluss kommen, fachliche Leistung sei unwichtig geworden. Vielmehr scheint beides zusammenzuwirken. Gute Arbeit bildet die Grundlage – Sichtbarkeit entscheidet häufig darüber, ob diese Arbeit auch anerkannt wird.
Für viele technische Fachkräfte ist das eine ungewohnte Logik. Sie orientieren sich an objektiven Ergebnissen. Entweder funktioniert eine Konstruktion oder sie funktioniert nicht. Entweder der Code läuft stabil oder eben nicht. Unternehmen folgen jedoch nicht ausschließlich technischen Gesetzmäßigkeiten. Dort spielen Kommunikation, Vertrauen und Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg ebenfalls eine wichtige Rolle.
Die Besten werden oft zur internen Feuerwehr
Fast jedes technische Unternehmen kennt diese Menschen, die immer dann angerufen werden, wenn gar nichts mehr geht. Sie kennen die Eigenheiten alter Produktionsanlagen. Sie wissen, warum eine bestimmte Software nur unter ganz bestimmten Bedingungen stabil läuft. Sie verstehen Systeme, die über Jahre gewachsen sind und nur lückenhaft dokumentiert wurden. Solche Mitarbeitenden werden schnell unverzichtbar.
Nach außen wirkt das zunächst wie eine Auszeichnung. Tatsächlich kann genau das aber zum Problem werden. Denn wer ständig Brände löscht, sorgt gleichzeitig dafür, dass niemand die eigentlichen Ursachen beseitigt. Schlechte Prozesse bleiben bestehen. Technische Schulden wachsen weiter. Unrealistische Zeitpläne funktionieren scheinbar doch irgendwie – weil einzelne Beschäftigte immer wieder die Lücken schließen. Was nach hoher Belastbarkeit aussieht, ist oft nur ein Symptom organisatorischer Schwächen.
Der „Bus Factor“ zeigt, wie riskant das werden kann
Für diese Abhängigkeit von einzelnen Spezialisten gibt es sogar einen eigenen Begriff: den Bus Factor. Das Konzept stammt ursprünglich aus der Softwareentwicklung und dem Wissensmanagement. Es beschreibt die Frage, wie viele Schlüsselpersonen ausfallen dürften, bevor ein Projekt ernsthafte Probleme bekommt.
Der Name klingt makaber, macht das Problem aber deutlich: Wenn das Wissen weniger Menschen über den Erfolg eines ganzen Projekts entscheidet, wird die Organisation verwundbar. Gerade in technischen Unternehmen ist dieser Wert häufig überraschend niedrig.
Erfahrene Fachkräfte besitzen oft Wissen, das nirgendwo dokumentiert ist. Sie kennen Sonderlösungen, historische Entscheidungen oder kleine technische Eigenheiten, die im Alltag kaum jemand bemerkt.
Solange diese Menschen da sind, funktioniert das System. Erst wenn sie kündigen oder in den Ruhestand gehen, wird vielen Unternehmen klar, wie groß die Abhängigkeit tatsächlich war.
Warum Leistung allein oft nicht reicht
Viele Ingenieurinnen und Ingenieure starten mit einer einfachen Vorstellung ins Berufsleben: Wer gute Arbeit leistet, wird früher oder später auch entsprechend belohnt. Diese Annahme ist nicht falsch. Sie greift nur zu kurz.
Karriere entsteht heute aus mehreren Faktoren. Fachliche Kompetenz gehört dazu. Genauso wichtig können aber auch Kommunikation, Vertrauen, Netzwerke oder die Fähigkeit sein, komplexe Zusammenhänge verständlich zu erklären.
Eine neuere Übersichtsstudie der Wissenschaftlerin Eman Al-Shatti kommt ebenfalls zu dem Ergebnis, dass die Wahrnehmung der eigenen Leistung einen erheblichen Einfluss auf den beruflichen Erfolg haben kann.
Das bedeutet allerdings nicht, dass nur die lautesten Menschen Karriere machen. Übertriebene Selbstdarstellung wird von Kolleg*innen und Führungskräften häufig sogar negativ bewertet. Erfolgreich sind meist diejenigen, die gute Arbeit leisten und gleichzeitig dafür sorgen, dass diese Arbeit sichtbar wird.
Fachkarrieren bleiben vielerorts die Ausnahme
Ein weiteres Problem zeigt sich besonders in technischen Organisationen. Wer mehr Verantwortung übernehmen oder sein Gehalt deutlich steigern möchte, muss häufig Führungskraft werden. Für viele Spezialist*innen ist das aber gar nicht das eigentliche Ziel.
Sie möchten entwickeln, konstruieren oder komplexe Systeme verbessern. Sie möchten nicht den Großteil ihrer Arbeitszeit in Meetings verbringen oder Personalgespräche führen.
Zwar haben viele Unternehmen inzwischen Fachlaufbahnen eingeführt. In der Praxis sind diese Modelle aber oft weniger attraktiv als klassische Führungskarrieren. Die Folge ist bekannt: Hochqualifizierte Fachkräfte bleiben jahrelang auf derselben Ebene oder wechseln irgendwann das Unternehmen.
Der eigentliche Rückzug beginnt lange vor der Kündigung
Die meisten Leistungsträger verlassen ihren Arbeitgeber nicht plötzlich. Häufig ziehen sie sich Schritt für Schritt zurück. Sie übernehmen keine zusätzlichen Projekte mehr. Sie bringen weniger Verbesserungsvorschläge ein. Sie machen nur noch das, was ihre Stelle verlangt.
Nicht, weil sie plötzlich ihre Arbeit nicht mehr mögen. Sondern weil sie irgendwann feststellen, dass zusätzlicher Einsatz an den grundlegenden Problemen nichts verändert.
Für Unternehmen bleibt dieser Prozess oft lange unsichtbar. Die Projekte laufen weiter. Die Systeme funktionieren noch. Erst wenn erfahrene Spezialistinnen und Spezialisten tatsächlich gehen, wird deutlich, wie viel Wissen, Erfahrung und Stabilität mit ihnen verloren gehen.
Die unbequeme Wahrheit
Carsten Maschmeyers Aussage trifft einen wichtigen Punkt. Sie beschreibt aber nur einen Teil der Wirklichkeit. Die wissenschaftliche Forschung zeigt weder, dass Leistung bedeutungslos geworden ist, noch dass ausschließlich Selbstdarsteller Karriere machen. Sie zeigt vielmehr, dass fachliche Kompetenz und Sichtbarkeit zusammengehören.
Gerade technische Fachkräfte stehen deshalb oft vor einer ungewohnten Aufgabe. Sie müssen nicht nur gute Lösungen entwickeln, sondern diese auch verständlich kommunizieren. Sie müssen nicht nur Probleme lösen, sondern gelegentlich auch sichtbar machen, welchen Wert ihre Arbeit für das Unternehmen hat.
Für Unternehmen ergibt sich daraus ebenfalls eine klare Botschaft. Sie sollten nicht nur diejenigen belohnen, die Krisen spektakulär lösen. Sie sollten vor allem jene fördern, die dafür sorgen, dass Krisen gar nicht erst entstehen.
Denn häufig sind es genau diese stillen Leistungsträger, auf denen die technische Stabilität eines Unternehmens tatsächlich beruht. Und nicht selten merkt man das erst, wenn sie nicht mehr da sind.
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