Vom Kollegen zum Chef: Diese Fallstricke drohen nach der Beförderung
Der Aufstieg von der Fach- zur Führungskraft ist ein kritischer Moment in der Karriere: Welche Risiken bestehen und wie man sie umgeht, erklärt Führungskräfte-Coach Gudrun Happich im Interview.
Der Aufstieg zur Führungskraft kann ein kritischer Moment in der Karriere sein.
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Aufstieg geglückt, all die Mühen auf dem Weg zur Führungskraft zahlen sich endlich aus. Doch der Anfangseuphorie folgt gern ein dicker Dämpfer: Denn der Wechsel von der Fach- zur Führungskraft ist ein kritischer Moment in der Karriere eines Ingenieurs – umso mehr, wenn die Reise Richtung Top-Management geht.
Der Weg ist voller Fallstricke. Was jetzt? Führungskräfte-Coach Gudrun Happich weiß, was zu tun ist, wie der Rollenwechsel vom Kollegen zum Chef glückt, welche Fehler man dabei dringend vermeiden sollte, welche Spielregeln gelten und wie man sich darauf vorbereitet.
INGENIEUR.de: Welche Risiken des Rollenwechsels vom Kollegen zum Chef sehen Sie?
Gudrun Happich: Ein mögliches Risiko ist immer, dass die betreffende Person den Herausforderungen, die an den Rollenwechsel geknüpft sind, nicht gerecht wird. Dass sie es zum Beispiel nicht schafft, die Bereichs- und Unternehmensziele im Blick zu haben, weil sie sich weiterhin auf die inhaltliche Arbeit ihres Fachgebietes konzentriert. Manche frischgekorene Führungskraft scheitert zudem an den Erwartungen, die an sie geknüpft werden: Die Mitarbeitenden erwarten, dass man sich für sie und ihre Wünsche einsetzt, der eigene Vorgesetzte hat die Erwartung, dass man die vereinbarten Zielvorgaben beim Team durchbringt. Gerade Menschen mit einer harmonieorientierten Persönlichkeit fällt es oft schwer, sich nach allen Seiten zu behaupten.
Sind besonders ambitionierte Ingenieure zudem mit den Spielregeln auf dem Weg in die Führungsetage zu wenig vertraut, was sie scheitern lässt?
Ja, vielen sehr ehrgeizigen Ingenieuren ist nicht wirklich bewusst, dass mit dem Schritt in die Chefetage andere Spielregeln einhergehen: Galt es bisher, sich über eigene fachliche Leistungen zu profilieren, selber zu machen, wird nun erwartet, zu delegieren und gemeinsam mit den Mitarbeitenden ein Ergebnis zu erreichen. Kurz: Es gilt die Teamleistung, nicht mehr die Einzelleistung, was der Ingenieur erstmal verinnerlichen muss. Bei einem weiteren Aufstieg – vom mittleren Management ins Top-Management – ist er abermals gefordert, sich umzuorientieren.
Gudrun Happich ist seit rund 20 Jahren Führungskräfte-Coach sowie Sparringspartnerin für Top-Manager und Leistungsträger in Schlüsselpositionen. Die Diplom-Biologin und Inhaberin des Galileo Institut für Human Excellence blickt selbst auf langjährige Führungserfahrung zurück und war unter anderem als Geschäftsführerin verantwortlich für mehr als 1.000 Mitarbeiter im Raum DACH. Gudrun Happich ist Autorin mehrerer Bücher, darunter des Business-Bestsellers „Ärmel hoch“.
Ihr Buch „Herausforderungen im Führungsalltag“ erscheint im Januar 2021 im Haufe Verlag (256 Seiten), ISBN 978-3-648-14273-8
Und hier hakt es oft: Die meisten sehr leistungsorientierten Ingenieure bewegen sich auch in der oberen Führungsriege viel zu wenig von der inhaltlichen Ebene des eigenen Fachgebietes weg und merken gar nicht, dass dort Leistungsorientierung als Selbstverständlichkeit vorausgesetzt wird und stattdessen andere Kompetenzen entscheidend sind – nämlich Beziehungsfähigkeit, strategisches Vorgehen und politisches Kalkül. Gerade das Agieren auf politischem Parkett ist für viele ambitionierte Ingenieure jedoch unerwünschtes Neuland. Verklausulierungen sind nicht ihr Ding, sie verlassen sich lieber auf ihre vertrauten Werte und Regeln und reden Klartext. Doch damit überfordern sie ihr Umfeld und finden letztlich auch keine Anerkennung in der Chefetage.
Was sind weitere klassische Fehler, etwa weiterhin die kumpelhafte Kollegenrolle zu spielen?
Ja, es ist tatsächlich so, dass viele ihre kumpelhafte Art beibehalten, was jedoch Schwierigkeiten mit sich bringt. Schließlich müssen die früheren Kolleginnen und Kollegen verstehen, dass sich die Verhältnisse geändert haben. So gilt es unter anderem, klarzustellen, dass man nicht Erfüllungsgehilfe des Teams ist. Richtig heikel wird es, – und das passiert nicht selten –, wenn die Führungskraft auch gegenüber ihrer Vorgesetzen zu leger auftritt. Dies wird in der Regel als mangelnder Respekt gewertet. Im oberen Führungsbereich potenziert sich das im Übrigen nochmals: Hier ist es gar ein absolutes No-Go, mit dem Vorgesetzten ein Gespräch auf Augenhöhe zu suchen.
Wie sichert man sich die Akzeptanz und das Vertrauen der Kollegen?
Wichtig ist, ihnen immer wieder deutlich zu machen, dass man als Mensch ja der gleiche bleibt. Es sind vielmehr die Spielregeln, die sich mit der neuen Rolle ändern beziehungsweise mit ihr einhergehen. Wer offen mit seinen ehemaligen Kolleginnen und Kollegen spricht und die neue Situation thematisiert, bekommt von ihnen auch die Zeit, sich in die neue Rolle einzufinden. Und wer bei der neuen Verantwortung menschlich auf Augenhöhe bleibt mit seinen Mitarbeitenden, kann auch problemlos gemeinsam mit der Mannschaft die gewünschten Ergebnisse erreichen.
Hätten Sie ein paar Tipps, wie man schnell seine neue Rolle im Führungsteam findet?
Hilfreich ist, sich im Vorfeld eingehend über die neue Position zu informieren: Wo ist diese innerhalb des Unternehmens angesiedelt, und welche Spielregeln gelten dort? Welches Image hatte der Vorgänger? Und welche Werte prägen das neue Umfeld? All dies ist wichtig zu wissen, um schnell in die neue Position hineinzufinden. Zudem sollte die neue Tätigkeit möglichst genau geplant werden. Ein ausführliches Gespräch mit dem künftigen Vorgesetzten ermöglicht, ein klares Bild über Ziele und Aufgaben zu erhalten.
Gudrun Happich.
Foto: privat
Sinnvoll ist darüber hinaus, in Abstimmung mit dem Vorgesetzten eine Art Businessplan aufzustellen, der unter anderem das Vorhaben der strategischen Entwicklung der Organisationseinheit aus Sicht der Führungskraft konkretisiert. So gewinnt die Führungskraft an Profil, weil ihr unternehmerischer Gestaltungswille sichtbar wird. Ein weiterer Tipp, den ich geben möchte, ist, sich gerade in der Anfangszeit als Vorgesetzter zurückzuerinnern an die Zeit als Mitarbeiter: Wie habe ich damals meinen Chef gesehen? Was fand ich schlecht an ihm? Worin war ich mir mit meinen Kolleginnen und Kollegen einig, was man anders machen sollte? In seiner neuen Rolle als Führungskraft kann der Betroffene überlegen, was sich tatsächlich realisieren lässt – ohne falschen Ehrgeiz nach dem Motto „Ich mache alles anders oder viel schneller“. Denn das kann verhängnisvoll werden. Ziele müssen erreichbar sein. Weder ein zu hoher, noch ein zu geringer Anspruch sind da förderlich.
Wie kann man sich ansonsten noch auf den Rollenwechsel vom Kollegen zum Chef vorbereiten?
In der Regel sind Führungskräfte-Seminare hilfreich, die auf diesen Rollenwechsel abzielen. Allerdings sollte darauf geachtet werden, dass es sich um einen Kurs mit einem hohen Verhältnis handelt, der viel Austausch unter Kollegen erlaubt. Es ist wichtig, die eigenen Erfahrungen anhand von Beispielen aus der Praxis reflektieren und gegebenenfalls ergänzen oder korrigieren zu können. Wechselt man in eine höhere Position – ab Middle Management –, ist ein begleitendes gegebenenfalls sinnvoll. In vielen Unternehmen werden hierfür Mittel bereitgestellt, dennoch gilt das ungeschriebene Gesetz, dass die Initiative für die Maßnahme von der Führungskraft selbst ausgehen soll. Ich kann nur empfehlen, hier die Initiative zu ergreifen.
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