Mittelmanager, raus aus der Sandwichzone!
Kaum eine Position in einem Unternehmen ist so ungemütlich wie die des Mittelmanagers. Ob Bereichs- oder Teamleiter, die Führungskräfte sind nicht mehr ganz unten, aber auch nicht ganz oben. Doch Mittelmanager können lernen, diesen kitzligen Spagat zu meistern.
Das Angebot, Werksleiter zu werden, kam wie aus dem Nichts. Der Entwicklungsingenieur musste sich schnell entscheiden. Es schien eine einmalige Chance zu sein. Er ergriff sie und erlitt eine böse Bauchlandung. Denn nun hatte er gegenüber ehemaligen Kollegen die rigiden Sparmaßnahmen durchzusetzen, die er selbst für schädlich hielt. „So leidet die Autorität vom ersten Tag an, wenn der Mittelmanager für mehr verantwortlich gemacht wird als das, was er beeinflussen kann“, sagt Martin Harder, Geschäftsführer der Führungskräfteberatung Praesta, der den Fall schildert.
Erfolgsbedingungen verhandeln
Ganz zu schweigen von dem fehlenden Führungsrüstzeug. „Der Ingenieur hätte unbedingt die Bedingungen seines Erfolgs verhandeln müssen“, sagt Harder. Also klären müssen, wie Rollen und Ressourcen zu der geforderten Leistung passen und wie ihn sein Vorgesetzter dabei unterstützen kann. Auf dieser Grundlage hätte er mit seinem Vorgesetzten eine Art Arbeitsbündnis schließen müssen.
Keine Frage: Sonderlich kommod geht es auf der mittleren Führungsebene selten zu, denn Team-, Projekt- und Abteilungsleiter sitzen oft genug zwischen den Stühlen. Sie tragen zwar Verantwortung, sind aber nicht die eigentlichen Entscheider, die sich im Top-Management befinden. „Das sorgt für Ohnmacht“, sagt Harder. Gleichwohl müssen sie führen können und mitunter unpopuläre Entscheidungen aus der Chefetage so aufbereiten und kommunizieren, dass die Mitarbeiter ihren Sinn und Zweck verstehen können.
Zwischen den Stühlen
Ingenieure unterschätzen gern diesen Spagat einer solchen Sandwichposition. „Es wird angenommen, man kann mit denselben Verhaltensmustern, mit denen man bisher beruflichen Erfolg hatte, weitermachen, nur dass man jetzt zusätzlich noch Führungsverantwortung übertragen bekommen hat. Ein fataler Irrglaube!“, sagt Gerold Frick, Professor für Internationale Betriebswirtschaft an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Aalen.
Dabei bilden Mittelmanager das Scharnier zwischen den strategischen Zielen der oberen Führungsetage und dem Kleinklein des Alltags, durch das letztlich diese Ziele erreicht werden. Das heißt: Mittendrin-Manager müssen nach oben und nach unten führen können. Dabei fühlen sie sich den Mitarbeitern, aus deren Kreis sie meist rekrutiert wurden, näher als dem Top-Management. Daher gilt es vor allem, deren Spielregeln zu lernen, wenn die neue Position zu keinem Schleudersitz werden soll. Harder: „Man muss sich klar verorten, von oben her denken, ohne sich als Boss aufzuspielen.“
„Schraubenschlüssel aus der Hand legen“
Die Herausforderung lautet jetzt: einerseits über genügend Fach- und Methodenkompetenz zu verfügen, um gerade von den Mitarbeitern in technischen Bereichen als adäquater Gesprächspartner akzeptiert zu werden. „Andererseits müssen sie sich von Sachaufgaben und technischen Details zunehmend lösen und sich verstärkt auf übergreifende Management- und Personalführungsthemen fokussieren“, weiß Frick. Oder wie Harder es formuliert: „Ein klares Führungsmodell erfordert, den Schraubenschlüssel aus der Hand zu legen.“
Hinzu komme, dass man sich in mittleren Führungsebenen häufig unterschiedlichen Interessens- und Machtkonstellationen gegenüber sehe, die es zu verstehen, auszubalancieren und wirksam zu meistern gelte, sagt Frick: „Das erfordert ein gewisses Maß an Fingerspitzengefühl und diplomatischer Geländefähigkeit. Eigenschaften also, die bei der Ingenieurausbildung, wenn überhaupt, nicht an erster Stelle stehen.“ Wohl wahr.
Daher stößt Frick auch immer wieder bei Ingenieuren auf Bruchlandungen, wenn bei der Führung ausschließlich Sachthemen im Vordergrund stehen und die Personalführung hinten ansteht. Dies führe über kurz oder lang zu einer demotivierenden Mitarbeiter-sind-Mittel-zum-Zweck-Kultur. „Gerade auch bei Ingenieuren ist immer wieder ein mechanistisches Führungsverständnis vorzufinden, nach dem Motto: Ich muss beim Mitarbeiter nur den Knopf drücken und alles funktioniert. Nur wo ist beim Mensch der Einschaltknopf?“, fragt Frick.
Coachinggespräche helfen
Doch Ingenieure können sich für den Spagat geschmeidig machen, damit dieser sie nicht bei der nächstbesten Gelegenheit zerreißt. In Coachinggesprächen mit Führungskräften verwendet Frick zur Vorbereitung auf neue Aufgaben die „3R-Formel“, mit der sich angehende Mittelmanager diese Punkte bewusst machen sollen: Unter welchen Rahmenbedingungen sind welche Resultate zu erbringen und welche Rollen sind dabei erforderlich? Wer diese Fragen präzise beantworten kann, dem wird es leichter fallen, sich gezielt auf die neuen Anforderungen vorzubereiten.
Und Führen lässt sich lernen. Harder rät zu einem „coachenden Führungsstil“, um die Potenziale des Teams herauszukitzeln. Am Anfang steht freilich die Selbsterkenntnis, bei der sich Aufsteiger mit der eigenen Person und ihrer Wirkung auf andere auseinandersetzen müssen, sagt Frick.
Unternehmen wiederum können unterstützen, indem sie durch ein Leitbild Aufgaben, Funktionen und Verantwortlichkeiten, die von einem Mittelmanager erwartet werden, klar definieren. Das müssen Aufsteiger im Zweifel einfordern, rät Harder. Bei allem sollten sich Ingenieure selbstkritisch fragen, ob sie in den Mittelbau aufsteigen möchten, ob sie tatsächlich dafür geschaffen sind – auch wenn die Beförderung und das Gehaltsplus noch so sehr locken. Frick gibt technischen Führungskräften diesen Satz mit auf den Weg: „Was zählt, ist nicht Vorsprung durch Technik, sondern Vorsprung durch gute Führung.“
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