„Wir reden uns selbst in den Abgrund“: Warum Unternehmen positive Narrative brauchen
Mit „Dauergenörgel und Gespensterdebatten“ reden sich Unternehmen selbst in den Abgrund, sagt Business-Coach Anne M. Schüller. Was Führungskräfte stattdessen brauchen: Erzählexpertise. Ein Gespräch über Sündenbock-Safaris, narrative Führung und warum ein „tanzender Elefant“ mehr bewegt als jede Strategieformel.
Schluss mit negativen Vibes. Führungskräfte sollen durch gute Erzählungen die Motivation der Mitarbeitenden steigern.
Foto: Smarterpix/nialowwa
Dauergenörgel, Gespensterdebatten, destruktives Geschwätz: Mit Krisen-Ton reden sich Unternehmen und Gesellschaft selbst nach unten, sagt Business-Coach und Bestsellerautorin Anne M. Schüller. Was stattdessen gebraucht werde, seien „Chancen-Narrative“: mitreißende Zukunftsbilder, die Energie freisetzen und konkrete Veränderung in Gang bringen. Ihre These im neuen Buch „Narrative für eine bessere Zukunft“: Eine gute Zukunft muss „herbeierzählt“ werden, bevor sie sich technisch und wirtschaftlich umsetzen lässt.
Im Gespräch mit ingenieur.de erklärt Schüller, warum Erzählexpertise zur vielleicht wichtigsten Führungskompetenz wird, wieso Sündenbock-Safaris in Krisen sinnlos sind, wie Ingenieure das „große Schweigen“ in Organisationen durchbrechen können – und warum auch generative KI eine Unternehmensgeschichte zwar polieren, aber nicht ersetzen kann.
Inhaltsverzeichnis
- Schluss mit destruktivem Geschwätz, stattdessen Chancen-Narrative
- Die drei Schritte zum erfolgreichen Erzählen
- Erzählexpertise ist die vorrangigste Fähigkeit für einen Leader der Zukunft
- Wer Dinge ändern will, muss sich Verbündete suchen
- Wo die größten Probleme sind, sind auch die größten Märkte
- Sündenbock-Safaris sind sinnlos. Fehler sind als Lernchancen zu begreifen
- Neues gelingt nur dem, der den Mut hat zu straucheln
- Wie man den Elefanten zum Tanzen bringt
- Eine KI kann Impulse geben, aber nicht die Story schreiben
- Erzählungen sind die Archive des Überlebens
- Der 10-Schritte-Plan, damit eine Veränderungsinitiative gelingt:
Schluss mit destruktivem Geschwätz, stattdessen Chancen-Narrative
ingenieur.de: Sie schreiben in Ihrem neuen Buch, eine gute Zukunft müsse „herbeierzählt“ werden: Woran machen Sie das fest, was ist die Begründung dafür?
Anne M. Schüller: Die Zukunft ist offen, denn sie ist noch gar nicht passiert. Wir müssen uns zunächst eine Vorstellung von ihr machen, damit wir wissen, in welche Richtung es geht und welchen Nutzen das dem Einzelnen, den Unternehmen und der Gesellschaft als Ganzes bringt. Attraktive Zukunftsbilder weisen uns den Weg und machen Lust, diesen zu gehen.
Welche Story sollten Führungsteams in deutschen Unternehmen ab morgen konsequent erzählen?
Mit dem derzeitigen Dauergenörgel, den Gespensterdebatten und all dem destruktiven Geschwätz reden wir uns selbst in den Abgrund, wirtschaftlich und auch privat. Zum Glück geht das auch andersherum. Statt uns in Angst-Narrativen zu suhlen, gilt es, Chancen-Narrative aufzuzeigen und dem lähmenden Kult des Negativismus Paroli zu bieten. Machen wir lösungsstarke, konstruktive Aufwindnarrative zum neuen Normal. Indem wir sie uns und anderen oft erzählen, reift eine positive Zukunftshaltung heran.
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Wo sehen Sie aktuell die gefährlichsten Verhinderungs‑ oder Angstnarrative in Unternehmen – und wie können Führungskräfte diese ganz konkret in konstruktive Aufbruchsnarrative drehen?
Alles Negative, Dystopische und Rückwärtsgewandte raubt Energie, schwächt uns und setzt uns Scheuklappen auf. Was derzeit so schmerzlich fehlt, sind mitreißende Fortschrittserzählungen, plakative Zukunftsbilder und mobilisierende Zukunftsnarrative. Deshalb eiert alles so rum. Nur mit dosiertem Mut, mit zielgerichtetem Tatendrang und wachsamem Optimismus kann es uns überhaupt gelingen, die Herausforderungen der vor uns liegenden Zeit anzupacken.
Die drei Schritte zum erfolgreichen Erzählen
40 Tools helfen dabei. Ein sehr wirkungsvolles ist die Erzählwerkstatt: Wählen Sie dazu einen Ort im Unternehmen, der für kreatives Arbeiten gut geeignet ist. Sorgen Sie für Visualisierungsflächen, für inspirierende Arbeitsmaterialien – und unbedingt auch für ein, zwei gemütliche Sofas, auf denen man sich Geschichten erzählen kann. Insgesamt geht man in drei Schritten vor. Erstens: Das Storylistening: Dabei werden die unterschiedlichen Geschichten, etwa zu bestehenden Problemen oder zukünftigen Herausforderungen zunächst „geerntet“, also episodisch erzählt, um an die wahren Ursachen für Hemmnisse zu gelangen und die notwendigen Erkenntnisse daraus zu ziehen. Zweitens: Das Storymaking: Hierbei werden Ideen entwickelt, wie der derzeitige, ungünstige Zustand verbessert werden kann, in dem Wissen: Geschichten sind annehmbarer als Direktiven, Appelle und Faktengewirr. Sie nehmen uns mit in einen Möglichkeitsraum, ohne uns zu bedrängen. Drittens: Das Storytelling: Die entwickelten Geschichten zu Verbesserungsinitiativen oder möglichen Innovationen werden, je nach Situation, intern in Umlauf gebracht, den Entscheidern vorgestellt oder sogleich getestet. Die Grundregel dabei lautet: Facts tell, storys sell.
Erzählexpertise ist die vorrangigste Fähigkeit für einen Leader der Zukunft
„Menschen unterstützen keine Zahlen, sondern Anliegen, die ihnen etwas bedeuten.“
Manager und Managerinnen müssen auf Ergebnisse schauen, sie sind zahlengetrieben, nicht Erzähler. Was ist aus Ihrer Sicht der erste realistische Schritt, mit dem eine Führungskraft heute „Erzählexpertise“ aufbauen kann, ohne sich unwohl oder „esoterisch“ zu fühlen?
Es sind doch gerade Zahlen, Daten und Fakten, die Geschichten brauchen, damit jeder in einfachen Worten versteht, was solche Konstrukte wirklich bedeuten. Geschichten verwandeln Informationen in Motivation. Eine anschlussfähige Geschichte macht jede Strategie, jedes Projekt und jede Innovation greifbar. Die Mitarbeitenden müssen von einer Sache angetan sein und sich dafür ins Zeug legen wollen. Menschen unterstützen keine Zahlen, sondern Anliegen, die ihnen etwas bedeuten. Das macht Erzählexpertise zur vielleicht vorrangigsten Fähigkeit eines Leaders der Zukunft.
Wer Dinge ändern will, muss sich Verbündete suchen
Sie beschreiben im neuen Buch „pluralistische Ignoranz“ und das „große Schweigen“ in Organisationen, Stichwort Dieselskandal. Wie können gerade Ingenieure und Ingenieurinnen, die oft früh Risiken und Fehlentwicklungen sehen, narrative Gegengewichte setzen und Zivilcourage zeigen, ohne sofort als „Querulanten“ abgestempelt zu werden?
Menschen, die couragiert helfen, die Zukunft besser zu machen, nenne ich Übermorgengestalter. Ihnen weht oft eine steife Brise entgegen. Wie ihre Vorhaben dennoch zünden? Es braucht nicht nur eine mutige erste Person, sondern auch einen „First Follower“, damit eine Bewegung in Gang kommen kann. Der zieht weitere Follower an, wodurch die Sache immer mehr an Momentum gewinnt. Zudem brauchen sie einen Fürsprecher von Rang. Insgesamt sind es zehn Schritte, die ich im Anschluss gern noch aufliste, die dafür sorgen, dass eine sinnvolle Verbesserung in Gang kommen kann. (Anm. d. Red. s. Kasten unten)
Wo die größten Probleme sind, sind auch die größten Märkte
Sie betonen, dass Purpose das „größte Narrativ eines Unternehmens“ ist. Woran erkennt man, ob ein Purpose‑Narrativ wirklich trägt – oder nur eine hübsch formulierte PR‑Geschichte ist?
Aufgeklärte Konsumenten, Toptalente, die Gesellschaft und auch der Finanzmarkt erwarten längst, dass ein Unternehmen hehrere Ziele verfolgt als Marktführerschaft und Maximalprofit um jeden Preis. Sie wollen wissen, welche Haltung ein Anbieter glaubhaft vertritt. Beweist ein Unternehmen durch seine Taten, dass es drängende Probleme der Menschen löst, an einer wünschenswerten Zukunft tüftelt und unseren geschundenen Heimatplaneten an einer kleinen Stelle heilt, kann Grandioses gelingen. Wo die größten Probleme sind, sind auch die größten Märkte. Gute Gewinne sind dann das Ergebnis. Schlechte Gewinne werden auf Kosten der Umwelt und zulasten der Allgemeinheit erzeugt. Gute Gewinne entstehen im Einklang mit Mensch und Natur.
Sündenbock-Safaris sind sinnlos. Fehler sind als Lernchancen zu begreifen
Fehlerkultur ist ein Dauerbrenner. Wie müssen Führungskräfte über Fehler erzählen, damit wirklich psychologische Sicherheit entsteht – und welche Art von Fehlerinformation sollten sie aus ihrer Kommunikation konsequent verbannen?
Der erste Schritt: Sündenbock-Safaris stoppen. Statt einen Fehler als Lernchance zu nutzen, wird vielfach leider vor allem erforscht, wem man den „Schwarzen Peter“ zuschieben kann. Genau deshalb werden Fehler oftmals vertuscht. Die Suche nach Schuldigen, wenn ein Fehler passierte, ist sinnlos. Was geschehen ist, lässt sich nicht ändern und gehört der Vergangenheit an.
Neues gelingt nur dem, der den Mut hat zu straucheln
Der zweite Schritt: eine Fehlerklassifizierung. Es gibt zwei Fehlertypen. Typ 1, das sind Fehler, die zu einer Katastrophe führen können. Weil es um die Sicherheit von Menschen, um Finanzzahlen, die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und so weiter geht. Die wahren Ursachen für solche Fehler liegen oft nicht beim Menschen, sondern in Prozessen, Abläufen und Strukturen. Durch passende Storylistening-Methoden findet man das heraus. Zum Fehltertyp 2 gehören Fehler, die beim Erschaffen von Neuem entstehen. Hier gilt es, viel zu testen und anhaltend zu experimentieren – in dem Wissen: Innovationen sind ergebnisoffen, und dabei sind Fehlversuche normal. Jedem Top-Stürmer ist klar: Für jedes Tor, das er schießt, schießt er x-mal daneben. Neues gelingt nur dem, der den Mut hat, zu straucheln. In „gescheitert“ steckt bekanntlich „gescheiter“.
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Wie man den Elefanten zum Tanzen bringt
Sie fordern „narrative Führung“ gerade in wilden Zeiten. Was unterscheidet eine narrativ starke Führungskraft in einer Krise ganz konkret von einer klassischen, rational argumentierenden Führungskraft?
Das zeige ich gern an einem Beispiel: Vor Jahren geriet IBM in die Krise. Lou Gerstner wurde neuer CEO. Seine Aufgabe: das Unternehmen vor dem Untergang retten. Gerstner, im Computerbereich unerfahren, wollte zunächst wissen, was Kunden und Mitarbeitende zu sagen hatten. Häufig hörte er das Wort „Elefant“, um das Wesen von IBM zu beschreiben. Und er sagte: „Wir sind ein Elefant. In unserer Größe liegt unsere Stärke. Doch in Zukunft werden wir ein tanzender Elefant sein.“ Was für ein Bild! Ein tanzender Elefant, das erzeugt Kino im Kopf. Es inspiriert und weckt allseits den Wunsch, sein Möglichstes beizusteuern, um den Elefanten zum Tanzen zu bringen.
Eine KI kann Impulse geben, aber nicht die Story schreiben
KI kann beim Storymaking unterstützen, sagen Sie, die eigentliche Unternehmensstory müsse aber menschlich bleiben. Wie sieht für Sie ein guter, verantwortlicher Einsatz von KI im narrativen Arbeiten von Führungsteams aus?
Richtig, beim Entwickeln einer stimmigen Story kann generative KI uns eine Menge Arbeit abnehmen. Sie unterstützt beim Recherchieren, Redigieren und Kuratieren. Sie kann uns helfen, Geschichten emotionaler und stringenter zu machen oder eine Story dramaturgisch zu optimieren. Sie kennt die Muster und den gelungenen Aufbau guter Storys ganz genau. Denn sie wurde, wobei das Copyright millionenfach verletzt worden ist, anhand unzähliger Drehbücher, Bestseller und Blockbuster trainiert. Aus solchem Wissen kann sie sogar komplett Neues erschaffen, etwa höchst originelle Geschichten, Konzepte, Bilder und Denkmodelle, die so noch nicht existieren. Doch der maßgeschneiderte Feinschliff kommt aus dem Unternehmen. Jedes Unternehmen ist einzigartig. Eine KI kann Impulse geben, aber die ureigene Story kreieren Sie selbst.
Erzählungen sind die Archive des Überlebens
Wenn Sie auf die nächsten fünf bis zehn Jahre blicken: Welche Entwicklung im Umgang mit Narrativen in Wirtschaft und Gesellschaft macht Ihnen am meisten Hoffnung – und was bereitet Ihnen am meisten Sorge?
Die Dynamik der Datenströme, der Informationstsunami und die beginnende Vorherrschaft von Technologie und KI erzeugen einen mächtigen Gegentrend: die Sehnsucht nach Erzählungen. Zu allen Zeiten waren Geschichten, die wir einander erzählten, Archive des Überlebens. Diese brauchen wir dringender als je zuvor. Denn die Menschheit als Ganzes steckt mittendrin in einer kollektiven Heldenreise – mit dunklen und hellen Momenten. Und: Die besten Heldenreisen haben ein Happy End.
Der 10-Schritte-Plan, damit eine Veränderungsinitiative gelingt:
- Zunächst brauchst du eine Idee, für die du brennst, an die du felsenfest glaubst, für die du etwas auf dich zu nehmen bereit bist.
- Rede mit unterschiedlichen Menschen über deine Idee, um deinen Blickwinkel zu weiten, neue Perspektiven zu entdecken und die Idee zu schärfen.
- Danach ist es entscheidend, nicht allein zu bleiben. Such dir Mitstreiter, Follower, Unterstützer, Verbündete, gut Vernetzte.
- Spiel nicht den Anführer, nur weil du der Initiator bist. Sei ein Gleicher unter Gleichen. Alle bringen etwas ein, um zum Erfolg beizutragen.
- Definiert euer Ziel und den Purpose, den „Reason Why“ eurer Aktion. Findet einen klingenden Namen, vielleicht sogar ein passendes Logo.
- Schafft eine Netzwerk-Plattform, über die ihr euch unkompliziert austauschen könnt. Sorgt zudem für reale Treffen. Klärt Strukturen und Verantwortlichkeiten.
- Fliegt in der frühen Phase unter dem Radar, damit ihr gefahrlos erkunden, üben, experimentieren und testen könnt.
- Steht das Konzept, dann sucht euch einen Sponsor und Schutzpatron, der euch Ressourcen gibt und an höherer Stelle unterstützt.
- Rechnet mit Widerstand, mit Bremsern und Blockierern. Bereitet euch fachlich und emotional auf sie vor. Seid faktensicher, schärft eure Argumente.
- Wenn die Sache dann läuft, macht euch sichtbar, hängt es an die große Glocke, sucht euch Bühnen, verbreitet gut erzählte Erfolgsstorys, feiert das Gelingen.
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