Gedanken über die Zukunft des Managements
Management-Vordenker Peter Drucker hat neben der Idee von der sozialen Verantwortung von Unternehmen für die Gesellschaft die Bedeutung von Innovation und Marketing in der Management-Lehre implementiert. Beim zweiten globalen Peter-Drucker-Forum am 18./19. November in Wien spürten Fachleute nun der Genese von Innovationen nach.
„Managing in the next society“, so der Titel der Veranstaltung mit etwa 250 Management- und Personalexperten. Der Titel war angelehnt an ein Zitat von Drucker, der damit die postindustrielle Gesellschaft, also die wissensbasierte Gesellschaft, meinte und früh die Chancen und Risiken der Globalisierung thematisierte.
Das erste Drucker-Forum im vergangenen Jahr anlässlich des 100. Geburtstages des Management-Gurus war noch erfüllt von den Zeichen der Krise. Es gab kritische Anmerkungen zum ethischen Verständnis von Führungskräften. Dieses Jahr allerdings lag der Fokus mehr auf dem Themenfeld der Entwicklung von Innovationen.
Und was lag näher als bei der ganzen globalen Lobhudelei des Web 2.0 und den daraus resultierenden Möglichkeiten, einen Mann auf die Bühne zu holen, der bereits seit Jahren erfolgreich und gleichzeitig von der Netzgemeinschaft nicht akzeptiert, Wermutstropfen in die allgemeine Euphorie fallen lässt: den Autor des Buches „Die Stunde der Stümper“, Andrew Keen.
Was ist mit der Wissensgesellschaft, die Peter Drucker kommen sah? Andrew Keen sieht sie durch das Internet gefährdet. „Jeder gilt heute als Experte, weil er seine Meinung problemlos publizieren kann. Einem 15-Jährigen, der auf Wikipedia schreibt, wird genauso geglaubt wie einem Oxford-Professor“, klagte der britische Autor, der in den USA lebt.
Eine Gesellschaft brauche Autoritäten, und diese würden durch das Web 2.0 erodiert. Menschen würden gezwungen, sich selbst darzustellen, Selbstmarketing zu betreiben auf den Social-Media-Seiten, aber es gäbe keine Gemeinschaft. Das alles führe in die Isolation und berge die Gefahr von Anarchie und Chaos.
Dass Menschen im täglichen Leben eine paradoxe Einstellung haben, konstatierte Pierre Hessler vom Vorstand beim Beratungsunternehmen Cap Gemini: „Wir lieben Innovationen, aber wir hassen den Wandel.“ Um ein Klima für Innovationen im Unternehmen zu schaffen, müsse ein Manager vielleicht sogar ein „wenig ein Psychiater“ sein. Er bemühte das Bild einer Petrischale, in der Innovationen gedeihen können. Ein Manager, so sein Fazit, müsse ein „Arzt für Innovationen“ sein, der dafür sorge, dass die Nährlösung stimmt.
Dass Innovationen sich „herbeimanagen“ lassen, bezweifelte Hessler. Das wiederum behauptete aber Martin Curley, Chef der Intel Laps Europa. Und er betonte, dass die Rolle der CIO in Unternehmen in den kommenden Jahren massiv an Bedeutung gewinnen werde.
Aus dem oft als „Klempner-Vorstand“ belächelten Posten werde eine zentrale Figur im Unternehmen, die nicht nur die IT-Prozesse, sondern die Innovations-Prozesse lenken werde. Eine wichtige Aufgabe des CEO wäre dann, sich genau Gedanken zu machen, wie er den CIO, der laut Curley dann sogar eine schwierigere Aufgabe hat als der CEO, unterstützen kann.
„Management“ heißt frei nach Julian Birkinshaw, Professor für Strategie und Management an der London Business School, „Getting work done trough others“, also Arbeit durch andere erledigen zu lassen. Bisherige Management-Einstellungen hätten hier versagt. „Die meisten Leute wären lieber allein als zusammen mit ihrem Chef“, witzelte er.
Ob sein Modell besser funktioniert, muss sich zeigen. Was aber funktioniert hat, ist ein deutsches Modell: Bernd Venohr, Berater und Forschungsprofessor am EMF-Institut in Berlin, referierte über den Erfolg des deutschen Mittelstandes, der nicht nur in kurzen Quartalen denkt. CLAUDIA HANTROP
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