Personalmanagement 24.09.2010, 19:49 Uhr

Bewerbungsgespräche zwischen Strategie und Unsinn

Ein Seitenwechsel bei Bewerbungsgesprächen zeigt, dass nicht nur die Jobaspiranten Fehler machen. Denn wenn der Personaler Hobbypsychologe spielt, unterlaufen ihm grobe Schnitzer, die dem Unternehmen schaden. Nur ist das den wenigsten bewusst.

Was ist Ihre natürliche Haarfarbe? Wenn Sie eine Frucht wären, welche wären Sie? Wie teuer war Ihr Ring? Was halten Sie von den Bildern an der Wand? Eindringliche Fragen eines Psychotherapeuten? Nein, alles Fragen aus Bewerbungsgesprächen, auf die Wolfgang Dörfler, Geschäftsführer der Personalberatung DDI Deutschland schon gestoßen ist. Der Profi kann sich da nur die Augen reiben: „Mich erstaunt, wie immer noch mit derart wichtigen Entscheidungen umgegangen wird. Auf die Neuanschaffung eines Kopierers wird oft mehr Zeit und Überlegung investiert.“

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DDI untersucht in europaweiten Studien, wie Auswahlprozesse ablaufen und kommt zu wenig befriedigenden Ergebnissen: „Personalentscheider sind nicht so gut wie sie denken“, sagt Dörfler. Folge: Jede fünfte Personalentscheidung ist laut DDI-Schätzungen falsch. Fehler im Auswahlprozess führen zu hoher Fluktuation, die Firmen teuer zu stehen kommt. In einem Unternehmen mit 10 000 Mitarbeitern verursacht jeder Prozentpunkt, um den die Mitarbeiterfluktuation steigt, Kosten in Höhe von rund 270 000 €, schätzt Dörfler.

Es ist nicht nur problematisch, wenn der Personaler den Hobbypsychologen gibt: „Von uns befragte Bewerber stört, dass der Gesprächspartner häufig den Eindruck vermittelt, er habe keine Zeit für das Interview“, berichtet Dörfler. Damit ist ein ungutes erstes Zeichen gesetzt: „Viele Linienmanager sehen ausschließlich die Bewerber in der Bringschuld und sehen Auswahlgespräche als zeitraubende Zusatzarbeit an“, sagt der DDI-Chef. Entsprechend unvorbereitet und nach Bauchgefühl läuft die Sache dann ab. Dabei sollte es sich um „ein zweiseitiges Verkaufsgespräch auf Augenhöhe“ handeln, meint Dörfler – nicht zuletzt, damit das Unternehmen als guter und fairer Arbeitgeber durch rüde Verhörmethoden keinen Imageschaden nimmt.

Nicht anders sieht das Thorsten Krings, Personalchef des Frankfurter Pharmaunternehmens Merz: „Man darf sich nicht der Illusion hingeben, dass der Kandidat ein Bittsteller ist. Man muss ihn für das Unternehmen und die Position begeistern.“ Nur hat sich das noch nicht überall herumgesprochen. Krings kennt die Kardinalfehler: „Oberflächliche Fragen, Beobachtungsfehler, ein selbstherrliches Auftreten des Interviewers, aber vor allem auch das Verschweigen von kritischen Aspekten einer Position.“ Denn im Interview müssten ja beide Parteien wichtige Informationen sammeln.

Eine weitverbreitete Unart sind zudem Stressinterviews, in denen Krings nichts weiter als „schlechte Manieren“ erblickt. „Schließlich möchte ich ja auch den Kandidaten für meine Firma und die Aufgabe begeistern. Da gehört es sich nicht, unhöflich zu sein und Menschen unter Druck zu setzen.“ Das bedeute natürlich keineswegs, dass man nicht nachhaken oder weniger angenehme Themen sanft umschiffen soll. „Die Atmosphäre des Gesprächs muss die Firmenkultur widerspiegeln“, formuliert Krings eine Grundregel. Eine weitere: Interviews sollten einem klaren Muster folgen, womit die Kandidaten zudem vergleichbar werden. Komplett durchstrukturierte Interviews, wie im angelsächsischen Raum üblich, hält Krings jedoch für wenig zielführend, da so kaum auf konkrete Fragen, die sich etwa aus dem Lebenslauf ergeben, eingegangen werden kann. „Ich halte ein biographisches, teilstrukturiertes Interview mit Leitfragen zu Kernkompetenzen und Erfahrungen für sinnvoll“, sagt Krings.

Klassische Fragen nach Stärken und Schwächen seien nur bedingt aussagekräftig. Besser seien offene Fragen. Krings fragt ein so genanntes Verhaltensdreieck ab: Was war die Situation? Was genau haben Sie getan? Was war das Ergebnis? „Je detaillierter der Kandidat berichtet, um so besser ist der Eindruck der Beobachter“, sagt der Praktiker.

Das glückt gar nicht, wenn sich Personaler als Plaudertaschen entpuppen. Ein für Michael Roth, Bereichsleiter der Kienbaum-Niederlassung in Dresden, verbreitetes Phänomen: „Bei einem gut geführten Gespräch spricht der Bewerber zwei Drittel der Zeit und ein Drittel der Interviewer. Aber meist ist es genau umgekehrt.“ Was auch damit zusammenhängen mag, dass der Interviewer kaum vorbereitet ist und ein klares Anforderungsprofil fehlt. Roth: „Doch das ist das A und O.“ Zu wenig beachtet werde auch, dass Fachvorgesetzte, wie ein technischer Leiter, in das Gespräch einbezogen werden. Denn der weiß am besten, welche Fähigkeiten gefragt sind und wie der Aspirant ticken sollte, um ins Team zu passen. So könne auch vermieden werden, dass „kreuz und quer durch den Gemüsegarten“ gefragt wird, der Interviewer hinterher alles Mögliche zum Bewerber weiß, aber wenig über dessen Profil und ob es auf die zu besetzende Stelle passt.

Selbst, wenn man nicht zusammenkommt, sollte für den Kandidaten nachvollziehbar sein, warum er sich eine Absage eingehandelt hat. Jedenfalls sollte der Interviewer stets fähig sein, ein qualifiziertes Feedback zu geben. DDI-Chef Wolfgang Dörfler skizziert das Optimum: „Ideal ist, wenn sich ein Bewerber trotz Absage für das professionelle Interview bedankt.“ CHRIS LÖWER

Ein Beitrag von:

  • Chris Löwer

    Chris Löwer arbeitet seit mehr als 20 Jahren als freier Journalist für überregionale Medien. Seine Themenschwerpunkte sind Wissenschaft, Technik und Karriere.

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