Die Skill-Falle: Warum Unternehmen nicht jede Kompetenz erfassen sollten

Unternehmen wollen schneller auf neue Anforderungen reagieren und richten ihre Personalentwicklung deshalb zunehmend an den vorhandenen Kompetenzen ihrer Beschäftigten aus. Das Konzept der Skills-based Organization löst sich von starren Stellenprofilen und stellt stattdessen Fähigkeiten und Kompetenzen in den Mittelpunkt. Das kann Recruiting, Weiterbildung und interne Karrierewege flexibler machen. Doch wer versucht, sämtliche Skills einer Belegschaft möglichst vollständig zu erfassen, produziert schnell umfangreiche Kompetenzmodelle, deren Pflege viel Zeit und Ressourcen kostet.

„Ein Skill-Katalog beantwortet zunächst nur die Frage, welche Fähigkeiten vorhanden sind oder gebraucht werden. Er sagt noch nichts darüber aus, welches geschäftliche Problem damit gelöst wird“, kommentiert Janine Kappenberg, Mitgründerin und Consultant der People-&-Organisational-Development-Agentur SAPERED. „Wer mit der Erfassung beginnt, bevor das Ziel feststeht, beschäftigt sich schnell intensiv mit Daten, ohne dass sich im Arbeitsalltag etwas verändert.“

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Skill Mapping beginnt mit einem konkreten Ziel

Unternehmen müssen daher nicht zuerst sämtliche Kompetenzen ihrer Belegschaft dokumentieren. Sinnvoller ist es, von einer konkreten Herausforderung auszugehen. Erst wenn das Ziel feststeht, lässt sich bestimmen, welche Fähigkeiten dafür tatsächlich benötigt werden und wo Entwicklungsbedarf besteht.

Soll beispielsweise ein Vertriebsteam seine Leistung verbessern, ein Servicebereich Kundenanfragen schneller bearbeiten oder eine Führungskraft neue Aufgaben übernehmen, können Verantwortliche zunächst die dafür erforderlichen Tätigkeiten und Kompetenzen bestimmen. Anschließend wird geprüft, welche Fähigkeiten bereits vorhanden sind und welche fehlen.

Dieser Ansatz begrenzt auch den Pflegeaufwand. Denn Kompetenzmodelle sind nicht statisch: Fähigkeiten gewinnen an Bedeutung, verändern sich oder werden durch neue Anforderungen ergänzt. Je umfassender ein Modell angelegt ist, desto aufwendiger wird seine Aktualisierung.

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Mit Skill Mapping gezielter weiterbilden

Besonders deutlich wird der Nutzen von Skill Mapping bei der Weiterbildung. Ein allgemeines Sales-Training kann beispielsweise Kommunikation, Kundenkontakt und Verkaufsprozesse abdecken. Für einzelne Beschäftigte sind davon jedoch möglicherweise nur bestimmte Inhalte relevant.

Ein erfahrener Verkäufer kommuniziert souverän mit Kunden, benötigt aber Unterstützung beim Leadmanagement. Eine Kollegin beherrscht die Vertriebsprozesse, hat dagegen Schwierigkeiten, komplexe Produkte verständlich zu erklären. Obwohl beide dieselbe Stellenbezeichnung tragen, unterscheiden sich ihre Fähigkeiten und damit ihr Weiterbildungsbedarf.

Skill Mapping verbindet deshalb konkrete Aufgaben mit den dafür erforderlichen Kompetenzen. So werden Kompetenzlücken sichtbar und Weiterbildungsmaßnahmen lassen sich gezielter auf den tatsächlichen Bedarf ausrichten. Statt nach dem Gießkannenprinzip zu schulen, können Unternehmen dort ansetzen, wo eine konkrete Fähigkeit für die Arbeit benötigt wird.

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Für Ingenieure zählt der konkrete Einsatz

Gerade bei Ingenieurinnen und Ingenieuren zeigt sich, warum eine pauschale Erfassung von Skills an Grenzen stößt. Begriffe wie „Kommunikation“, „Problemlösung“ oder „Projektmanagement“ sind für sich genommen wenig aussagekräftig. Entscheidend ist, wo und wofür eine Kompetenz gebraucht wird.

Ein Ingenieur, der technische Zusammenhänge gegenüber Kunden verständlich erklären muss, benötigt beispielsweise andere Unterstützung als ein Ingenieur, der in einem interdisziplinären Entwicklungsteam arbeitet. Auch die Berufserfahrung verändert den Bedarf. Berufseinsteiger benötigen bei bestimmten Aufgaben möglicherweise eine detailliertere Beschreibung der erforderlichen Kompetenzen, während erfahrene Fachkräfte vergleichbare Situationen bereits routiniert bewältigen.

Skill Mapping wird damit nicht zum Inventar der Belegschaft, sondern zu einem Diagnoseinstrument. Ausgangspunkt ist die konkrete Aufgabe, daraus ergeben sich die benötigten Kompetenzen und schließlich der individuelle Entwicklungsbedarf.

Skills allein lösen kein Unternehmensproblem

Skill-basierte Ansätze können Recruiting, interne Mobilität und Weiterbildung unterstützen. Für Ingenieurinnen und Ingenieure können dadurch beispielsweise Karrierewege sichtbar werden, die ein klassisches Stellenprofil nicht abbildet. Unternehmen wiederum können Beschäftigte mit passenden Fähigkeiten für neue Aufgaben identifizieren, auch wenn ihre bisherige Stellenbezeichnung nicht darauf schließen lässt.

Der entscheidende Schritt liegt jedoch in der Verbindung von Skills und konkreten Aufgaben. Erst dadurch wird aus einer Datensammlung ein Instrument für Personalentwicklung und Unternehmenssteuerung.

„Skills sind ein hilfreicher Blickwinkel, aber kein Selbstzweck“, resümiert Kappenberg. „Am Ende zählt, ob jemand eine Aufgabe besser bewältigt, sich gezielter entwickeln kann oder das Unternehmen ein konkretes Problem löst. Wenn nur ein großer Katalog entsteht, fehlt der entscheidende Schritt.“

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