Warum Weiterbildung näher an die Arbeit rücken muss
Weiterbildung muss näher an die Arbeit rücken: Re-skilling sichert Know-how, stärkt Fachkräfte und macht Unternehmen fit für KI und Wandel.
Weiterbildung wird zum Teil des Arbeitsalltags: On-the-Job-Training hilft Beschäftigten, neue Kompetenzen direkt dort zu lernen und anzuwenden, wo sie gebraucht werden.
Foto: Smarterpix/EdZbarzhyvetsky
Was passiert, wenn ausgerechnet die Fachkräfte, die neues Wissen brauchen, im laufenden Betrieb unentbehrlich sind? Künstliche Intelligenz verändert Tätigkeiten und Anforderungen in rasantem Tempo. Für Unternehmen wird damit eine Frage zur strategischen Herausforderung: Wie lassen sich erfahrene Beschäftigte für neue Aufgaben qualifizieren, ohne dass das Tagesgeschäft ins Stocken gerät?
Inhaltsverzeichnis
- Weiterbildung im laufenden Betrieb
- Re-skilling beginnt nicht erst im Seminarraum
- Lernen dort, wo das Wissen gebraucht wird
- On-the-Job-Training ist kein Lernen mit der Gießkanne
- Führungskräfte müssen Lernzeit schützen
- Nicht jede Kompetenz lässt sich am Arbeitsplatz lernen
- Erfahrungswissen wird zum Wettbewerbsvorteil
- Weiterbildung muss zum Teil der Unternehmensstrategie werden
Weiterbildung im laufenden Betrieb
„Wenn wir erfahrene Fachkräfte entlassen, statt sie weiter zu qualifizieren, verlieren wir Know-how und Wettbewerbsfähigkeit zugleich“, sagt VDI-Direktor Adrian Willig. Re-skilling ist für ihn deshalb mehr als ein Thema der Personalentwicklung.
Denn Unternehmen können ihren wachsenden Bedarf an Fachkräften angesichts des demografischen Wandels nicht allein über Neueinstellungen decken. Sie müssen vorhandenes Wissen weiterentwickeln und ihre Beschäftigten für neue Technologien fit machen.
Gerade für Ingenieurinnen und Ingenieure stellt sich dabei eine praktische Frage: Wie lässt sich Weiterbildung organisieren, wenn die Fachkräfte, die neues Wissen brauchen, gleichzeitig im Betrieb dringend gebraucht werden?
Mehrere Tage im Seminarraum sind dafür nicht immer die passende Lösung. Anlagen müssen laufen, Projekte weitergehen, Kunden betreut und Aufträge erledigt werden. Janine Kappenberg von Sarered plädiert deshalb für ein Lernen, das stärker mit dem Arbeitsalltag verschmilzt. Weiterbildung soll dort stattfinden, wo neue Kompetenzen gebraucht werden: mitten in der Arbeit.
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Re-skilling beginnt nicht erst im Seminarraum
„Lernen ist kein singuläres Ereignis, sondern immer ein Prozess“, sagt Janine Kappenberg, Mitgründerin der People-&-Organisational-Development-Agentur Sarered. In Unternehmen werde Lernen allerdings noch häufig wie eine eigene Welt behandelt: Beschäftigte verlassen ihren Arbeitsplatz, besuchen ein Seminar und kehren anschließend mit neuem Wissen zurück.
Das Problem: Erst im Arbeitsalltag zeigt sich, ob dieses Wissen tatsächlich angewendet wird.
„Die Realität ist aber, dass wir die Dinge erstmal im Job anwenden müssen und das auch immer Zeit braucht“, sagt Kappenberg. Weiterbildung müsse deshalb mit dem täglichen Arbeiten verbunden werden. Ein Seminar könne den Lernprozess anstoßen – die eigentliche Veränderung entstehe aber erst durch die Anwendung.
Genau hier treffen sich die beiden Perspektiven: Willig beschreibt, warum Re-Skilling für Unternehmen strategisch notwendig wird. Kappenberg zeigt, wie Qualifizierung unter den Bedingungen des laufenden Betriebs funktionieren kann.
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Lernen dort, wo das Wissen gebraucht wird
Eine neue Softwarefunktion, eine veränderte Maschinensteuerung oder ein KI-gestützter Prozess lässt sich unmittelbar an der Aufgabe lernen, bei der die neue Kompetenz benötigt wird.
Kappenberg nennt dafür ein Beispiel aus der Automobilbranche. Eine von Sarered entwickelte App unterstützt Autoverkäufer und Kunden während einer Probefahrt dabei, neue Funktionen des Fahrzeugs kennenzulernen. Fährt das Fahrzeug beispielsweise auf die Autobahn, erhält der Nutzer konkrete Hinweise, wie ein Assistenzsystem aktiviert und eingestellt wird.
„Im Moment, wo ich es tatsächlich brauche, ist es da, um mir zu helfen.“ Das Prinzip lässt sich auch auf industrielle Arbeitsplätze übertragen. Es müssen nicht immer komplexe digitale Lernsysteme sein. Checklisten, kurze Anleitungen oder direkt verfügbare Ressourcen können ebenfalls dazu beitragen, dass Beschäftigte neue Fähigkeiten unmittelbar anwenden.
Damit wird aus Weiterbildung kein separater Block neben der Arbeit. Die Arbeit selbst wird zum Lernort.
On-the-Job-Training ist kein Lernen mit der Gießkanne
Das bedeutet allerdings nicht, Beschäftigten zwischen zwei dringenden Aufgaben einfach noch ein Lernmodul aufzudrücken. Kappenberg spricht von sogenannten „Real-Life-Tasks“: kleinen Lerneinheiten, die an konkrete Aufgaben gekoppelt sind.
„Es soll nicht on top was sein“, sagt sie. Unternehmen müssten vielmehr herausfinden, „was sind denn die Aufgaben, bei denen die Mitarbeiter strugglen und wie kann ich ihnen helfen?“
Das kann eine kurze Checkliste für ein schwieriges Mitarbeitergespräch sein, eine Anleitung für eine neue Softwarefunktion oder eine Lernressource, die genau dann verfügbar ist, wenn sie gebraucht wird.
Der Vorteil: Beschäftigte sehen unmittelbar, warum sie etwas lernen. Und genau das ist für die Akzeptanz von Weiterbildung entscheidend.
Nach einer VDI-Befragung sind Präsenzseminare und Workshops mit 47 % zwar weiterhin ein wichtiges Weiterbildungsformat. On-the-Job-Training liegt mit ebenfalls 47 % gleichauf. Hybride Formate erreichen 37 %, Mentoring und Coaching 33 %.
Die Zahlen zeigen: Die Zukunft der Weiterbildung ist nicht entweder Seminar oder Arbeitsplatz. Entscheidend ist vielmehr, welche Kompetenz aufgebaut werden soll und welches Lernformat dafür geeignet ist.
Führungskräfte müssen Lernzeit schützen
Damit Lernen im Arbeitsprozess funktioniert, darf Weiterbildung nicht automatisch dem Tagesgeschäft geopfert werden. Eine zentrale Rolle haben deshalb die Führungskräfte.
„Führungskräfte haben eine ganz entscheidende Rolle, weil sie Vorbild sind und das Ganze verstärken oder auch zum Scheitern bringen“, sagt Kappenberg.
Wer Beschäftigte dazu ermutigt, neue Methoden auszuprobieren, nach dem Lernfortschritt fragt und eigene Lernprozesse sichtbar macht, etabliert Weiterbildung als Teil der Arbeit. Wer dagegen Lernzeit als Produktivitätsverlust betrachtet, setzt ein gegenteiliges Signal.
„Wenn ich dagegen weiß, dass meine Führungskräfte sagen: Lernen ist Zeitverschwendung, wieso hast du die 15 Minuten damit verbracht, anstatt meine Excel-Liste fertig zu machen, dann ist klar, dass der Anreiz da direkt unterdrückt wird.“
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Nicht jede Kompetenz lässt sich am Arbeitsplatz lernen
Bei aller Bedeutung des On-the-Job-Learnings sieht Kappenberg auch Grenzen. Geht es um größere Transformationen, neue Strategien oder einen grundlegenden Wandel des eigenen Mindsets, reicht eine kurze Lerneinheit am Arbeitsplatz häufig nicht aus.
„Wenn es um das Thema Mindset geht, wenn es um größere Transformationen geht, ist es schwer, die Neuerung im Alltag zu integrieren“, sagt sie.
Hier brauchen Beschäftigte Abstand, Zeit zur Reflexion und die Möglichkeit, sich intensiver mit neuen Denkweisen auseinanderzusetzen. Workshops oder andere geschützte Lernräume bleiben deshalb wichtig.
Auch Willigs Forderung nach Re-Skilling bedeutet entsprechend nicht, sämtliche Weiterbildung in den Arbeitsprozess zu verlagern. Entscheidend ist vielmehr, dass Unternehmen überhaupt eine systematische Strategie entwickeln, wie vorhandene Beschäftigte für neue Anforderungen qualifiziert werden.
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Erfahrungswissen wird zum Wettbewerbsvorteil
Gerade bei erfahrenen Fachkräften geht es dabei um mehr als die Vermittlung neuer technischer Fähigkeiten. Mit jedem Beschäftigten, der das Unternehmen verlässt, kann auch wertvolles Erfahrungswissen verloren gehen.
Kappenberg sieht deshalb großes Potenzial im Austausch zwischen Generationen. Erfahrene Beschäftigte können jüngere Kolleginnen und Kollegen begleiten und ihnen Wissen über Prozesse und Abläufe vermitteln. Gleichzeitig können jüngere Beschäftigte ihre Kenntnisse über KI und digitale Werkzeuge einbringen.
„Ich glaube auch, dass die Älteren wieder von den Jüngeren lernen können, wenn es um KI geht, um Nutzen von digitalen Tools.“
Damit wird Re-Skilling zugleich zu einer Form des Wissenstransfers innerhalb des Unternehmens.
Weiterbildung muss zum Teil der Unternehmensstrategie werden
Für Willig ist die Konsequenz klar: Weiterbildung darf nicht als punktuelle Maßnahme verstanden werden. Technologische Entwicklungen verändern sich so schnell, dass Beschäftigungsfähigkeit zunehmend davon abhängt, ob Menschen kontinuierlich neue Kompetenzen aufbauen können.
Kappenberg formuliert es aus der Perspektive der Lernentwicklung ähnlich. Unternehmen müssten eine Lernkultur schaffen, in der Weiterbildung nicht als zusätzliche Belastung, sondern als Bestandteil der täglichen Arbeit verstanden wird.
Dabei geht es letztlich um dieselbe Frage: Wie schaffen es Unternehmen, vorhandene Fachkräfte nicht nur zu halten, sondern sie für die Arbeit von morgen fit zu machen?
Die Antwort liegt weder ausschließlich im Seminarraum noch ausschließlich am Arbeitsplatz. Re-Skilling braucht beides: geschützte Räume für komplexes Lernen – und die unmittelbare Anwendung im Arbeitsprozess.
Denn, so Kappenberg: „Weiterbildung ist immer etwas Positives, weil es mich immer in irgendeiner Form weiterbringt.“
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