Die Chefs in den Medien: oft dumm, inkompetent oder bösartig
Heiko Mell analysiert, wie Medienbilder die Wahrnehmung von Chefs prägen, welche Chancen und Risiken ein Spin-off oder eine Konzernübernahme für Führungskräfte bergen und welchen Einfluss ein MBA wirklich auf die Karriere hat.
Medienbilder vs. Realität: Was angehende Führungskräfte wirklich erwartet.
Foto: PantherMedia / imtmphoto
Achten Sie einmal darauf, wenn Teams mit ihrem Leiter oder gar höherrangige Chefs, Inhaber bzw. Konzernlenker im Film oder in Fernsehstücken dargestellt werden, sei es im simplen Krimi oder in einem Beitrag zur Familienunterhaltung: Die ausführenden Mitarbeiter sind überwiegend tüchtig, oft die Helden – und werden dargestellt, als kämen sie ebenso gut oder sogar besser allein zurecht. Wenn dann ihre Chefs auftreten, dominieren Inkompetenz, das Setzen falscher Prioritäten oder übertriebene Liebedienerei gegenüber noch höheren Dienstgraden.
Ob in Donna Leon-Verfilmungen, bei Asterix oder im Tatort: Vom Vize-Questore über die gehobenen Führungskräfte römischer Legionen bis zum mäßig vertrottelten Leiter der Mordkommission im Krimi passen die jeweiligen Chefs nahezu nahtlos in jenes spezielle Schema. Wie immer gibt es Ausnahmen, aber sie bestätigen auch hier eher die Regel.
Die Drehbuchschreiber und Autoren werden nicht unbedingt die Wiedergabe realer Gegebenheiten im Auge haben, wenn sie ihre Figuren entwickeln. Ihnen geht es mehr darum, die Erwartungen der großen Masse ihres anvisierten Publikums zu bedienen: So denken die Leute nun einmal – und auf die paar, die es besser wissen, kommt es beim Streben nach Zufriedenheitsquoten nicht an.
Chefs, die Vorurteile brechen
Nun ist meine Rubrik nicht zur Medienkritik berufen, darum geht es mir auch nicht vorrangig. Ich will lediglich Ihr Augenmerk auf die Prägung richten, denen z. B. Kinder und Jugendliche und auch praxisfern aufwachsende Studenten ausgesetzt sind: Chefs sind doof, sie stören weitaus mehr als sie etwa nützen. Und ausführende Mitarbeiter in den ersten Jahren nach Studienabschluss fühlen sich dann schnell in ihren derart begründeten Vorurteilen bestätigt.
Den betrieblichen Führungskräften obliegt es dann, die so aufgewachsenen und vorgeprägten Mitarbeiter durch gute Beispiele vom Gegenteil zu überzeugen.
Womit ich gern die besondere Empfehlung für Leitende verbinde, sich der umrissenen Konstellation stets bewusst zu sein – und dem „Affen nicht auch noch Zucker“ zu geben. Will heißen: Leider stößt man in der Praxis – natürlich nur gelegentlich – auf „Vorbilder“ für Figuren, die im obigen Sinne gezeichnet wurden. Irgendwo müssen die Autoren der genannten Geschichten ihre Anregungen ja herbekommen haben.
Vielleicht schauen Sie gelegentlich in den Spiegel. Und als Führungskraft bestätigen Sie dann: So bin ich nicht. Als ausführender Mitarbeiter sollten Sie sagen können: So denke ich nicht über meine Chefs.
Sie sehen, ich werde nie aufhören, an Entwicklungen zum Guten hin zu glauben.
CEO im Startup oder leitend im US-Konzern?
Frage: Ich bin heute COO bei einer kleinen unabhängigen GmbH, die zu einer deutschen Gruppe gehört. Wir entwickeln und produzieren innovative Hightech-Pro-dukte für zukunftsorientierte Anwendungen.
Unsere Gesellschaft (weniger als 200 MA) wird an einen internationalen, börsennotierten Hochtechnologie-Konzern verkauft, der unser Know-how als entscheidend für sein Kerngeschäft einstuft. Eine Roadmap für die nähere Zukunft liegt vor, Investitionen sind zugesagt.
Parallel hat sich für mich eine zweite Option ergeben: Ein erfolgreiches Start-up (ca. 100 Mitarbeiter, ausländische Gründer) hat eine Technologie entwickelt, die in einem hochaktuellen Bereich einen „Game Changer“ darstellen könnte. Dieses (heute noch vertrauliche) Projekt soll in einem Spin-off ausgegründet werden – mit mir als designiertem CEO. Derzeit arbeiten nur einige wenige Mitarbeiter in diesem Bereich. Ich habe ein gutes Bauchgefühl dabei; unternehmerisches Denken liegt mir (ich komme aus einem Familienunternehmen).
- Wie bewerten Sie die Ausgangsposition für die kommenden Jahre? Im Konzern hätte ich Sicherheit und eine gesicherte Rolle in einer Schlüsseltechnologie – im Spin-off hätte ich die Chance, als Unternehmer ein potenziell bahnbrechendes Projekt zu verantworten, was allerdings auch das Risiko eines Scheiterns einschließt. Falls sich in zwei Jahren zeigt, dass das Start-up nicht trägt, welche Ausgangsposition hätte ich dann im Vergleich zum Verbleib im Konzern?
- Wie betrachten Sie meine berufliche Entwicklung insgesamt? Meine ursprünglichen Ziele waren Mitglied des Top-Managements eines Unternehmens mit 1.000 bis 2.000 Mitarbeitern. Daran gemessen würde ich das bisher Erreichte lediglich als „befriedigend“ einstufen. Ich bin promovierter Naturwissenschaftler, Mitte 40. Bin ich zu ungeduldig?
- Wäre es sinnvoll, noch ein Executive MBA-Studium zu absolvieren, um meine Ziele langfristig zu erreichen?
Was ein MBA wirklich leistet
Antwort: Je stärker sich ein Mensch auf ein(!) Ziel konzentriert, je mehr er alles, was er hat und kann, darauf konzentriert, desto größer sind seine Erfolgschancen in dieser(!) Angelegenheit.
Sie jedoch laufen Gefahr, sich zu verzetteln. Nehmen wir die Frage nach dem MBA: Was hat das noch mit dem von Ihnen insgeheim wohl bevorzugten Spin-off-Projekt zu tun? CEOs haben in der Regel weder Zeit noch Energie übrig, um nebenbei – „hauptberufliches“ Studium scheidet ja wohl absolut aus – noch ein anspruchsvolles Projekt dieser Art durchzuziehen. Für welchen Fall also ist Ihre Frage Nr. 3 gedacht?
Ich halte den MBA für eine unter allen Umständen wertvolle Zusatzqualifikation – insbesondere für Naturwissenschaftler wie Sie, die praktisch kaum betriebswirtschaftliches Basiswissen im Erst-Studium erworben haben. Aber: Ein MBA macht keinen Unternehmer – unternehmerisch begabte Menschen sind lediglich mit einem MBA noch etwas besser für Spitzenjobs gerüstet als ohne. Wenn man mir zeigt, was aus 100 MBA-Absolventen geworden ist, welche tollen Positionen sie erreicht haben, dann behaupte ich, dass mindestens 80% davon diese Funktionen auch „nur“ auf der Basis ihres Hauptstudiums erreicht hätten, mit dem Wissen aus der MBA-Ausbildung war allerdings manches leichter und besser möglich. Der MBA schadet also niemals, hilft oft – es kann nur sein, dass der Aufwand, der damit verbunden ist, unverhältnismäßig zu Buche schlägt.
Zur Kontrolle: Prüfen Sie einmal Ausschreibungen für hochwertige Führungspositionen oder auch Anforderungsprofile von Personalberatern und Headhuntern daraufhin, ob und in wie vielen Fällen der MBA als Qualifikationsbasis zwingend gefordert (nicht nur in einer Aufzählung beispielhaft mit erwähnt) wird. Sie werden überrascht sein. Sie können zusätzlich überprüfen, wie viele Geschäftsführer in Ihrer Unternehmenszielgruppe MBA sind und wie viele nicht.
Vom Spezialisten zum Top-Manager
Zu Ihrer Frage Nr. 2: Sie kommen, wie Ihr beigefügter Lebenslauf ausweist, eigentlich aus der markt- und kundenorientierten Entwicklung, während heute offenbar Engineering und Produktion Ihre Schwerpunkte sind. Ihrer Grundausbildung entsprechend haben Sie Ihr persönliches fachliches Hauptgewicht auf die Spezialisierung im Bereich einer anspruchsvollen Technik gelegt und sich dabei in relativ kleinen Unternehmen ziemlich weit oben etablieren können. Von Ihrer ursprünglichen Zielsetzung haben Sie nur die seinerzeit anvisierte Firmengröße nicht erreicht. Jetzt noch adäquate Positionen in immer größeren Unternehmen zu bekommen, ist schwierig. Der Standardaufstieg geht andersherum (Anfang als kleiner Mitarbeiter im sehr großen Unternehmen, mehrere Wechsel mit Sprüngen in der Hierarchie nach oben bei gleichzeitiger Reduzierung der Firmengröße, Ende der Karriere als Top-Manager im Mittelstand oder kleineren Unternehmen).
Dennoch ist vorzeigbar, was Sie erreicht haben. Sie sind vom Alter her noch absolut „im Spiel“ – und haben zwei Chancen vor sich.
CEO-Risiko Spin-off
Und nun zur Kernfrage Nr. 1: Gegenüber Ihrem Spin-off bin ich (das ist Meinung, kein abgesichertes Wissen) skeptisch: Nicht nur, dass solche hoffnungsvollen Projekte oft scheitern – ich bin auch Ihretwegen skeptisch.
Bisher deutet in Ihrem Lebenslauf eigentlich kaum etwas auf ausgeprägte Begabung und/oder Erfahrung für den Job an der Spitze eines Unternehmens hin. Die Ausbildung eher nicht (obwohl Sie viel für entsprechende Weiterbildung getan haben) und die bisherigen Schwerpunkte Entwicklung und Produktion auch nicht. Der Inhaber der Gesamtverantwortung hingegen muss in der Regel marktorientiert sein, strategisch-konzeptio¬nelle Stärken haben und auch einen sehr wachen Blick für Finanzen mitbringen (allein für die immer wieder erforderlichen Gespräche mit Anteilseignern und Neu-Investoren).
Eine kleine Warnung am Rande: Überschätzen Sie Ihre Herkunft aus dem Familienunternehmen in diesem Fall nicht. Sie haben sich mit Ihrem Studium aus sicherlich guten Gründen auf Naturwissenschaften ohne erkennbares Ziel CEO geworfen. Es ist denkbar(!), dass Sie jetzt die CEO-Variante irgendwie als eine Art Erfüllung der familiären Grundprägung sehen, mit der Sie es vielleicht sogar der Familien „zeigen wollen“.
Sagen wir es einmal so: Hätten die Eigner, die hinter diesem Spin-off-Projekt stehen, Ihnen – unter einem anderen CEO – den CTO angeboten, wäre ich deutlich zuversichtlicher.
Karriereberater Heiko Mell.
Tja, und wenn dieses Projekt scheitert, dann verantwortet das der CEO (wer sonst) – und dann hat dieser auf dem Arbeitsmarkt schlechte Chancen: Wer will schon einen Unternehmensleiter einstellen, der seine letzte Firma in die Insolvenz geführt hat? Und welcher andere CEO stellt einen Ex-CEO schon auf Ebenen bzw. Funktionen darunter ein? Stets hätte ein solcher neuer Chef den Verdacht, dem bisherigen CEO könnte es in einer untergeordneten Funktion an Respekt vor einem CEO fehlen – weil er selbst ja schon auf einem solchen Stuhl gesessen hat. Fazit: Im Falle eines Scheiterns wäre gerade bei Ihnen mit großen Akzeptanzproblemen auf dem Arbeitsmarkt zu rechnen.
Chancen und Fallstricke bei Konzernübernahmen
Bleibt die Übernahme durch den internationale Konzern: Auch bei diesem Weg darf man das Risiko nicht unterschätzen. Zwar hat der Konzern offenbar (klugerweise) eine Art Garantie für die erste Phase nach der Übernahme gegeben. Aber seien Sie versichert: Auf Dauer frisst eine solche Mutter die deutsche Tochter mit Haut und Haaren. Wenn die Übernehmer Amerikaner sein sollten, gilt das in besonderem Maße.
Aber Sie haben eine Chance! Sie wachsen in ein größeres Unternehmen hinein, bekommen den internationalen Konzernschliff, Ihr Lebenslauf gewinnt an Reputation, und das Konzernimage färbt auf Ihren Marktwert ab.
Allerdings gilt für Sie: Was von der Konzernmutter kommt, die in Zukunft allein bestimmt, ist immer gut – sei es aus Sicht des deutschen Managements auch noch so unpassend. Und die Konzern-Leute kennen Reporting-Vorschriften, von denen haben Sie bisher noch nicht einmal geträumt. Wenn Sie jedoch damit zurechtkommen und sich bei der Mutter entsprechend profilieren und positionieren, haben Sie theoretisch unbegrenzte weitere Chancen. Eine gelegentliche Versetzung zur ausländischen Mutter gilt oft als „Ritterschlag“ für spätere Spitzenpositionen.
Noch einmal in aller Deutlichkeit: Sie sollen alles, was da von der Konzernmutter kommt, weder bewerten, noch in Bezug auf das optimale Hineinpassen in die Verhältnisse in Deutschland beurteilen – Sie sollen das einfach nur toll finden und akzeptieren. Das mag merkwürdig klingen, geht Ihnen aber nach einigen Konzernjahren in Fleisch und Blut über. Und natürlich können Sie auch dort scheitern, aber damit geht der Arbeitsmarkt anders (verständnisvoller) um als mit einem CEO, der gefeuert wurde oder – schlimmer – das ihm anvertraute Geld(!) der Eigner verloren bzw. sie sonst wie enttäuscht hat.
Ich wünsche Ihnen viel Glück, zunächst für die anstehende Entscheidung und dann vor allem für die Zeit danach.
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