Working Capital richtig optimieren

Das Geschäft läuft nicht mehr so rund. Um es anzukurbeln, müsste eine neue Maschine her. Wer jetzt auf eine Kapitalspritze von der Bank hofft, wird vielleicht enttäuscht. Denn die zeigen sich seit etwa zwei Jahren besonders zugeknöpft. „Neben Basel III haben vor allem die allgemeine Wirtschaftslage und ein erhöhtes Ausfallrisiko zu einer restriktiveren Kreditpolitik geführt“, weiß Stefan Eishold. Er ist CEO der Arcus Capital, die Mehrheitsbeteiligungen an Mittelständlern erwirbt, um sie im Rahmen einer Anlagestrategie für Family Offices zu halten.

Working Capital wird häufig bei der Finanzierung vernachlässigt

Er hält es für essenziell, dass sich Unternehmen bereits in erfolgreichen Phasen für mögliche Krisen wappnen. Dazu gehört für ihn auch die Einrichtung einer Kontokorrentlinie. Hierbei handelt es sich um eine Kreditlinie, die Banken auf Abruf zu festgelegten Konditionen gewähren. Ebenso empfiehlt Eishold, das Betriebskapital – auf Englisch Working Capital – einmal genauer unter die Lupe zu nehmen. Betriebskapital ist vereinfacht gesagt das Geld, das im Unternehmen für das tägliche Geschäft gebunden ist. Es besteht u. a. aus den Komponenten Forderungen, Verbindlichkeiten, liquide Mittel und Lager. Viele Unternehmen würden diesen Posten gerade während ihrer Erfolgsperioden unterschätzen.

Anreize bieten, um Zahlungen früher zu erhalten

„Häufig stellt sich die Situation so dar, dass die Kunden spät zahlen und die Lieferanten schnell ihr Geld möchten.“ Um schneller an die offenen Forderungen zu gelangen, können Unternehmen Skonto gegen schnelle Zahlung anbieten oder Factoring in Anspruch nehmen. Beim Factoring werden die Forderungen gegen einen Abschlag an einen Anbieter verkauft, der sie dann beim Kunden einzieht. Wenn der Lieferant mit einem hohen Skonto lockt, könnte sich eventuell Finetrading lohnen. Hier streckt ein Einkaufsfinanzierer die Kosten für den Wareneinkauf über einen bestimmten Zeitraum, z. B. für 120 Tage, gegen eine Gebühr vor. Falls größere Summen benötigt werden, etwa um ein Digitalisierungsprojekt zu stemmen, könnte Sale-and-lease-back eine Möglichkeit zur Mittelgenerierung sein. Hier verkauft das Unternehmen seine Maschine an einen Anbieter und least sie über einen bestimmten Zeitraum wieder zurück.

Factoring hat eine Anlaufzeit von wenigstens zwei Monaten

Wie bei einer Kontokorrentlinie gilt aber auch bei diesen Finanzierungswerkzeugen: Unternehmen sollten nicht warten, bis ihnen das Wasser bis zum Halse steht. Denn auch sie erfordern eine gewisse Bonität. Vor allem aber haben sie einen Vorlauf. Ralf Winzer ist Vorstand bei der FTI-Andersch AG, die Unternehmen bei Krisen berät. Er rechnet beim Factoring mit einer Anlaufzeit von acht bis zehn Wochen. Bei Sale-and-lease-back-Verfahren könne es – je nach dem wirtschaftlichen Wert der Maschinen – zwei bis vier Monate dauern, bevor das Geld auf dem Konto ist.

In Bezug auf das Working Capital – Winzer spricht hier von Innenfinanzierungskraft – empfiehlt er, die Vorratsbestände konsequent genauer zu betrachten. „Eine typische Situation, die wir bei vielen produzierenden Unternehmen vorfinden, ist, dass der Produktkatalog über die Jahre immer größer geworden ist“, weiß der Diplom-Betriebswirt. In der Folge hätte sich ein großes Sammelsurium an Material gebildet, das kaum noch bzw. gar nicht mehr benötigt wird. Unternehmen rät er, zu schauen, wie sich diese Komplexität reduzieren lässt.

Working Capital: Bestand verringern, Mahnwesen intensivieren

Die zweite Optimierungsgröße sieht er in der Bestandshöhe. „Unternehmen sollten sich fragen, ob sie wirklich den Sechsmonatsbestand benötigen oder ob es besser ist, eine geringere Menge in einem kürzeren Intervall zu bestellen.“ Wenn die Liquidität knapp ist, könne es auch sinnvoll sein, nicht mehr benötigte Bestände zu veräußern. Eine andere kurzfristige Möglichkeit, um in einer Krise Liquidität zu generieren, ist die Intensivierung des Mahnwesens, um Kundenforderungen rascher einzutreiben.

Um sich auf mögliche Turbulenzen vorzubereiten, empfiehlt Winzer eine Szenarioanalyse. Dabei simulieren Unternehmen, was passieren würde, wenn sich der Markt z. B. um 5 %, 10 % oder mehr nach unten entwickelt, und wie sie am besten darauf reagieren könnten. „Wenn der Ernstfall eintritt, können Sie mit bereits fertigen Konzepten und Analysen auf die Banken zugehen, um z. B. eine Überbrückungslösung zu entwickeln.“

Transparenz über wichtige Kennzahlen herstellen

Für die Durchführung einer solchen Planung ist es jedoch unerlässlich, dass ein Unternehmen seine Kennzahlen im Griff hat. Genau daran würde es aber allzu oft haken. Nach Winzers Erfahrung ist mangelnde Transparenz – insbesondere über die Liquiditätsströme und -planung – der Ausgangspunkt vieler Liquiditätskrisen. Es sei entscheidend, dass alle Informationen an einer zentralen Stelle zusammenlaufen. Denn wenn die eine Hand nicht weiß, was die andere macht, kann das schnell zu unangenehmen Situationen führen. Etwa wenn ein Abteilungsleiter Waren oder Maschinen bestellt, ohne die Finanzabteilung zu informieren. Die kann dann möglicherweise nicht die nötige Liquidität zur richtigen Zeit bereitstellen.

Deckungsbeitrag korrekt ermitteln

Eine weitere Kardinalsünde ist laut Winzer eine undurchsichtige Erfolgsrechnung. „Viele Unternehmen wissen nicht, mit welchen Produkten oder Kunden sie wie viel Geld verdienen.“ Man spricht hier auch von Deckungsbeitrag. Diese Kennzahl berechnet sich vereinfacht gesagt aus den Erlösen, die man mit dem Kunden erzielt, minus Kosten wie Material- oder Personalaufwendungen. „Für eine aussagekräftige Deckungsbeitragsrechnung ist es nicht nur wichtig, die richtige Kostenart zu ermitteln, sondern auch, an welcher Stelle sie im Unternehmen entsteht“, so Winzer. In seiner Praxis erlebt er jedoch immer wieder, dass viele Unternehmen keinen vollständigen Überblick über die internen Prozesse und ihre Kosten haben. „So kann es passieren, dass das Unternehmen auf den ersten Blick gut läuft, dabei erhöht sich aber mit jedem Auftrag der Verlust.“