Machtspiele im Büro: Wie man sie erkennt und vermeidet

Wenn moderne Arbeitswelten anders funktionieren als gedacht

Moderne Unternehmen präsentieren sich häufig als Orte der Zusammenarbeit, Innovation und offenen Kommunikation. Schlagworte wie „flache Hierarchien“, „New Work“ oder „agiles Arbeiten“ prägen die Außendarstellung vieler Organisationen. Doch hinter diesen Begriffen verbirgt sich in vielen Fällen eine andere Realität: subtile Machtspiele im Büro, die das tägliche Miteinander prägen.

Machtspiele am Arbeitsplatz sind kein Ausnahmefall. Sie zeigen sich in kleinen Gesten, unterschwelligen Bemerkungen, der Verteilung von Informationen oder in der Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden. Während einige Machtspiele offen sichtbar sind, entfalten die subtileren Formen ihre Wirkung gerade dadurch, dass sie schwer greifbar sind.

Die promovierte Diplom-Kauffrau und HR-Expertin Bernadette Müller, die seit mehr als 25 Jahren in verschiedenen HR-Führungspositionen tätig war und heute als Coach, Trainerin und Beraterin arbeitet, beobachtet diese Diskrepanz häufig in Organisationen. Aus ihrer Sicht besteht ein deutlicher Unterschied zwischen der Sprache moderner Arbeitskonzepte und der gelebten Unternehmenskultur.

„Dass Machtspiele trotz moderner Arbeitskonzepte weiterbestehen, ist wie bei gesunder Ernährung: Wir wissen genau, was gut wäre – aber Wissen allein verändert kein Verhalten. Viele Unternehmen reden von Augenhöhe und New Work, doch die Kultur ist oft nicht mitgewachsen. Alte Führungsstile bewegen sich in neuen Strukturen, was häufig einer Farce ähnelt: modern im Außen, aber voller subtiler Macht im Innen.“

Solange der Mensch nicht als Ganzes betrachtet werde und menschenzentrierte Führung nicht aktiv gefördert werde, blieben viele dieser Konzepte laut Müller reine Schlagworte. Erst wenn moderne Führung tatsächlich gelebt werde, entstünden Arbeitsumfelder, in denen Zusammenarbeit funktioniere und Unternehmen langfristig erfolgreicher seien.

Was Macht im beruflichen Kontext wirklich bedeutet

Im organisationalen Kontext beschreibt Macht die Fähigkeit, Verhalten, Entscheidungen oder Wahrnehmungen anderer zu beeinflussen. Macht ist dabei nicht grundsätzlich negativ. Führungskräfte benötigen Einfluss, um Entscheidungen zu treffen, Verantwortung zu übernehmen und Teams zu koordinieren.

Problematisch wird Macht jedoch dann, wenn sie intransparent eingesetzt wird oder primär dazu dient, persönliche Vorteile zu sichern. Dann entstehen Machtspiele im Büro, bei denen es weniger um Sachfragen als um Status, Einfluss oder Kontrolle geht.

Psychologische Mechanismen hinter Machtspielen am Arbeitsplatz

Warum Menschen zu solchen Strategien greifen, hat häufig psychologische Ursachen. Nach Beobachtung von Bernadette Müller können Machtspiele sowohl bewusst als auch unbewusst entstehen. Zum einen gebe es Persönlichkeitsstrukturen, die strategischen Umgang mit Macht begünstigen. „Narzissmus, Machiavellismus und andere Merkmale der sogenannten ‚Dark Side of Leadership‘ sind Beispiele: Menschen nutzen Macht bewusst, strategisch und kalkuliert. Sie halten Informationen zurück, positionieren Mitarbeitende gegeneinander oder steuern Nähe und Distanz über Lob und Kritik.“

In der Praxis, etwa im Coaching von Führungskräften, erlebe sie jedoch häufiger unbewusste Dynamiken. Machtspiele entstünden oft aus psychologischen Schutzmechanismen, die tief in persönlichen Erfahrungen und Beziehungsmustern verankert seien. Typische Beispiele seien subtile Handlungen wie das gezielte Zurückhalten von Informationen, das Bilden von Allianzen oder das Dosieren von Nähe und Kontrolle.

Solche Muster liefen häufig im Hintergrund ab, hätten jedoch spürbare Auswirkungen auf Organisationen.„Genau das macht Machtspiele so gefährlich: Sie untergraben Kultur, Vertrauen, Zusammenarbeit, Engagement und zunehmend auch die psychische Gesundheit von Mitarbeitenden“, sagt Bernadette Müller.

„Es kommt zu inneren Kündigungen und Mitarbeitende verlassen das Unternehmen. Manchmal kann man beobachten, dass ganze Abteilungen das Unternehmen verlassen und die Führungskraft bleibt. Hier ist eine hohe Sensibilität gefragt und das Hinterfragen von solchen Veränderungen der nächsten Führungsebene wichtig“, warnt die Karriereberaterin und Führungskräftecoach Sylvia Peschke-Büchel.

Das Macht-Paradoxon: Warum Macht Menschen verändert

Ein häufig beschriebenes Phänomen der Organisationspsychologie ist das sogenannte Macht-Paradoxon. Menschen steigen häufig wegen ihrer sozialen Fähigkeiten in Führungspositionen auf – etwa wegen Empathie, Kommunikationsfähigkeit oder Teamorientierung.

Sobald sie jedoch über reale Macht verfügen, kann sich ihr Verhalten verändern. Entscheidungen werden impulsiver, soziale Normen verlieren an Bedeutung und das Gefühl von Überlegenheit wächst. In vielen Unternehmen führt das dazu, dass ehemalige Kollegen nach einer Beförderung plötzlich distanzierter oder autoritärer wirken.

Wie Sylvia Peschke-Büchel erklärt: „Umgekehrt werden auch Führungskräfte aufgrund ihrer Fachlichkeit befördert, haben aber keine Führungskompetenzen erlernt, reflektiert oder sind schlichtweg nicht geeignet für eine Führungsrolle, sondern eher für eine Expertenrolle. Da aber die Anerkennung einer Führungsrolle und auch damit verbundene Macht und Einflussnahme entsteht, kommt es häufig zu Fehlbesetzungen“.

Typische Machtspiele im Arbeitsalltag

Machtspiele im Büro können viele Formen annehmen. Führungskräfte nutzen beispielsweise öffentliche Kritik, um Dominanz zu demonstrieren. Auch subtile nonverbale Signale – etwa verspätetes Erscheinen zu Meetings oder häufiges Unterbrechen von Gesprächen – können hierarchische Positionen markieren.

Innerhalb von Teams entstehen Machtspiele häufig durch Informationskontrolle oder strategische Allianzen. Mitarbeitende sichern ihre Position etwa dadurch, dass sie über spezielles Wissen verfügen oder besonders ausgelastet wirken, um ihre Unentbehrlichkeit zu betonen.

Männer, Frauen und Machtspiele im Büro

Machtspiele werden auch durch soziale Dynamiken und informelle Netzwerke geprägt. Gerade in Führungsebenen entstehen häufig Netzwerke, über die Informationen, Einfluss und Unterstützung verteilt werden.

Sylvia Peschke-Büchel beobachtet dabei strukturelle Unterschiede: „Frauen kommen selten in etablierte Netzwerke von Männern. Sie sind weniger sichtbar, und Kompetenzen werden oft eher den Männern zugeschrieben.“

Hinzu komme ein unterschiedliches Selbstverständnis im Umgang mit neuen Rollen. „Männer trauen sich eher zu, eine Rolle zu übernehmen, auch wenn sie vielleicht nur etwa 50 Prozent der Anforderungen erfüllen. Frauen bewerben sich oft erst, wenn sie das Gefühl haben, die Erwartungen nahezu vollständig zu übererfüllen.“

Gerade in männlich dominierten Führungsebenen führe dies zu besonderen Herausforderungen.„Oft ist man als Frau alleine in solchen Führungskräftekreisen.“ Tipps wären aus Sicht der Expertin, sich der eigenen Stärken bewusst zu werden, mehr Sichtbarkeit zu erlangen sowie professionelle, strategische Karriereberatung oder Mentoren zu suchen, um die eigene Karriere nicht dem Zufall zu überlassen, sondern gezielt voranzutreiben.

Wenn Machtspiele toxisch werden

Besonders problematisch wird es, wenn Machtspiele systematisch eingesetzt werden. Dann kann sich eine toxische Führungskultur entwickeln.

Laut Bernadette Müller zeigen sich erste Warnsignale häufig früh: steigende Fehlzeiten, schlechtere Ergebnisse in Mitarbeiterbefragungen oder eine sinkende Innovationsbereitschaft. „Machtspiele werden dann gefährlich, wenn sie beginnen, das Denken einzuengen – wenn Menschen nicht mehr frei sprechen, sondern jedes Wort abwägen und Kreativität durch Vorsicht ersetzt wird.“

Auch für Mitarbeitende selbst seien die Folgen spürbar. Dauerhafte Anspannung, schlechter Schlaf oder das Gefühl, ständig wachsam sein zu müssen, gehörten zu den häufigsten Belastungen. Innere Kündigung und sinkendes Engagement seien häufig erste Vorboten, bevor Mitarbeitende tatsächlich das Unternehmen verlassen. Man kann auch sehr gut toxische Führungskräfte erkennen.

Psychologische Sicherheit als Gegenmodell

Ein wirksames Gegenmittel gegen solche Dynamiken ist psychologische Sicherheit – ein Arbeitsumfeld, in dem Menschen ihre Meinung äußern können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen.

Nach Einschätzung von Bernadette Müller entsteht diese Sicherheit jedoch nicht durch Unternehmensleitbilder oder Managementprogramme allein. Sie müsse aktiv im Führungsalltag entstehen. Führungskräfte müssten verstehen, „wie Menschen im Arbeitsalltag psychologisch ticken“, und ihre Führungspraktiken entsprechend gestalten.

In ihrer Arbeit orientiert sie sich dabei an Erkenntnissen der Positiven Psychologie. Entscheidend seien unter anderem positive Emotionen, verlässliche Beziehungen, klare Orientierung, stärkenorientierte Aufgaben und sichtbarer Fortschritt im Arbeitsprozess.

Kleine Führungspraktiken – etwa das Sichtbarmachen von Erfolgen, offene Gespräche über Unsicherheiten oder die bewusste Nutzung individueller Stärken – könnten bereits dazu beitragen, Vertrauen und Zusammenarbeit zu stärken.

Strategien für Mitarbeitende im Umgang mit Machtspielen

Auch Mitarbeitende können lernen, mit Machtdynamiken souverän umzugehen. Nach Einschätzung von Bernadete Müller spielen dabei Resilienz und psychologische Schutzfaktoren eine zentrale Rolle.

Ein wichtiger Schritt sei die bewusste Regulierung eigener Emotionen. Wer Abstand gewinnt und Fakten von Interpretationen trennt, könne klarer reagieren und impulsive Entscheidungen vermeiden. Ebenso wichtig sei soziale Unterstützung durch Kollegen, Mentoren oder Vertrauenspersonen, die neue Perspektiven eröffnen und Rückhalt geben.

Darüber hinaus empfiehlt sie, eigene Stärken gezielt einzusetzen. Wer seine Kompetenzen kenne und Handlungsspielräume erkenne, könne Bedrohungssituationen besser bewältigen und souveräner handeln. Resilienz sei dabei kein statischer Zustand, sondern eine Fähigkeit, die trainiert werden könne.

Macht neu denken

Machtspiele im Büro entstehen meist nicht aus böser Absicht, sondern aus Unsicherheiten, Strukturen und gewachsenen Verhaltensmustern. Dennoch können ihre Folgen erheblich sein – für Mitarbeitende ebenso wie für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens.

Organisationen, die langfristig erfolgreich sein wollen, müssen daher eine Kultur schaffen, in der Vertrauen, Transparenz und psychologische Sicherheit gefördert werden. Wenn Macht nicht als Instrument der Dominanz verstanden wird, sondern als Möglichkeit, Zusammenarbeit zu ermöglichen und Potenziale zu entfalten, entsteht ein Arbeitsumfeld, das Innovation, Motivation und nachhaltigen Erfolg unterstützt.