Welche Führungslogik braucht es, wenn Manager gehen?
In einem exklusiven Gespräch spricht Christian Stöwe, Partner bei Mercer, über die Herausforderungen, wenn Leitungspositionen wegfallen, und darüber, welche Kompetenzen in Zukunft entscheidend sein werden.
Christian Stöwe spricht über die neue Führungslogik in Zeiten schrumpfender Hierarchien und wachsender Eigenverantwortung.
Foto: Sven Kämmerling
Der Diplom-Psychologe und Change Manager begleitet seit über 25 Jahren Organisationen bei der Entwicklung moderner Führungskultur. Als Keynote Speaker und Autor widmet er sich insbesondere wirksamer Führung und AI-Leadership. Christian Stöwe ist Partner bei Mercer | Profil M im MARSH-Verbund – einer der weltweit größten Beratungen für Risk, Strategy & People.
Inhaltsverzeichnis
Auswirkungen auf die Belegschaft
Herr Stöwe, wir sprechen heute über Führungskräfte, die ihre Jobs verlieren, und die Konsequenzen für die Belegschaft. Wenn Leitungsebenen wegfallen – egal aus welchem Anlass –, was bedeutet das für die Mannschaft, die bleibt?
Grundsätzlich ist das ein großer Change für alle Beteiligten – ein sehr grundsätzlicher, weil sich damit auch die Organisationsstrukturen verändern und verändern müssen. Gleichzeitig leben wir in einer Zeit, in der sich fast alles permanent verändert. In der deutschen Industrie etwa verändern sich Produkte, Märkte und Ausrichtungen. Trends wie die Verschiebung weg von Automotive hin zu Defence haben gigantische Implikationen – nicht nur für Produkte, sondern auch für Qualitätsmanagement, Prozesse und die gesamte Wertschöpfung.
Hinzu kommen Digitalisierung und KI. Viele Organisationen hatten bisher Strukturen, die Halt gegeben haben. Jetzt erleben Führungskräfte, dass dieser Halt verloren geht, neue Anforderungen kommen hinzu, und man muss sich erneut damit auseinandersetzen. Für viele ist das zunächst überfordernd, wie bei allen großen Veränderungen.
Unterschied zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften
Trifft das eher Führungskräfte oder auch andere Mitarbeitende – zum Beispiel im Kontext von Re-skilling?
Grundsätzlich sind alle betroffen, aber es gibt Unterschiede. Mitarbeitende müssen zunehmend Führungskompetenzen übernehmen, die früher den Führungskräften vorbehalten waren. Mehr Eigenverantwortung bedeutet, dass sie moderieren, Konflikte lösen, Aufgaben delegieren und Projektmanagement betreiben müssen – klassische Führungsaufgaben. Das erfordert ein umfassendes Upskilling der gesamten Belegschaft.
Für Führungskräfte selbst bedeutet das: Wenn administrative, verwaltende Aufgaben durch KI oder das Team übernommen werden, gewinnen sie mehr Zeit. Diese Zeit müssen sie aber nutzen, um stärker am System zu arbeiten – Prozesse, Kultur, Innovationsfähigkeit gestalten. Führungskräfte verschieben sich vom Dirigenten zum Systemarchitekten. Sie müssen intensiv überlegen, wie Verantwortungsbereiche funktionieren, wie Eigenverantwortung umgesetzt wird und wie die Zusammenarbeit im Team gestaltet sein soll.
Vorbereitung auf neue Anforderungen
Kann man sich darauf vorbereiten?
Ja, all diese Skills sind erlernbar. Früher wurden sie von oberen Führungskräften erwartet, heute werden sie in der Hierarchie nach unten verlagert. Ein Teamleiter oder eine Abteilungsleiterin übernimmt Aufgaben, die früher ein Bereichsleiter oder Teilvorstand erledigt hätte.
Können Sie ein Beispiel nennen, wie Aufgaben nach unten skaliert werden?
Es geht um systemisches Verständnis – nicht nur technisch, sondern auch psychologisch. Welche Kulturen treffen aufeinander? In Matrixorganisationen arbeitet man übergreifend, nicht mehr nur innerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs. Dazu kommt Know-how im Umgang mit KI: Prozesse verschlanken, Kultur im Verantwortungsbereich prägen und negative Effekte vermeiden. Resilienz ist entscheidend, weil komplexe, widersprüchliche Aufgaben bleiben: menschliche Konflikte, moralische Dilemmata, strategische Entscheidungen.
Das Menschliche bleibt also?
Ja. KI kann empathisch wirkende Dialoge führen, aber echtes menschliches Verständnis lässt sich nicht ersetzen. Wenn eine empathische E-Mail von KI geschrieben wird und der Mitarbeitende merkt es, kann das Frustration erzeugen. Die menschliche Dimension bleibt unverzichtbar.
Chancen, Risiken und Eigenverantwortung
Bedeutet es mehr Eigenverantwortung für Mitarbeitende?
Ja, und das kann Überforderung oder Orientierungsverlust mit sich bringen. Mitarbeitende müssen psychologisch stärker sein, Resilienz aufbauen, Kompetenzen erweitern und Widersprüche lösen können.
Wo liegen Chancen und Risiken solcher Einschnitte?
Chancen liegen klar auf der Hand: Kosteneinsparung, schnellere und flexiblere Entscheidungen, Nähe zu operativen Abläufen und Stakeholdern. Risiken entstehen, wenn Menschen nicht vorbereitet sind und nicht an Herausforderungen wachsen. Dann kann Chaos entstehen, Fehlentscheidungen häufen sich. Entscheidungsfähigkeit ist hier entscheidend – es reicht nicht zu sagen: „Das Team macht das jetzt selbst.“ Klare Verantwortlichkeiten müssen definiert sein.
Schutz vor Jobverlust und Upskilling
Wie können sich Führungskräfte gegen Jobverlust schützen?
Es geht nicht darum, sich gegen KI zu „schützen“ – das wäre wie der Versuch, sich gegen das Internet oder die Globalisierung zu schützen. KI wird zunehmend allgegenwärtig sein. Der Schutz liegt darin, sich auf Aufgaben vorzubereiten, die wichtiger werden und die KI nicht übernehmen kann.
Führungskräfte müssen Social Skills stärken, also echte Menschenführung praktizieren: Beziehungen aufbauen, Konflikte moderieren, Empathie zeigen, ein Umfeld schaffen, in dem Eigenverantwortung möglich ist. Gleichzeitig ist kontinuierliches Lernen entscheidend. Führungskräfte müssen regelmäßig an sich selbst arbeiten, Kompetenzen hinterfragen, neue Fähigkeiten entwickeln und ihr Team befähigen, eigenverantwortlich zu handeln. Upskilling ist sowohl für die Führungskraft als auch für die gesamte Belegschaft entscheidend. Wer sich selbst weiterentwickelt und sein Team befähigt, bleibt relevant.
Rolle der KI
Welche Rolle spielt KI in Entwicklungs-, Produktions- und Entscheidungsprozessen?
KI spielt eine zunehmend große Rolle. Die Ergebnisse sind noch heterogen – in manchen Bereichen funktioniert KI sehr gut, in anderen weniger. Aber die Systeme werden immer leistungsfähiger, zunehmend in der Lage, komplexe Themen adäquat zu bearbeiten. Anfangs große Probleme wie Halluzinationen werden reduziert, die Technologie wird kontinuierlich verbessert.
Für Führungskräfte und Teams bedeutet das: KI hilft, die Menge an Informationen und Zusammenhängen zu überblicken, sie sinnvoll zu strukturieren und kompetent zu entscheiden. KI ersetzt nicht die Führungskraft, sie ist ein unverzichtbares Werkzeug, um handlungsfähig zu bleiben. Persönlich möchte ich nicht mehr ohne KI arbeiten.
Zukünftige Kompetenzen
Welche Fähigkeiten werden in den nächsten zehn Jahren besonders wichtig?
Lernfähigkeit ist zentral, ergänzt durch strukturelle Anpassungsfähigkeit. Organisations- und Systemverständnis wird immer wichtiger, um Prozesse, Strukturen und Teams effektiv zu gestalten. Ingenieure bringen bereits ein gutes Systemverständnis mit, müssen es aber konsequenter anwenden, um in komplexen, iterativen Prozessen zu arbeiten.
Gibt es Unterschiede zwischen technischen Führungskräften und anderen?
Ja. Manche Ingenieure haben noch ein deterministisches Weltbild: A → B → C → D. In moderner Führung funktioniert das nicht mehr. Führung ist ein permanenter Annäherungs- und Optimierungsprozess, bei dem stabile Phasen immer kürzer werden. Flexibilität, Vernetztes Denken und Anpassungsfähigkeit sind entscheidend.
Drei Tipps für technische Führungskräfte?
Erstens: Offen bleiben – für technische und psychologische Entwicklungen, für Feedback, für kontinuierliche Optimierung. Zweitens: Neue Arbeitsweisen und Perspektiven zulassen, aktiv gestalten. Drittens: Resilienz und Gesundheit sichern. Führung ist ein Marathon, kein Sprint. Routinen, Grenzen und Strategien sind entscheidend, um dauerhaft leistungsfähig zu bleiben.
Führung in zehn Jahren
Wie sehen Führungskräfte in zehn Jahren aus?
Sie werden noch stärker Systemarchitekten, weniger administrativ, mehr Leadership als Management. Die Rolle wird anspruchsvoller und schwieriger zu besetzen. Führungskräfte müssen ein Profi-Selbstverständnis entwickeln, vergleichbar mit Spitzensportlern: Training, Gesundheit, Strategie und permanente Arbeit am System.
Wer Hierarchien abbaut, darf nicht davon ausgehen, dass Führung automatisch funktioniert. Entscheidungsfähigkeit muss aufgebaut werden. Unternehmen müssen in verbleibende Führungskräfte investieren – in Kompetenzen, Entwicklungsmöglichkeiten und systemische Unterstützung.
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