01.02.2017, 00:00 Uhr

Erfolgsfaktoren und Rahmenbedingungen von Wertschöpfungs- partnerschaften für die Realisierung von Bauvorhaben

Für die Realisierung von Bauvorhaben verwenden Unternehmen seit einigen Jahren bereits Formen der Projektabwicklung, die über die konventionellen Ansätze einer Einzelgewerkevergabe oder der Beauftragung eines Generalunternehmers hinausgehen. Die Ressourcenknappheit in der internen Bauabteilung als limitierende Rahmenbedingung oder projekt- sowie unternehmensspezifische Vorgaben wie eine Lebenszykluskostenoptimierung können eine Wertschöpfungspartnerschaft als innovative Alternative begünstigen. Diese sind im öffentlichen Sektor bereits als Public Private Partnerships etabliert. Die partnerschaftliche Zusammenarbeit über den gesamten Lebenszyklus der Immobilie stellt sowohl das Corporate Real Estate Management des Unternehmens als auch den entsprechenden Wertschöpfungspartner vor neue Herausforderungen.

 

 

Foto: PantherMedia / Goodluz

Derzeit gibt es in Deutschland jedoch nur wenig dokumentierte Erfahrungen mit solchen Partnerschaftsmodellen in der Privatwirtschaft. Aus diesem Grund konnten bislang insbesondere aus Sicht der Unternehmen weder die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Projektabwicklung noch die spezifischen Erfolgsfaktoren in einer Wertschöpfungspartnerschaft konkret identifiziert werden. Die Evaluation eines Fallbeispiels aus der Praxis ermöglicht es, die aus der Literatur zu Partnerschaftsmodellen allgemein abzuleitenden Rahmenbedingungen und erfolgsbestimmenden Einflussgrößen zu prüfen und gegebenenfalls zu ergänzen. Weiterhin wird der Entscheidungsprozess, der zu der Abwicklung mit einer Wertschöpfungspartnerschaft geführt hat, untersucht und die daraus resultierenden Ergebnisse genutzt, um den Entscheidungsprozess von Unternehmen allgemein in Form eines Tools zu strukturieren und Handlungsempfehlungen für zukünftige Entscheidungen und den Einsatz von Wertschöpfungspartnerschaften zu geben.

1 Problemstellung

Deutsche Unternehmen halten zwischen 60 Prozent und 70 Prozent ihrer Immobilienbestände im Eigentum und verantworten einen großen Teil der Immobilienmanagementaufgaben in eigener Regie. Diese im internationalen Vergleich, beispielsweise zu Asien oder den USA, besonders hohen Eigentums- und immobilienwirtschaftlichen Eigenleistungsquoten gelangen angesichts der hohen Kapitalbindung in Immobilien und des zunehmenden Wettbewerbs im Leistungserstellungsprozess [1] in den Fokus strategischer und immobilienwirtschaftlicher Überlegungen in deutschen Unternehmen. Die Entscheidung über den eigenen Immobilienbestand und dessen Entwicklung, insbesondere hinsichtlich der Frage des „Make or Buy“, ist von großer Bedeutung für den unternehmerischen Erfolg [2], [3]. Dem Immobilienmanagement deutscher Unternehmen eröffnen sich in dieser Situation mannigfaltige Möglichkeiten der Immobilienbereitstellung und -projektabwicklung (im Folgenden soll unter der Bereitstellungsform Eigentum bzw. Miete und unter den Abwicklungsformen die verschiedenen Möglichkeiten eines Neubaus verstanden werden), die sich in ihren Chancen und Risiken für den Leistungserstellungsprozess zum Teil stark unterscheiden.

Während die Praxis in England und auch anderen europäischen Ländern zeigt, welche Potenziale mit alternativen und innovativen partnerschaftlichen Abwicklungsmodellen ausgeschöpft werden können, werden solche Modelle von deutschen Unternehmen bisher nur selten als mögliche Alternative wahrgenommen [4].

Dies ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass deutsche Unternehmen partnerschaftlich geprägten und lebenszyklusorientierten Modellen oft sehr skeptisch gegenüberstehen, sodass letztendlich meist nur traditionelle Abwicklungsformen, das heißt, Einzelleistungs- versus Paketvergabe im Entscheidungsprozess gegeneinander abgewogen werden [4]. Zusätzlich werden Entscheidungen über eine Abwicklungsform derzeit meist auf Grundlage von finanzwirtschaftlichen Kriterien getroffen, sodass andere Einflussfaktoren weitgehend unberücksichtigt bleiben [5].

Welche Kriterien und Einflussfaktoren in der Praxis zu der oftmals strategisch begründeten Entscheidung für eine Abwicklungsalternative führen und welche spezifischen Erfolgsfaktoren auf das Projektergebnis wirken, wird dabei insbesondere aus Sicht des Corporate Real Estate Managements (CREM) nicht transparent. Unklar ist daher, wie Chancen und Risiken zwischen den vorhandenen Alternativen verteilt sind sowie welche Form der Projektabwicklung bei gegebenen Rahmenbedingungen die geeignetste Variante darstellt. In diesem Beitrag werden zunächst verschiedene Abwicklungsalternativen bei Neubauprojekten hinsichtlich ihrer Voraussetzungen sowie Einfluss- und Erfolgsfaktoren analysiert. Die Untersuchung erfolgt aus der Sicht der Nutzer, um die bestehenden Studien, die aus der Eigentümer- und der Produzentenperspektive des Immobilienmanagements zu den Finanzierungsmodellen beziehungsweise dem Projektabwicklungsprozess vorgenommen wurden [6], zu ergänzen und den Nutzer beziehungsweise das CREM stärker in den Fokus immobilienwirtschaftlicher Problemstellungen zu rücken. Im Mittelpunkt des Beitrags stehen die Anwendbarkeit und die Potenziale einer Wertschöpfungspartnerschaft als innovatives und partnerschaftlich geprägtes Modell, da diese Alternative in bisherigen Untersuchungen nur vereinzelt betrachtet wird. Beispielsweise wird in einem Beitrag untersucht, inwiefern eine Wertschöpfungspartnerschaft als Abwicklungsform zur Reduzierung von Ineffizienzen in der Immobilienprojektentwicklung beitragen kann [7]. Dabei werden anhand von zwei Fallstudien die Wirkungszusammenhänge von Erfolgsfaktoren und Projektergebnis in dieser partnerschaftlichen Abwicklungsform im Vergleich zu einer konventionellen Abwicklung mit Einzelgewerkevergabe analysiert. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf dem Kommunikations- und Kooperationsverhalten und deren Wirkung auf den Projekterfolg. Die Autoren kommen im Rahmen ihres konzeptionell theoretischen Vorgehens zu dem Ergebnis, dass Wertschöpfungspartnerschaften ein hohes Potenzial hinsichtlich der Effizienz von Bauprojekten aufweisen. Es wird daraufhin jedoch nicht abgeleitet, was diese Erkenntnis für den Entscheidungsprozess von Unternehmen bei der Wahl einer Abwicklungsform bedeutet. Somit ist die darauf aufbauende Betrachtung der damit verbundenen Rahmenbedingungen und Voraussetzungen der verschiedenen Abwicklungsformen aus einer praktischen Anwendungsperspektive heraus nicht Gegenstand des Beitrags [7].

Mit diesem Hintergrund wird im vorliegenden Beitrag anhand eines Fallbeispiels aus der Praxis der Entscheidungsprozess, der zu dieser partnerschaftlichen Form der Abwicklung in einem konkreten Projekt geführt hat, herausgearbeitet. Dabei sind nicht nur die Erfolgsfaktoren dieser Abwicklungsform zu identifizieren, sondern auch die Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren in den verschiedenen Alternativen.

Ziel des Beitrags ist daher mithilfe der Erkenntnisse aus der Untersuchung des Fallbeispiels und den aus der Literatur abgeleiteten Zusammenhängen die Rahmenbedingungen und Voraussetzungen sowie verallgemeinerbare Entscheidungskriterien für die Wahl einer Abwicklungsform herauszuarbeiten.

Zusammenfassend ergeben sich drei Untersuchungsfragen für diesen Beitrag:

  1. Welche traditionellen und innovativen Alternativen zur Abwicklung von Bauprojekten stehen einem Unternehmen zur Wahl und wie können diese systematisiert werden?
  2. Welche besonderen Erfolgsfaktoren sind bei partnerschaftlichen Abwicklungsmodellen aus Sicht der handelnden Akteure und darüber hinaus aus Sicht der Stakeholder im Projekt von Bedeutung?
  3. Wie sollten Unternehmen projektspezifisch die geeignete Abwicklungsform wählen und wann sollten sie sich generell für ein Partnerschaftsmodell in Form einer Wertschöpfungspartnerschaft entscheiden?

Für die praktische Anwendung werden die Antworten auf die Forschungsfragen darüber hinaus in ein Entscheidungstool zur Priorisierung und Entscheidungsfindung für Unternehmen umgesetzt, das in einer spezifischen Projektsituation Hilfestellung bietet, die geeignete Realisierungsvariante zu ermitteln.

2 Methodisches Vorgehen

Während Wertschöpfungspartnerschaften in anderen unterstützenden Prozessen der Unternehmen wie der Automobilindustrie oder der IT bereits eingeführte Praxis sind [8], [9], ist über die Anwendung dieser Projektabwicklungsform für Unternehmensimmobilien und ihre Wirkungsmechanismen bislang nur wenig bekannt. Ausnahmen bilden Public Private Partnership (PPP) Konzepte, die aber bisher nicht auf den privaten Sektor übertragen worden sind. Aufgrund des geringen theoretischen und praktischen Vorwissens über die Mechanismen dieser Abwicklungsform im privaten Bereich, ist zunächst ein explorativ geprägter, qualitativer Forschungsansatz unumgänglich.

Diesem Ansatz folgend wurde in dem vorliegenden Beitrag eines der ersten Pilotprojekte einer wertschöpfungspartnerschaftlich geprägten Projektabwicklung nach Fertigstellung im Rahmen einer Fallstudie analysiert. Um die Fallstudie methodisch einzuordnen, wurden zunächst verschiedene Abwicklungsformen sowie die strukturellen Besonderheiten von Partnerschaftsmodellen wie beispielsweise in Public Private Partnership (PPP) Projekten aus der Literatur herausgearbeitet (Abschnitt 3.1). Dem Zweck folgend, die Entscheidungssituation der Unternehmen bei der Wahl einer Abwicklungsform für ein Neubauprojekt abzubilden, wurde aufbauend auf den Ergebnissen dieser Literaturanalyse im Anschluss ein Strukturrahmen herausgearbeitet, der sowohl die Ziele als auch Organisationsstrukturen und Rahmenbedingungen in Projektabwicklungen umfasst (Abschnitt 3.2 und Abschnitt 3.3). Da eine solche Entscheidungssituation jedoch empirisch in der Literatur bisher nicht ganzheitlich abgebildet wurde und der aufgestellte Strukturrahmen demnach unvollständig erscheint, wurde in einem nächsten Schritt eine konkrete Entscheidungssituation anhand eines Fallbeispiels analysiert. Im Rahmen einer Interviewreihe wurde der aufgestellte Strukturrahmen mit den Praxispartnern evaluiert. Dabei wurde zunächst explorativ deskriptiv vorgegangen, um die Entscheidungssituation in ihrer Breite zu erfassen [10] (Abschnitt 4.2). Die Auswertung der Interviews erfolgte daher mittels einer qualitativen Inhaltsanalyse. Aus dem anhand der Interviewinhalte induktiv vervollständigten und deduktiv befüllten Strukturrahmen wurden anschließend konkrete Kriterien abgeleitet, mithilfe derer das Entscheidungsfeld in Unternehmen bei einer Projektabwicklung ganzheitlich modelliert wurde (Abschnitt 5.2). Um eine stärkere Stringenz zu erzeugen und die Kriterien auch quantitativ bestätigen zu können, wurden diese anschließend im Rahmen einer computergestützten Befragung noch einmal bei den Interviewteilnehmern abgefragt. Abschließend wurden die Entscheidungskriterien in ein Tool überführt, das den Unternehmen bei der Lösung des konkreten Entscheidungsproblems in verschiedenen Projektsituationen helfen soll (Abschnitt 6).

3 Projektabwicklung von Neubauprojekten in Forschung und Praxis

3.1 Abwicklungsformen bei Neubauprojekten

Die Unterscheidung der verschiedenen Abwicklungsformen aus Sicht der Eigentümer oder der Produzenten erfolgt in der Regel anhand der verschiedenen Finanzierungsmodelle beziehungsweise bauvertraglicher Zusammenhänge oder Vergütungsmodelle [11]. Aus Nutzersicht stellen jedoch organisatorische Kriterien die wohl bedeutendsten Unterscheidungsmerkmale bei der Abgrenzung der verschiedenen Abwicklungsformen dar, denn aus Nutzersicht lassen sich die Alternativen insbesondere anhand des Umfangs der beauftragten Leistungen, der Einflussnahmemöglichkeiten des Auftraggebers, der Übertragung von Risiken und des Kooperationsniveaus unterscheiden.

Nach dem „Make or Buy“-Prinzip unterscheiden sich die in der Praxis relevanten Abwicklungsformen darüber hinaus aus Sicht der Eigentümer und der Produzenten anhand eines wesentlichen Kriteriums: Wird die Leistung aus dem Unternehmen heraus selbst erbracht, als Partnerschaftsmodell realisiert oder werden die Leistungen am Markt „eingekauft“? Für die Abwicklung stehen vier sich prinzipiell unterscheidende Realisierungsvarianten zur Verfügung (Bild 1):

  • Inhouseplanung mit Einzelgewerkevergabe (Beauftragung von Einzelunternehmen)
  • Inhouseplanung (LPH 1–4) mit Generalunternehmer(/-übernehmer); Beauftragung der gebündelten Ausführungsleistungen
  • Beauftragung eines Totalunternehmers(/-übernehmers); Beauftragung mit Planung und Ausführung ohne Betrieb
  • Lebenszyklusübergreifende Wertschöpfungspartnerschaft (Beauftragung eines Totalunternehmers mit Planung, Ausführung und Betrieb)

Hinweis: Im Folgenden wird ausschließlich der Generalunternehmer bzw. Totalunternehmer genannt. Die Form des Generalübernehmers bzw. Totalübernehmers soll an dieser Stelle inbegriffen sein.

Die Unterschiede zwischen den Realisierungsvarianten werden bei näherer Betrachtung offensichtlich: Bei der Inhouseplanung mit Einzelgewerkevergabe werden Einzelunternehmen und Einzelplaner individuell vertraglich mit einzelnen Ausführungsleistungen entsprechend der Gewerke beauftragt. Die Koordination und Steuerung von Leistungen und Schnittstellen sowie die Verantwortung für Risiken obliegen zwar dem Auftraggeber als Bauherr beziehungsweise einem von ihm beauftragten Projektsteuerer, jedoch hat der Auftraggeber gleichzeitig auch höchstmöglichen Einfluss auf den gesamten Projektverlauf. In [4] wird an dieser Variante kritisiert, dass das Know-how der ausführenden Unternehmen nicht mit in den Planungsprozess einfließt. Dennoch wird diese Abwicklungsform beim Neubau von Unternehmensimmobilien immer noch am häufigsten gewählt.

Bei der Inhouseplanung mit Generalunternehmer, das heißt dem Bezug von gebündelten Leistungen auf dem Markt, wird in der Regel ein Generalunternehmer als Hauptunternehmer für die Ausführungsphase beauftragt. Er wird jedoch oftmals schon ab der HOAI-Leistungsphase 5 in das Bauprojekt involviert, um die kritische Schnittstelle zwischen Planung und Ausführung zu optimieren. Der Generalunternehmer erbringt hier in der Regel Eigenleistungen, vergibt aber auch Leistungen an Nachunternehmer. Für den Auftraggeber werden durch diese Herangehensweise Schnittstellen reduziert sowie die Möglichkeit geschaffen, Risiken der Ausführungsphase auf einen Generalunternehmer zu übertragen [12].

Die Beauftragung eines Totalunternehmers bietet die Übernahme sämtlicher Planungs- und Ausführungsleistungen. In der Ausschreibung wird lediglich die Qualität des Bauwerks in funktionaler Hinsicht festgelegt, sodass der Totalunternehmer eine ganzheitliche Problemlösung in Planung und Ausschreibung entwickeln kann. Das Risiko für Kosten, Termine und Qualität wird sowohl für die Planung als auch die Ausführung auf den Auftragnehmer übertragen. Die Kompetenz und das Know-how des Totalunternehmers kann von Planungsbeginn an eingebunden werden. Außerdem ist es möglich, den Totalunternehmer zusätzlich mit dem Betrieb oder dem Gebäudemanagement zu beauftragen und somit die Leistungen über den gesamten Lebenszyklus aus einer Hand zu beziehen [12].

Lebenszyklusübergreifende Wertschöpfungspartnerschaften sind als eine spezifische Art der Partnerschaftsmodelle zu sehen, in denen die Partnerschaft über den gesamten Lebenszyklus hinweg besteht. Ein kooperatives Verhalten sowie eine gemeinsame Problemlösung und Optimierung des Projektes sind als wesentliche Elemente dieser Abwicklungsform zu nennen [13], [14]. Lebenszyklusübergreifende Wertschöpfungspartnerschaften orientieren sich hinsichtlich des Leistungsumfangs an einer Realisierung mit einem Totalunternehmer. Hier übernimmt ein privatwirtschaftliches Unternehmen als Wertschöpfungspartner sämtliche Planungs- und Ausschreibungsleistungen, jedoch immer in enger Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber beziehungsweise dem Nutzer.

Beim direkten Vergleich der vier grundsätzlich im Rahmen dieses Beitrags zu unterscheidenden Abwicklungsformen werden die Differenzen hinsichtlich der Übertragung von Verantwortung in den unterschiedlichen Phasen des Lebenszyklus sehr deutlich (Bild 2). Aus Sicht des Auftraggebers ist gerade diese Zuordnung von besonderer Bedeutung, da mit der Übertragung von Verantwortungen und Risiken auch die Steuerungsmechanismen festgelegt werden und diese das Projekt auch aus Nutzersicht maßgeblich beeinflussen.

Die Übertragung von Verantwortung auf einen Auftragnehmer bedeutet auch, dass der Auftraggeber bereit sein muss, ein größeres Maß an Einfluss auf das Projekt aus der Hand zu geben. Bei einer Einzelgewerkevergabe obliegt die gesamte Verantwortung dem Bauherrn, während sie bei einer Wertschöpfungspartnerschaft auf die handelnden Akteure verteilt wird. Die Inhouseplanung mit Generalunternehmer und die Beauftragung eines Totalunternehmers sind hinsichtlich der Zuordnung von Verantwortlichkeiten als Zwischenformen zwischen diesen Varianten zu sehen.

Die bisherigen praktischen Erfahrungen mit partnerschaftlichen lebenszyklusübergreifenden Projekten in der Bauwirtschaft sind jedoch nicht in der Privatwirtschaft generiert worden, sondern wurden als Public Private Partnership realisiert. Unter einem PPP-Projekt wird eine „dauerhafte Kooperation zwischen einem öffentlichen Verwaltungsträger und einem erwerbswirtschaftlichen Unternehmen“ [14], das heißt eine spezifische Konstellation der Partner, verstanden. Das Modell konnte sich noch nicht als übergreifende Lösung für die Abwicklung von Neubauprojekten in Unternehmen etablieren, obwohl praxistaugliche Realisierungsvarianten vorliegen.

3.2 Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen in Entwicklungsprojekten

Das Projektergebnis von Bauprojekten hängt neben anderen Faktoren wie beispielsweise den Projektbeteiligten maßgeblich von dem „fit“ beziehungsweise „misfit“ zwischen der gewählten Abwicklungsform und den situations- und projektspezifischen Rahmenbedingungen ab, das heißt inwiefern die Anforderungen einer Abwicklungsform mit den tatsächlichen Gegebenheiten zusammenpassen. Je besser die vorliegenden Rahmenbedingungen und die notwendigen oder projektbegünstigenden Faktoren mit den Eigenheiten einer Abwicklungsform harmonieren, desto höher wird der Projekterfolg und der zu erreichende „fit“ geschätzt. Der Projekterfolg wird in diesem Zusammenhang definiert als „Durchführung des Projektes innerhalb des geplanten Projektzeitraums und des geplanten Aufwands und mit dem gewünschten Ergebnis“ [15].

In [16] wird im Rahmen einer Studie gezeigt, dass konkrete Investitionsentscheidungen des Unternehmens, interne Kapazitäten, prognostizierte Kosten, die eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen und der gewünschte Grad an Kontrolle wichtige Einflussfaktoren in Immobilienprojekten sind. Beispielsweise ist eine konventionelle Projektabwicklung mit Einzelgewerkevergabe nur möglich, wenn intern die notwendigen Planungs- und Steuerungsressourcen vorhanden und verfügbar sind. In [17] werden die Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren für eine „Make or Buy“-Entscheidung bei der Immobilienbereitstellung in die Bereiche Aufbauorganisation, Projektstruktur, Informationsflüsse und Ablauforganisation kategorisiert. Diese Kategorisierung zeigt im Gegensatz zu dem Ansatz in [16] stärker die aus Nutzersicht relevanten organisationsbezogenen Kriterien auf. Darüber hinaus spielen nach [18] bei der Projektabwicklung die Ausgestaltung der Ergebnisverantwortung, die Formulierung von Zielvereinbarungen und die festgelegten Anreizsysteme eine entscheidende Rolle für den Auftragnehmer und Auftraggeber.

Obwohl die Literaturrecherche einige Beiträge zu Einflussfaktoren in Bauprojekten hervorbrachte, untersuchten bisher nur wenige Studien zu Immobilienprojekten die Voraussetzungen, Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren konkret in den einzelnen Abwicklungsformen, sodass hier ein hoher Forschungsbedarf besteht. Zudem gab es bereits einige Befragungen zu den relevanten Entscheidungskriterien in Immobilienprojekten [12], [19], [20], jedoch existiert für diesen Abwägungsprozess in der Literatur derzeit ebenfalls kein allgemeines Schema oder eine strukturierte Hilfestellung.

In [21] wird ein Ansatz für die Entscheidung zwischen einer Einzelgewerkevergabe und der Beauftragung eines Generalunternehmers aufgezeigt. Dabei werden die relevanten Entscheidungskriterien anhand der Unterscheidungsmerkmale in den verschiedenen Abwicklungsformen bestimmt. Um dann eine Auswahl zu treffen, werden der Gebrauch einer Zielgrößenmatrix und die Durchführung eines Risikosummenverfahrens vorgeschlagen. Somit werden die verschiedenen Risiken, die auf einen Auftragnehmer übertragen werden, monetär bewertet und anschließend mit der Angebotssumme verrechnet. Die Entscheidung kann dann anhand der so berechneten Vergleichswerte getroffen werden [21].

Dieser Ansatz erscheint für die hier vorliegende Untersuchung nicht ausreichend, da neben den Risiken auch andere Faktoren eine bedeutende Rolle spielen und gegenwärtig weitere Abwicklungsformen in Betracht gezogen werden müssen. Die Verfasser dieses Beitrags vertreten die Auffassung, dass die reine Betrachtung von prognostizierten Investitionskosten nicht ausreicht, um die verschiedenen Abwicklungsalternativen zu bewerten, sondern die Betriebskosten bzw. ganzheitlich betrachtet die Lebenszykluskosten als Entscheidungsgröße an Bedeutung gewinnen sollten. Bei Neubauten auf dem Gelände von Industrieunternehmen, die spezifischen Sicherheitsbestimmungen unterliegen, kommt als Aspekt die Nutzung von häufig nur intern verfügbaren Technologien hinzu. Ganz anders gestaltet sich auch der Auswahlprozess bei repräsentativen Neubauten, bei denen der Kostenfaktor in der Praxis oftmals nur sekundär betrachtet wird, weil eine hohe Individualität, ein großer Wiedererkennungswert und damit verbunden eine besondere architektonische Ausgestaltung im Vordergrund stehen. Ein Fallbeispiel aus diesem Kontext würde sich, sowohl hinsichtlich der Wahl der relevanten Kriterien als auch hinsichtlich ihrer Gewichtung, von dem vorgestellten Beispiel deutlich unterscheiden. Für die weitere Untersuchung wird ein Strukturrahmen genutzt, der die Einflussfaktoren den folgenden vier Bereichen zuordnet:

  • Zielsystem,
  • Aufbauorganisation,
  • Steuerungssystem,
  • Allgemeine Rahmenbedingungen.

Diese stehen in dem folgenden Bezugsrahmen zueinander (Bild 3).

Unter der Institutionalisierung eines Projektes werden die Zielsysteme der Beteiligten (Kostenziele, Qualitätsziele, Zeitziele, Zielvereinbarungen), die jeweilige Aufbauorganisation (vorhandene Ressourcen) und die Steuerungssysteme (Einflussnahme, Kontrolle, Anreize) zusammengefasst. Diese wirken zum einen direkt auf den Output des Projektmanagements in einem Projekt und damit auf das Ergebnis in Form von Qualität, Kosten und Terminen. Zum anderen bestehen Wechselwirkungen zu den projektspezifischen Rahmenbedingungen, die ebenfalls Auswirkungen auf das Projektergebnis beispielsweise in Form von spezifischen Restriktionen haben können.

Die Literaturübersicht zeigt, dass es bislang keine hinreichenden Erkenntnisse gibt, die es Unternehmen ermöglichen, evidenzbasiert zu klären, welche Abwicklungsformen für Neubauprojekte bei unterschiedlichen Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen zu wählen sind. Dieses Entscheidungsproblem wird in den folgenden Abschnitten näher untersucht.

3.3 Erfolgsfaktoren in partnerschaftlichen Projektabwicklungen

Bisher gesammelte Erfahrungen mit Partnerschaftsmodellen in der Projektabwicklung von Neubauten zeigen, dass diese Art der Abwicklung durch sehr spezifische Erfolgsdeterminanten geprägt wird, die auch für den Projekterfolg in anderen Abwicklungsformen relevant sein können.

In [22] werden beispielsweise eine gemeinsame Zielformulierung, der Aufbau eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und kooperative Problemlösungsstrategien zu den Mindestzielen gezählt, die in partnerschaftlichen Projekten erreicht werden sollten, um ein positives Projektergebnis zu erzielen.

Die Literatur zum Thema PPP zeigt, dass diese Form bereits ein eher etabliertes Beispiel partnerschaftlicher Abwicklungen darstellt. Einen umfassenden Überblick über die relevanten Kernelemente einer erfolgreichen Realisierung von PPP-Projekten gibt [23] (Bild 4).

Die Verfolgung eines Lebenszyklusansatzes über den gesamten Projektverlauf bildet in PPP-Projekten insbesondere aufgrund der potenziellen Kosteneinsparungen in der Nutzungsphase ein Effizienzsteigerungspotenzial [4]. Dies zeigt sich in PPP-Projekten auch als Wirtschaftlichkeitsvorteil [23], der beispielsweise durch die Nutzung von Kernkompetenzen des Auftragnehmers realisiert wird [18].

Eine effiziente Risikoallokation wird in [23] ebenso wie in [22] als einer der prägnantesten Faktoren in Partnerschaftsmodellen wie dem PPP gesehen. Die Besonderheit besteht darin, dass nicht generell möglichst viele Risiken auf den Auftragnehmer vertraglich übertragen und entsprechend eingepreist werden. Stattdessen werden die Risiken auf denjenigen Partner übertragen, der sie am besten beeinflussen und steuern kann. Generell wird in PPP-Projekten eine langfristige Partnerschaft zwischen dem privaten Auftragnehmer und dem öffentlichen Auftraggeber angestrebt [4].

Weitere Merkmale von PPP-Projekten sind eine Outputspezifizierung und eine leistungsorientierte Vergütung. PPP zeichnen sich durch eine Finanzierung über einen privaten Investor aus, der in der Regel in den gesamten Projektverlauf involviert ist. Die Einbindung des Investors ist nur begrenzt allgemein auf Partnerschaftsmodelle übertragbar, da das Finanzierungsmodell in anderen partnerschaftlichen Projekten wie beispielsweise lebenszyklusübergreifenden privatwirtschaftlichen Partnerschaften anders gestaltet sein kann [13], [23].

Über diese Kernelemente einer erfolgreichen Realisierung in PPP-Projekten hinaus werden in [24] klare Zuständigkeiten und konsequent definierte Verantwortlichkeiten als erfolgsbeeinflussende Faktoren in Partnerschaften genannt. Um die Partner kontinuierlich gleichberechtigt zu informieren und „hidden information“ zu verhindern, muss eine „schnelle, lückenlose, transparente und effiziente Kommunikation“ sichergestellt werden. Dies impliziert jedoch, dass die Beteiligten von Beginn an involviert sind und begünstigt zudem, dass ein einheitliches Verständnis für die in derartigen Projekten typische outputspezifische Ausschreibung geschaffen wird [24].

In [24] wird betont, dass in Partnerschaften generell ein „Win-Win Environment“ zwischen dem Auftraggeber und dem Auftragnehmer angestrebt werden sollte, sodass nicht der eigene Erfolg, sondern ein positives Ergebnis für beide Seiten das langfristige Ziel ist. Das damit verbundene „Wir-Gefühl“, welches in der Regel stark durch gegenseitiges Vertrauen geprägt ist, sollte außerdem bewirken, dass Vertragsstreitigkeiten nicht wie in vielen Bauprojekten üblich vor Gericht ausgetragen werden, sondern einvernehmliche Einigungen von beiden Seiten angestrebt werden [25]. Dennoch sind vertragliche Regelungen insbesondere für den Konfliktfall von hoher Bedeutung, um Streitigkeiten möglichst ohne Zeitverzug zu klären. Eine Befragung des Fachgebiets Projektmanagement der Universität Kassel zum Thema „partnerschaftliche Projektabwicklung bei Infrastrukturprojekten zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer“ hat diese Faktoren bestätigt [26].

Die Strukturierung der in der Literatur und Studien [23], [24] bereits untersuchten Erfolgsfaktoren von Partnering und in PPP-Projekten erfolgt in dieser Untersuchung mithilfe einer Zuordnung zu den Bereichen Leistungsanforderungen, Mechanismen in der Projektsteuerung und Mechanismen in der Zusammenarbeit (Bild 5).

Die zusammenfassende Darstellung zeigt, dass viele, sehr unterschiedliche Faktoren insbesondere in Partnerschaftsmodellen für den Projekterfolg relevant sind. Sie umfassen organisatorische, strategische sowie zwischenmenschliche Aspekte.

4 Fallbeispiel einer Wertschöpfungspartnerschaft

4.1 Beschreibung des Untersuchungsgegenstandes

Im Rahmen der Fallstudie wurde der Abwicklungsprozess eines Neubauprojektes einer Büroimmobilie des Chemiekonzerns BASF SE untersucht. Mit dem neu zu errichtenden Bürogebäude wurde das Ziel verfolgt, sowohl verschiedene Bürostandorte der konzerneigenen IT-Einheit räumlich zu konzentrieren, als auch gleichzeitig den Mitarbeitern moderne, effiziente und wirtschaftliche Büroarbeitsplätze zu bieten. Das zu bebauende Grundstück befindet sich außerhalb des Werksgeländes in Ludwigshafen. Nach einer Bauzeit von eineinhalb Jahren wurde das neue Bürogebäude mit einer BGF von circa 38 000 m2 und circa 1 500 Arbeitsplätzen sowie 220 Kantinenplätzen und circa 900 Stellplätzen Ende 2014 von der BASF SE in Betrieb genommen.

Das Unternehmen verfügt über eigene Bau- und Planungseinheiten, sodass im Entscheidungsprozess für das Neubauprojekt die vier in Abschnitt 3.1 dargestellten Realisierungsformen in Erwägung gezogen wurden, wobei das Unternehmen offen für alternative Bereitstellungsformen im Nutzungszeitraum war.

Die erste Ausschreibung umfasste für dieses Projekt eine Mietanfrage inklusive Nebenkostenindikation ohne direkte Beauftragung des späteren Betriebs jedoch mit einer Facility Management-Begleitung in Planung und Ausführung. Dabei fiel die Entscheidung auf eine rein funktionale Ausschreibung, die gleichzeitig die Drittverwendungsfähigkeit des Büroneubaus erhöhen sollte. Die Bilfinger Hochbau GmbH als späterer Auftragnehmer bot die Planungs- und Ausführungsleistungen gebündelt im Rahmen einer Wertschöpfungspartnerschaft an, wobei es sich aufgrund der nachgeschalteten, über den Wettbewerb erfolgten, Vergabe der Betreiberleistungen um keine Reinform dieser Abwicklungsform sondern um eine Totalunternehmer-Beauftragung mit starkem partnerschaftlichen Charakter handelt (Bild 6).

Entgegen der üblichen Ausschreibungspraxis des Unternehmens entschied sich die BASF SE im Rahmen der Entwicklung der neuen Büroimmobilie für eine innovative Variante. Gründe hierfür waren neben der Kapazitätsauslastung der eigenen Bauabteilung aufgrund eines anderen Großprojektes auch die im Angebot aufgeführten Investitions- und Betriebskosten. In einer partnerschaftlichen Abwicklung ergaben sich aus Sicht der BASF SE verschiedene Erfolgsfaktoren (Abschnitt 5.1), die im Rahmen der Projektabwicklung realisiert werden sollten. Die gewählte Variante unterscheidet sich in vielen Elementen des Abwicklungsprozesses grundsätzlich von tradierten Verfahren und orientierte sich stattdessen an einer Wertschöpfungspartnerschaft (Bild 7).

Der beauftragte Totalunternehmer, die Bilfinger Hochbau GmbH, hatte als Dienstleistungs- und Baukonzern die Möglichkeit, durch Einbezug seiner verschiedenen Tochter- und Schwestergesellschaften, eine Vielzahl der Leistungen in Planung, Bau und später auch den Betrieb selbst zu übernehmen.

Das Fallbeispiel eignet sich insbesondere aufgrund der verschiedenen Abwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen und der konkret in dem untersuchten Projekt gewählten neuartigen Organisationsstruktur zur Durchführung des Forschungsprojekts.

4.2 Forschungsdesign im Fallbeispiel

In einem ersten Schritt wurde das zu der Fallstudie vorliegende Datenmaterial bestehend aus Verträgen, Jour-Fix-Protokollen, Gesprächsprotokollen und Projektpräsentationen gesichtet und auf Grundlage des aus der Literatur zuvor herausgearbeiteten Strukturrahmens (Abschnitt 3.2) mittels einer qualitativen Inhaltsanalyse nach [27] und einer geeigneten Software ausgewertet.

Mit dem Ziel, die konkrete Entscheidungssituation im Fallbeispiel genauer zu erfassen, wurden die Projektbeteiligten des Auftraggebers (AG), des Auftragnehmers (AN), des Investors, der Stadt, der Planer und der späteren Nutzer anschließend im Rahmen eines 360-Grad-Feedbacks befragt. Die Auswahl der in die Forschungskooperation involvierten Projektbeteiligten erfolgte durch die Verantwortlichen der Kooperationspartner anhand von Auswahlkriterien, wie die wahrgenommene Rolle im Rahmen des Fallbeispiels sowie die generelle Projekterfahrung. Auf diese Weise konnten insgesamt 26 leitfadengestützte Interviews zum Projekt durchgeführt werden, die durchschnittlich 60 Minuten dauerten. Der Leitfaden adressierte unter anderem die folgenden Fragen:

  • Welche Ziele wurden speziell bei dem untersuchten Fallbeispiel von Ihnen und ihrem Unternehmen mit welcher Intensität verfolgt?
  • Worauf ist der Erfolg des Projektes zurückzuführen? Ist der jeweilige Erfolg der einzelnen Abwicklungsformen beispielsweise mit einer bestimmten Projektkultur verbunden?
  • Welche Rahmenbedingungen haben Ihrer Meinung nach Einfluss auf die Entscheidung für die verschiedenen Abwicklungsformen und inwiefern?

Inhalte waren demnach die Rahmenbedingungen des Bauprojekts, das erzielte Ergebnis sowie die wahrgenommenen Erfolgsfaktoren und Risiken. Ergänzt wurden diese Interviews durch Fokusgruppengespräche und gemeinsame Besprechungsrunden in unterschiedlichen Zusammensetzungen. Mittels der zuvor beschriebenen Methode der qualitativen Inhaltsanalyse wurden in einem nächsten Schritt die Transkripte der Interviews und Fokusgruppengespräche ausgewertet. Dies erfolgte deduktiv Satz für Satz anhand eines Kriterienrasters, das sich an dem aus der Literatur hergeleiteten Strukturrahmen orientierte. Dieser Strukturrahmen wurde mithilfe der Interviewinhalte darüber hinaus induktiv vervollständigt. Die parallele Codierung durch zwei verschiedene Codierer an drei Transkripten führte zu einer Vervollständigung der Codierregeln. Außerdem wurde somit die Intercoderreliabilität überprüft, das heißt die Übereinstimmung der codierten Textstellen zwischen den Codierern [10], [27]. Es muss jedoch darauf hingewiesen werden, dass eine hohe Übereinstimmung zwischen mehreren Codierern mit steigender Komplexität zunehmend unwahrscheinlicher wird [27].

Anschießend erfolgte eine Reduzierung und Zusammenfassung der relevanten Kategorien des Strukturrahmens als Grundlage für die Formulierung von Kriterien für den Entscheidungsprozess in einer Projektabwicklung bei Neubauten. Diese Entscheidungskriterien wurden so formuliert, dass sie in einem Unternehmen die spezifische Entscheidungssituation ganzheitlich abbilden können.

Um darüber hinaus gruppenspezifische Unterschiede zwischen den Projektbeteiligten zu klären, erfolgte eine zusätzliche Onlinebefragung, mit der zudem die Ergebnisse der qualitativen Inhaltsanalyse von den Interviewteilnehmern quantitativ evaluiert wurden. Der geschlossene Fragebogen bestand aus vier Teilen:

  1. Bitte bewerten Sie die Erfolgsfaktoren hinsichtlich ihrer Relevanz für den Erfolg in einem Bauprojekt ganz allgemein auf einer Skala von 1 (nicht relevant) bis 7 (sehr relevant).
  2. Bitte bewerten Sie die Umsetzung der identifizierten Erfolgsfaktoren im Fallbeispiel auf einer Skala von 1 (sehr gut) bis 7 (sehr schlecht).
  3. Bitte vergleichen Sie die Umsetzung der Erfolgsfaktoren im Fallbeispiel mit vergangenen, Ihnen bekannten, Projekten.
  4. Bitte bewerten Sie die Entscheidungskriterien hinsichtlich ihrer Relevanz bei der Entscheidung für (oder gegen) eine Abwicklungsform.

Die auf diese Weise hinsichtlich ihrer Relevanz im Entscheidungsprozess bestätigten Entscheidungskriterien bildeten die Grundlage für die Entwicklung des Entscheidungstools.

5 Ergebnisse aus der Fallstudie

5.1 Identifizierte Erfolgsfaktoren

Aus der qualitativen Analyse der Interviews konnten acht verschiedene Faktoren identifiziert werden, die den Erfolg oder Misserfolg von Neubauprojekten beeinflussen. Diese sind im Einzelnen:

  1. Partnerschaftlicher Umgang,
  2. Vertrauen in die Kompetenz und Zuverlässigkeit der anderen Projektbeteiligten,
  3. Klare Verfügungsrechte,
  4. Schnelle Entscheidungen durch einen Ansprechpartner für den AN auf der AG-Seite,
  5. Klare Regeln und Disziplin,
  6. Einbindung aller Beteiligten in den Planungs-/Bauprozess von Beginn an,
  7. Klare Kommunikationswege zwischen den Beteiligten,
  8. Konsequenter Umgang mit Änderungswünschen,

Als Ergebnis der Fokusgruppengespräche erfolgte eine Ergänzung durch:

  1. Gemeinsame Zielsetzung der Beteiligten,
  2. Optimale Risikoallokation zwischen den Beteiligten,
  3. Klar geregelte Konfliktlösungsmodelle zwischen den Beteiligten,
  4. Gemeinsame Steuerung des Projekterfolgs,
  5. Formulierung eines klaren Bausolls,
  6. Kostentransparenz für den Auftraggeber beziehungsweise für das beauftragende Unternehmen.

Auch die Onlinebefragung bestätigte, dass alle Faktoren von der Mehrheit der Befragungsteilnehmer (> 50 %) für den Erfolg in einem Bauprojekt als relevant gesehen werden. Bild 8 zeigt darüber hinaus die Anteile der Antworten mit „gut“ oder „sehr gut“ auf die Frage, wie gut die Umsetzung dieser Faktoren im Fallbeispiel und in anderen Projekten aus ihrer Sicht zu bewerten ist.

Die Ergebnisse lassen darauf schließen, dass die Erfolgsfaktoren aus Sicht der Stakeholder in dem evaluierten Neubauprojekt wesentlich besser als in anderen ihnen bekannten Projekten umgesetzt wurden. Diese Differenz verdeutlicht einen hohen Handlungsbedarf insbesondere des Projektmanagements bei der Umsetzung der Erfolgsfaktoren in Immobilienprojekten allgemein sowie in partnerschaftlich geprägten Immobilienprojekten im Speziellen. Während klare Regeln und klare Kommunikationswege durch Vorgaben des Projektmanagements ganz gezielt erreicht werden können, ist entstehendes Vertrauen eher über andere Faktoren indirekt erreichbar und hängt sehr stark von den handelnden Personen ab.

5.2 Kriterien im Entscheidungsprozess

Mittels der qualitativen Inhaltsanalyse konnten in einem weiteren Schritt 15 Entscheidungskriterien aus den Interviews und der Literatur herausgearbeitet werden. Diese Kriterien können deduktiv den vier Bereichen Zielsystem, Aufbauorganisation, Steuerungssystem und Rahmenbedingungen zugeordnet und damit in den konzeptionellen Rahmen integriert werden. Hieraus ergibt sich folgende Liste der relevant gemachten Entscheidungskriterien:

Zielsystem:

  1. Höhe der Investitionskosten
  2. Höhe der Lebenszykluskosten
  3. Die Absicht, das Projekt mittels funktionaler Leistungsbeschreibung, auszuschreiben
  4. Die Absicht, das Projekt mittels detaillierter Leis-tungsbeschreibung, auszuschreiben

Aufbauorganisation:

  1. Verfügbarkeit interner Planungsressourcen für das Projekt
  2. Verfügbarkeit interner Steuerungskapazitäten für das Projekt
  3. Planungskompetenz des Auftraggebers für den zu beschaffenden spezifischen Gebäudetyp

Steuerungsmechanismen:

  1. Übertragbarkeit von Gesamtterminrisiken auf den Auftragnehmer
  2. Übertragbarkeit von Gesamtkostenrisiken auf den Auftragnehmer
  3. Übertragbarkeit von Qualitätsrisiken auf den Auftragnehmer
  4. Reduzierung der Schnittstellen zwischen den Beteiligten
  5. Transparenz der gesamten Projektabläufe durch Kommunikation und Information für den Auftraggeber

Rahmenbedingungen:

  1. Grundstück liegt auf dem Werksgelände
  2. Die Tatsache, dass das Unternehmen gegebenenfalls Eigentümer der Immobilie bleibt
  3. Die Tatsache, dass das Unternehmen gegebenenfalls Mieter der Immobilie wird

Diese Kriterien wurden im Rahmen von Gruppengesprächen um zwei weitere Kriterien ergänzt:

  1. Ein durchgängiger BIM-Prozess zur Gewährleistung der digitalen Wertschöpfungskette
  2. Übertragbarkeit von Sicherheitsrisiken auf den Auftragnehmer

Die Onlinebefragung zeigt, dass keine gruppenspezifischen Unterschiede hinsichtlich der Relevanz der Entscheidungskriterien bei den Befragten bestehen. Die Analyse der quantitativen Ausprägungen einzelner Kriterien ist in Bild 9 dargestellt.

Im direkten Vergleich zeigt sich, dass die Relevanz einiger Kriterien von den Befragten als höher eingeschätzt wird als von anderen. So werden zum Beispiel die Übertragbarkeit der verschiedenen Risikogruppen auf den Auftragnehmer oder die Schnittstellenreduktion zwischen den Beteiligten als wesentlich relevanter gesehen, als beispielsweise die Lage des Grundstücks auf dem Werksgelände oder die Frage, ob das Unternehmen die Immobilie im Eigentum hält oder mietet.

Um das Entscheidungsproblem jedoch ganzheitlich abzubilden, werden bei der Entwicklung des Entscheidungstools weiterhin alle 15 Kriterien berücksichtigt. Eine Allgemeingültigkeit besteht jedoch aufgrund der Untersuchung eines einzelnen Fallbeispiels nur bedingt.

6 Entwicklung eines Entscheidungstools zur Priorisierung und Entscheidungsfindung

Die aus der Literatur und dem Fallbeispiel herausgearbeiteten Unterschiede zwischen den verschiedenen Abwicklungsformen und die Besonderheiten in Wertschöpfungspartnerschaften geben einen Eindruck über das Entscheidungsproblem, vor dem das CREM in Unternehmen bei Neubauprojekten steht. Dennoch konnte aus der Literatur nicht herausgearbeitet werden, in welchen Projektsituationen die Unternehmen welche der Realisierungsalternativen wählen sollten und wie generell dieser Entscheidungsprozess gestaltet werden sollte.

Um den Akteuren, die Entscheidungen treffen müssen, diese zu erleichtern und somit die Komplexität des Prozesses zu reduzieren, soll eine klare Abgrenzung der verschiedenen Alternativen möglich sein. Daraus resultieren für das vorliegende Entscheidungsproblem die aus der Literatur herausgearbeiteten bereits vorgestellten Alternativen (vgl. Abschnitt 3.1):

  1. Inhouseplanung mit Einzelgewerkevergabe
  2. Inhouseplanung (LPH 1–4) mit Generalunternehmer
  3. Beauftragung eines Totalunternehmer (ohne Betrieb)
  4. Lebenszyklusübergreifende Wertschöpfungspartnerschaft (Beauftragung eines Totalunternehmers mit Betrieb)

Nachfolgend werden zunächst die in Abschnitt 5.2 herausgearbeiteten Entscheidungskriterien strukturiert, anhand derer die Alternativen mithilfe des Entscheidungstools bewertet werden sollen. Darauf aufbauend wird ein Vorschlag für die projektbezogene Priorisierung der Entscheidungskriterien mit dem Tool vorgestellt.

Die 15 Entscheidungskriterien müssen in einem ersten Schritt zunächst nach Dominanzkriterien, Oberkriterien und Subkriterien unterteilt werden. Ein Dominanzkriterium ist eine Grundanforderung, anhand derer einzelne Alternativen ausgeschlossen werden können, da mindestens eine andere Alternative die auszuschließenden dominiert [28]. Zu diesen Dominanzkriterien zählen zum einen die Kriterien hinsichtlich der Planungsressourcen, da bei Kapazitätsengpässen in der internen Bauabteilung ohne den Zukauf von Ressourcen keine konventionelle Inhouseplanung mit Einzelgewerkevergabe realisiert werden kann. Außerdem ist eine Entscheidung für eine Totalunternehmervariante mit Betrieb nur dann sinnvoll, wenn der Nutzungsbedarf beziehungsweise die Nutzungsart zum Zeitpunkt der Entscheidung langfristig planbar ist, da der Betrieb in diesem Fall mitbeauftragt wird. Diese Kriterien muss das Tool in einer Entscheidungssituation abfragen, um so den Ausschluss von Alternativen zu prüfen.

Die Kriterien, die nicht als Ausschluss wirken, bilden somit 13 Subkriterien und lassen sich unter fünf (Ober-)Kriterien zusammenfassen. Die hierarchische Anordnung der möglichen Alternativen sowie der Kriterien ist in Bild 10 dargestellt [29].

Sowohl für die Priorisierung der Kriterien als auch die Bewertung der Alternativen anhand der Kriterien bietet die Literatur verschiedene Methoden. Eine der am häufigsten verwendeten Methoden ist eine Nutzwertmethode, bei der 100 Prozent als Gewichte auf die verschiedenen Kriterien verteilt werden und eine Bewertungsskala für die Alternativenbewertung festgelegt wird. Der Nutzenwert für jede Alternative berechnet sich dabei als Summe der gewichteten Bewertungen [30]. Diese Methode ist hinsichtlich des mathematischen Rechenaufwands anwenderfreundlich, jedoch wird die Zuteilung der 100 Prozent auf 13 Subkriterien sehr komplex.

Eine zeitaufwendigere, dabei aber wesentlich transparentere Methode ist die Nutzung des paarweisen Vergleichs mittels Analytic Hierarchy Process (AHP) und die Bewertung anhand eines Bewertungsverfahrens wie beispielsweise TOPSIS (Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution). Hier wird jedes der Oberkriterien jeweils mit den anderen Oberkriterien paarweise hinsichtlich der Bedeutung beziehungsweise Relevanz im jeweiligen Projekt verglichen (auf einer Skala von 1 (gering) bis 9 (hoch)) (Bild 11). Anschließend wird das gleiche Prinzip für die Subkriterien eines jeden Oberkriteriums angewandt. Das Ergebnis ist eine mithilfe eines im Hintergrund laufenden rechnerischen Verfahrens bestimmte Gewichtung der einzelnen Subkriterien [31]. Die Bewertung der Alternativen mittels TOPSIS erfolgt auf einer Skala von 1 (gering) bis 5 (hoch). Für jedes einzelne Kriterium und jede der Alternativen wird angegeben, wie gut die Alternative dem Kriterium gerecht wird [32]. Diese Angabe muss ein Unternehmen in der Regel in dem Tool nur einmalig festlegen, da die Bewertungsmatrix dann für weitere Projekte angewandt werden kann. Die Priorisierung muss dagegen für jedes Projekt individuell vorgenommen werden. Da diese Methoden eine höhere Konsistenz und Transparenz versprechen, wurden sie für das entwickelte Tool gewählt.

Das Tool berechnet demnach nach der Durchführung des paarweisen Vergleichs und der Bewertung der Alternativen die Summe der Gewichte multipliziert mit den einzelnen Bewertungen und gibt so einen Nutzenwert beziehungsweise ein Effizienzmaß für jede einzelne Alternative an. Dieses Ergebnis soll einen Hinweis darauf geben, welche der Alternativen aus wissenschaftlicher Perspektive unter den gegebenen Rahmenbedingungen von den Entscheidern im Unternehmen intern weiter diskutiert werden sollten.

7 Möglichkeiten und Grenzen einer Wertschöpfungspartnerschaft in der Praxis

Die Anwendung von Wertschöpfungspartnerschaften in der Privatwirtschaft verspricht bezogen auf die Erfahrungen aus dem öffentlichen Sektor ein Effizienzsteigerungspotenzial von 5 bis 20 Prozent [33]. Anders als in PPP Projekten sind jedoch in der Projektabwicklung für Unternehmen andere Anwendungsvoraussetzungen, Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren entscheidend. Viele Unternehmen verfügen im Gegensatz zur öffentlichen Hand über hohe interne Planungs- und Steuerungsressourcen. Sind diese in der eigenen Bauabteilung verfügbar, ist die Auslastung der eigenen Kapazitäten ein wichtiges Kriterium, welches bei der Entscheidung für eine Realisierungsvariante berücksichtigt werden sollte. Insbesondere sollten die eigenen Ressourcen genutzt werden, wenn das Bauvorhaben mit spezifischen Technologien, mit denen die eigene Bauabteilung am vertrautesten ist, verbunden ist. In Projekten, in denen jedoch keine internen Ressourcen für den speziellen Gebäudetyp vorhanden oder allgemein verfügbar sind, ist eine Wertschöpfungspartnerschaft eine geeignete Lösung. In diesem Zusammenhang sind insbesondere die eigene und die Kernkompetenz des potenziellen Partners zu untersuchen.

Eine weitere wichtige Voraussetzung für die Initiierung einer Wertschöpfungspartnerschaft über den gesamten Lebenszyklus ist, dass die Ausschreibung frühzeitig und in funktionaler Form vorliegt, das heißt, dass keine detaillierte Beschreibung von Leistungen vorgesehen ist und der Auftraggeber bereit ist, seine Einflussmöglichkeiten einzuschränken. Außerdem muss er in die Kompetenz und die Leistung des Wertschöpfungspartners vertrauen. Daraus ergibt sich, dass Gebäude, die der Repräsentation und einer starken individuellen Außenwirkung dienen sollen, in der Praxis eher über eine Inhouserealisierung oder Inhouseplanung mit Beauftragung eines Generalunternehmers abgewickelt werden und beispielsweise funktionale Standardbürogebäude mittels Wertschöpfungspartnerschaften realisiert werden.

Darüber hinaus ist eine Wertschöpfungspartnerschaft dann sinnvoll, wenn die Lebenszykluskosten und nicht allein die Investitionskosten im Fokus der monetären Betrachtung stehen. Die Beauftragung eines Partners, der für Planung, Ausführung und Betrieb verantwortlich ist, spiegelt sich insbesondere in der Optimierung der Nutzungskosten wieder. Diese betragen oft ein Vielfaches der Entstehungskosten im Lebenszyklus [1] und können durch eine betriebsoptimierende Planung deutlich gesenkt werden.

Bei einer Entscheidung für eine Wertschöpfungspartnerschaft ist es darüber hinaus erfolgsentscheidend, sich die besonderen Komponenten, die die Partnerschaft prägen und den Erfolg unterstützen, vor Augen zu führen und zu fördern (Abschnitt 5.1).

8 Zusammenfassung und Ausblick

Mit diesem Beitrag wurde die Relevanz verschiedener in der Literatur bereits besprochener Erfolgsfaktoren in der Immobilienprojektabwicklung aus der Sicht von Unternehmen herausgearbeitet. Ferner konnte dargestellt werden, wie verschiedene Rahmenbedingungen auf die Wahl alternativer Abwicklungsvarianten wirken.

Die Ergebnisse legen nahe, dass eine Wertschöpfungspartnerschaft eine Alternative für die Projektabwicklung in Unternehmen darstellt, die unter bestimmten Rahmenbedingungen Effizienzvorteile generieren kann. Hierfür gelten jedoch besondere Voraussetzungen, die in dem Fallbeispiel konkret herausgearbeitet werden konnten. Aufbauend auf den Analysen wurde in einem weiteren Schritt ein Tool für die Entscheidungsfindung gemeinsam mit der BASF SE und der Bilfinger Hochbau GmbH entwickelt.

Die Ergebnisse bilden damit die Grundlage für weitere Forschungen, um die Entscheidungssituation von Unternehmen transparent zu machen und zu verbessern.

Dennoch kann die Strukturierung des Entscheidungsprozesses und die Verwendung der vorgeschlagenen Entscheidungskriterien in dem entwickelten Tool nur als eine erste Hilfestellung bei der Wahl einer Realisierungsvariante gesehen werden. Aufgrund der oftmals sehr spezifischen Ziele, Projektsituationen und Voraussetzungen müssen auch nach dem Durchlaufen des Bewertungs- und Priorisierungsvorgangs die Alternativen intern noch intensiv geprüft werden.

Da die vorliegenden Ergebnisse bislang nur auf einer Fallstudie beruhen, sollte weitere Forschung darauf abzielen, diese Ergebnisse auf ihre Allgemeingültigkeit hin zu überprüfen. Dabei sollten sich zukünftige Analysen insbesondere auf die Entscheidungskriterien fokussieren. Weitere Forschungsfragen ergeben sich hinsichtlich den konkreten Situationen, in denen die verschiedenen Abwicklungsformen im Idealfall angewendet werden sollten. Dabei sollten jedoch die neuen Möglichkeiten, die Partnerschaftsmodelle bieten, stärker in den Abwägungsprozess integriert werden. In einem nächsten Schritt sollte daher in zukünftigen Forschungsprojekten zu dieser Fragestellung eine großteilige Befragung mit den verschiedenen Stakeholdern in der Projektabwicklung von Neubauprojekten durchgeführt werden.

Danksagung

Die Autoren bedanken sich an dieser Stelle bei der BASF SE und der Bilfinger Hochbau GmbH als Kooperationspartner im Forschungsprojekt. Ein besonderer Dank gilt Peter Platzer, Sebastian Wodtcke und Timo Pfost für die erfolgreiche Zusammenarbeit.

Bild 1. Überblick über die Beschaffungsformen aus der Literatur

Bild 1. Überblick über die Beschaffungsformen aus der Literatur

 

Bild 2. Vergleich der möglichen Beschaffungsformen anhand der Verantwortungsverteilung

Bild 2. Vergleich der möglichen Beschaffungsformen anhand der Verantwortungsverteilung

 

Bild 3. Konzeptioneller Rahmen der Entscheidung für eine Beschaffungsalternative in der Immobilienprojektentwicklung

Bild 3. Konzeptioneller Rahmen der Entscheidung für eine Beschaffungsalternative in der Immobilienprojektentwicklung

 

Bild 4. Die sieben Kernelemente von PPP Projekten [23]

Bild 4. Die sieben Kernelemente von PPP Projekten [23]

Bild 5. Erfolgsfaktoren in der partnerschaftlichen Immobilienprojektentwicklung

Bild 5. Erfolgsfaktoren in der partnerschaftlichen Immobilienprojektentwicklung

 

Bild 6. Entscheidungswege im Neubauprojekt

Bild 6. Entscheidungswege im Neubauprojekt

 

Bild 7. Vertragskonstellation im Neubauprojekt

Bild 7. Vertragskonstellation im Neubauprojekt

 

Bild 8. Vergleich der Umsetzung von Erfolgsfaktoren in Projekten allgemein und der Fallstudie

Bild 8. Vergleich der Umsetzung von Erfolgsfaktoren in Projekten allgemein und der Fallstudie

 

Bild 9. Relevanz der Entscheidungskriterien im Entscheidungsprozess

Bild 9. Relevanz der Entscheidungskriterien im Entscheidungsprozess

 

Bild 10. Zielhierarchie im Entscheidungsprozess [29]

Bild 10. Zielhierarchie im Entscheidungsprozess [29]

Bild 11. AHP Abfrage zur Priorisierung der Kriterien

Bild 11. AHP Abfrage zur Priorisierung der Kriterien

 

 

Literatur:

[1] Gleißner, W.; Meier G. (Hrsg.): Wertorientiertes Risiko-Management für Industrie und Handel – Methoden, Fallbeispiele, Checklisten. Gabler Verlag, Wiesbaden 2001.

[2] Auftraggeberkonsortium BASF SE: Volkswirtschaftliche Bedeutung von Corporate Real Estate in Deutschland, Ludwigshafen, 2014.

[3] Glatte, T.: Entwicklung betrieblicher Immobilien. Springer Vieweg Verlag, Wiesbaden, 2014.

[4] Girmscheid, G.: Projektabwicklung in der Bauwirtschaft – prozessorientiert Wege zur Win-Win-Situation für Auftraggeber und Auftragnehmer. Auflage 14, Springer Vieweg Verlag, Wiesbaden, 2014.

[5] Fill, C.; Visser, E.: The outsourcing dilemma: a composite approach to the make or buy decision. In: Management Decision, Vol. 38 (2000), No. 1, pp. 43 – 50.

[6] Kumaraswamy, M. M.; Dissanayaka; S. M.: Developing a decision support system for building project procurement. In: Building and Environment, Vol. 36 (2001), pp. 337–349.

[7] Meyer, K.; Pfnür, A.: Wertschöpfungspartnerschaften in der Immobilienprojektentwicklung – Empirische Analyse der Erfolgswirkungen. In: Zeitschrift für Immobilienökonomie, 1 (2015), S. 59 – 80.

[8] Schönsleben, P.; Hieber, R.: Gestaltung von effizienten Wertschöpfungspartnerschaften im Supply Chain Management. In: Busch, A., Gangelmaier, W. (Hrsg.): Integriertes Supply Chain Management: Theorie und Praxis effektiver unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse. Gabler Verlag , Wiesbaden, 2002.

[9] Köster, G.H. (Hrsg.): Organisatorische Voraussetzungen erfolgreicher Wertschöpfungspartnerschaften: dargestellt am Beispiel der Automobilindustrie. Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, 2002.

[10] Bewernick, M; Schreyögg, G.; Costas, J.: Charismatische Führung: Die Konstruktion von Charisma durch die deutsche Wirtschaftspresse am Beispiel von Ferdinand Piech. In: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (65), Springer-Gabler Verlag, Wiesbaden, 2013.

[11] Conzen, G.; Schäfer, J.: Praxishandbuch der Immobilien-Projektabwicklung. 3. Auflage, Verlag C.H. Beck, München, 2013.

[12] Gralla, M.: Der Partneringansatz in den Wettbewerbsmodellen. In: Eschenbruch, K., Racky, P. (Hrsg.): Partnering in der Bau- und Immobilienwirtschaft. Verlag W. Kohlhammer, Stuttgart, 2008.

[13] Pfnür, A.: Modernes Immobilienmanagement, Immobilieninvestment, Immobiliennutzung, Immobiliennutzung und –betrieb. 3. Auflage, Springer-Verlag, Wiesbaden, 2011.

[14] Glock, C.: Ganzheitliche Realisierung nachhaltiger lebenszyklusorientierter Immobilien. In: Bauingenieur 88 (2013), Heft 1, S. 105-116.

[15] Kerzner, H.: Projektmanagement: Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung. mitp Verlag, Heidelberg, 2003.

[16] Cox, A.: Business Success: A way of thinking about strategy, critical supply chain assets and operational best practice. Earlsgate Press, Boston, UK, 1997.

[17] Gondring, H.: Immobilienwirtschaft Handbuch für Studium und Praxis. 3. Auflage, Verlag Franz Vahlen, München, 2013.

[18] Pfnür, A.: Modernes Immobilienmanagement Immobilieninvestment, Immobiliennutzung, Immobiliennutzung und –betrieb. 3. Auflage, Springer-Verlag, Wiesbaden, 2011.

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[20] Love, P.E.D.; Skitmore, M-; Earl, G.: Selecting a suitable procurement method for a building project. In: Construction Management and Economics, Vol. 16 (1998), pp. 221–233.

[21] Racky, P.: Entwicklung einer Entscheidungshilfe zur Festlegung der Vergabeform. VDI Verlag, Düsseldorf, 1997.

[22] Girmscheid, G.: Partnerschaft und Kooperation in der Bauwirtschaft – Chance oder Irrweg. In: Bauingenieur 80 (2005), S. 103-112.

[23] Pfnür, A.; Schetter, C.; Schöbener, H.: Risikomanagement bei Public Private Partnerships. Springer-Verlag, Wiesbaden, 2010.

[24] Chan, A. P. C.; Chan, D. W. M.; Ho, K. S. K.: Partnering in Construction: Critical Study of problems for implementation. In: Journal of Management and Engineering, Vol. 19, Issue 3 (2003), pp. 126–135.

[25] Chan, A. P. C.; HO, D. C. K.; Tam, C. M.: Design and build project success factors: Multivariate Analysis. In: Journal of construction Engineering Management, Vol. 127, Issue 2 (2001), pp. 93–100.

[26] Spang, K.; Hüper, A.-B.: Partnering-Konzepte für öffentliche Auftraggeber, insbesondere bei Infrastrukturprojekten. In: Eschenbruch, K., Racky, P. (Hrsg.): Partnering in der Bau- und Immobilien-wirtschaft – Projektmanagement- und Vertragsstandards in Deutschland. Verlag W. Kohlhammer, Stuttgart, 2008.

[27] Mayring, P.: Qualitative Inhaltsanalyse: Grundlagen und Techniken. 11. Auflage, Beltz Verlag, Weinheim, 2010.

[28] Laux, H.; Gillenkirch, R. M.; Schenk-Mathes, H. Y.: Entscheidungstheorie. Springer Gabler Verlag, Wiesbaden, 9. Auflage, 2014.

[29] Meixner, O.; Haas, R.: Computergestützte Entscheidungsfindung: expert choice and AHP-innovative Werkzeuge zur Lösung komplexer Probleme. Redline Wirtschaft bei Ueberreuter, Frankfurt,Wien, 2002.

[30] Bechmann, A.: Nutzwertanalyse. In: Albers, W. (Hrsg.): Handwörterbuch der Wirtschaftswissenschaften, 1982. [31] Saaty, T. L.: How to make a decision: The analytic hierarchy process. In: European Journal of Operational Research, Vol. 48, Nr. 1 (1990), S. 9–26.

[32] Hwang,C. L.; Yoon, K.: Multiple Attribute Decision Making – Methods and applications. A State of the Art Survey, Springer Verlag, Berlin/Heidelberg, 1981.

[33] Glock, C.; Schultheis, J.: Effizienzsteigerung im öffentlichen Immobilienmanagement durch PPPs – Hintergründe und praktische Erfahrungen. In: Pechlaner, H.; von Holzschuher, W.; Bachinger, M. (Hrsg.): Unternehmertum und Public Private Partnership – Wissenschaftliche Konzepte und praktische Erfahrungen. Gabler-Verlag, Wiesbaden, 2009.

Von Anne Dörr, Prof. Dr. Andreas Pfnür und Dr.-Ing. Christian Glock

Anne Dörr M. Sc. Technische Universität Darmstadt
Prof. Dr. Andreas Pfnür Technische Universität Darmstadt
Dr.-Ing. Christian Glock Bilfinger Hochbau GmbH

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