05.04.2013, 17:00 Uhr | 0 |

Management Die hohe Kunst der Teambildung

Gut funktionierende Teams sind gerade in Zeiten globaler Märkte und vernetzter Projekte ein wertvolles Gut für Unternehmen. Manager, die glauben, im Vorübergehen eine tadellose Mannschaft auf die Beine stellen zu können, irren. Zu große Homogenität kann sich so ertraglos auswirken wie zu große Heterogenität destruktive Folgen haben kann.

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Harmonie im Team ist nicht unbedingt ein Garant für Erfolg. In einem funktionierendem Team gibt es auch Reibungspunkte.

Foto: vario images

Personalchefs schätzen Mitarbeiter mit sozialem Feingefühl. Wer sich um ältere Menschen kümmert, eine Jugendgruppe leitet oder sich im Verein engagiert, lege damit Zeugnis von "Kommunikations- und Organisationsfähigkeit" ab, sagt Matthias Ruff, beim Mannheimer Personaldienstleister Hays zuständig für die Fachkräfteauswahl, stellvertretend für viele andere Personalchefs.

Wer das sperrige Wort "Kommunikationsfähigkeit" scheut, kann sich des eingängigeren Begriffs "Teamgeist" bedienen. Das klingt nach Sport, nach Dynamik und Kampfgeist. Aber kommt im Kollektiv auch die Individualität zu ihrem Recht? Werden querdenkende Talente mit Tüftlersinn im Team etwa gleichgebügelt? "Wir brauchen nach wie vor die Tüftler, die eine gewisse Zeit allein sein können, ohne Kontakt und ohne Ablenkungen Lösungen kreieren oder Teilleistungen erbringen", räumt Armin Poggendorf, Leiter des Instituts für Angewandte Teamdynamik in Künzell, ein. "Doch letztlich wird jede einzelne Leistung in einem Team zur Gesamtleistung zusammengeführt. Spätestens dann sind kommunikative und soziale Kompetenzen face to face gefragt." Für den Professor an der Hochschule Fulda ist "der teamfähige Tüftler" ein Mitarbeiter mit Zukunft.

Wie Poggendorf, hält auch Guido Hertel Teamarbeit für unerlässlich: "Vor allen bei komplexen und dynamischen Aufgaben, wie bei globalen Entwicklungsprojekten, sehen wir in der Tat einen klaren Trend zu immer mehr Teamarbeit." Der Psychologie-Professor an der Universität Münster hält Teamfähigkeit gerade für den Ingenieurbereich angesichts immer globaler werdender Märkte und vernetzter Projektarbeit für "sehr zentral", die unprofessionelle Zusammensetzung der Gruppen für fahrlässig. "Die negativen Folgen reichen von kleinen Ärgernissen für die einzelnen Teammitglieder bis hin zu großen Katastrophen mit verheerenden Folgen für die Gesellschaft – man denke nur daran, wie viele Kraftwerke, Kliniken, Einsatzzentralen und Flughäfen von Teams gesteuert werden."

Um Teams als effektive Einheiten zu gestalten, reichen der Parameter Zufall oder die Zusammenstellung "aus dem Bauch heraus" nicht aus. Wer sich abends mal auf ein Feierabendbier trifft, muss nicht zwangsläufig ein reibungsloses Team bilden. Denn auch Reibungen soll es geben. Poggendorf: "Wenn die Teammitglieder zu homogen sind, entwickeln sich die sogenannten ,blinden Flecken‘ in der Wahrnehmung, etwa weil alle der gleichen Meinung sind oder das gleiche Vorgehen bevorzugen." Das führe zwar zu einer gewissen Harmonie, sei aber nicht zuträglich für die Erfüllung der Aufgabe. "Es kann sogar fatal sein, wenn wichtige Aspekte von niemandem gesehen oder hinterfragt werden."

Ist die Zusammensetzung zu heterogen, redet der eine womöglich am anderen vorbei. "Experimente haben nachgewiesen, dass Homogenität umso nützlicher ist, je kürzer die Zusammenarbeit ist. Heterogenität ist zu bevorzugen, wenn das Team auf eine längere Dauer angelegt ist", meint Poggendorf.

Ein Team sollte groß genug sein, um produktive Vielfalt zu erzeugen, und klein genug, um den permanenten Austausch zu gewährleisten.

Der Mensch sei seit Urzeiten gewohnt, in Teams zu arbeiten, ergänzt Guido Hertel, in den vergangenen 20 Jahren habe sich Teamarbeit jedoch durch die technische Entwicklung qualitativ stark verändert. "Gelernte Mechanismen des Vertrauensaufbaus oder von Entscheidungsprozessen funktionieren nicht mehr wie gewohnt."

Virtuelle Teams brauchten daher mindestens genauso intensive Führung und Hilfe bei der Zusammenarbeit wie traditionelle. Dabei, so Hertel, habe ortsverteilte virtuelle Teamarbeit nicht nur Nachteile wie einen erschwerten Vertrauensaufbau oder die größere Gefahr von Missverständnissen. Virtuellen Teams böten sich in der Regel mehr Freiheiten und mehr Flexibilität bei der Arbeitsgestaltung, die Diskussionen verliefen meist sachlicher, die Ergebnisse seien keinesfalls schlechter. Welche Art der Teamarbeit denn nun gewählt werde, hänge insbesondere von der jeweiligen Aufgabenstellung und Zielsetzung ab.

Teams sind aber auch höchst sensible Konstrukte, die stark von der individuellen Motivation geprägt und abhängig sind. "Jedes Teammitglied muss bereit sein, den anderen sein betriebsrelevantes Wissen und sein praktisches Know-how zur Verfügung zu stellen", weiß Armin Poggendorf. Aus der Erkenntnis "Wissen ist Macht" werde zuweilen das Machtinstrument des "Herrschaftswissens" abgeleitet, ein großer Gefahrenherd für den Erfolg des Teams.

Informationen müssten fließen, sowohl auf der kollegialen Ebene als auch in der Hierarchie von oben nach unten und von unten nach oben. Poggendorf: "Zu oft ist gerade der Weg von unten nach oben nicht offen, weil der Teamleiter kein offenes Ohr hat. Auch kommt es vor, dass Mitarbeiter die Vorgesetzten mit unangenehmen Mitteilungen ,verschonen‘, indem sie Erfolg vorgaukeln und bei Misserfolg dem Vorgesetzten keinen reinen Wein einschenken." Nährboden dafür ist eine Unternehmenskultur des Misstrauens.

Wenn Gruppenarbeit scheitere, dann läge das nicht am Prinzip, sondern an der Umsetzung, meint Betriebswirt und Pädagoge Poggendorf. "Es ist die dilettantische Art und Weise, wie man Teamarbeit anführt und einführt, fordert und fördert, trainiert, moderiert und versucht umzusetzen." Zu oft ignoriere man die unterschiedlichen Naturelle, Ambitionen und Kompetenzen im Team, zerstöre gewachsene Strukturen.

Teamtraining unter professioneller Anleitung oder eine interne Koordinationsstelle könnten verhindern, dass der Schuss nach hinten losgeht. Auch Professorenkollege Guido Hertel weist darauf hin, dass Teamfähigkeit trainierbar sei. "Hier sehe ich noch große Potenziale, sowohl in der firmeninternen Weiterbildung als auch in der universitären Ausbildung."  WOLFGANG SCHMITZ

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Von Wolfgang Schmitz | Präsentiert von VDI Logo
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