Hire or Die: Strategische Talentlücken gefährden Wachstum und Innovation
Der Kampf um Tech- und Ingenieurtalente spitzt sich zu – Talentlücken bedrohen Wachstum und Innovation. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, hochqualifizierte Fach- und Führungskräfte zu finden, die den steigenden Anforderungen gerecht werden.
Versteht Recruiting als partnerschaftlichen Dialog, nicht als Machtgefälle: Oliver Kempkens, Spezialist für Executive Search und strategische Personalgewinnung.
Foto: Oliver Kempkens
Der erfahrene Executive Recruiter Oliver Kempkens zeigt im Interview, wie klare Anforderungen, partnerschaftliche Prozesse und gezieltes Recruiting entscheidend sind, um Innovationskraft zu sichern und Fehlbesetzungen zu vermeiden.
Herr Dr. Kempkens, wie nehmen Sie aktuell den Markt für C-Level-Talente oder auch einfach für Talente in der Technologie- und Ingenieurbranche wahr?
Auf C-Level-Ebene sehe ich aktuell viel Bewegung – vor allem im Segment Industrial Manufacturing. Hier beobachten wir zwei Dinge: Die Anforderungen an C-Level-Kandidaten sind sehr hoch. So sucht man einerseits Personen, die stark im Vertrieb sind, aber andererseits auch starke operative Kompetenzen und Erfahrungen mitbringen. Hier hören wir immer wieder Themen wie Portfoliobereinigung – gerade im Bereich EPC. Die Anforderungen sind hoch: Gesucht werden Leute, die vertriebsstark sind, guten Marktzugang haben – idealerweise auch in Regionen (MENA, LATAM), die bisher wenig beachtet wurden.
Die Überlegung vieler Aufsichtsräte und Verwaltungsräte geht bei der Neuausrichtung vieler Maschinenbauer in die Richtung „Technological Leadership“. Wir hören zwar oft, dass es diese strategische Ausrichtung stets gab, aber faktisch war es so, dass viele Industrieunternehmen in den letzten Jahren zu wenig diversifiziert haben und derzeit durch die gegenwärtigen geopolitischen und den ausbleibenden industriepolitischen Maßnahmen unter Druck geraten sind. Wir haben zuletzt immer häufiger von Eigentümern, Aufsichts- und Verwaltungsräten, sowie Geschäftsführern gehört, die das erste Mal seit Covid wieder in die Volksrepublik China reisten, dass sie durchaus überrascht waren, wie sehr sich der chinesische Maschinenbaumarkt in den letzten Jahren doch entwickelt habe.
Ebendiese Beobachtung führt zu der Überlegung: Können diese Anforderungen überhaupt noch in einer einzigen Rolle, des CEO, gebündelt werden, oder müssen wir Verantwortlichkeiten stärker aufteilen? Zum Beispiel ein CEO mit starkem Vertriebsfokus – flankiert von einem strategischen COO. Diese Diskussionen nehmen zu. Wir sehen also viel Bewegung im Markt – aber gleichzeitig auch ein zunehmendes Bewusstsein dafür, dass die Rahmenbedingungen komplexer geworden sind.
Auf Blue-Collar-Ebene wiederum, vor allem im Maschinenbau, zeigt sich der Fachkräftemangel sehr deutlich. Laut einer IW-Studie scheiden in den nächsten Jahren rund 300.000 Beschäftigte aus. Gleichzeitig rücken nur etwa 120.000 Fachkräfte nach. In Österreich ist das Verhältnis sogar noch kritischer – dort ist die Ausbildungspipeline noch dünner. In Deutschland beklagen rund 75 % der Maschinenbauer Fachkräftemangel, in Österreich sind es sogar etwa 85 %.
Wir erleben auch in unseren Gesprächen, dass alle Unternehmen Fachkräfte suchen. Insbesondere hören und sehen wir, dass gute Auszubildende oder Fachkräfte sich heute ihre Stellen oft aussuchen. Das sehen wir im Übrigen auch bei den Führungskräften, die wir besetzen.
Die unterschätzte Gefahr generischer Anforderungsprofile
Was ist aus Ihrer Sicht gefährlicher für ein Unternehmen – eine unbesetzte Schlüsselrolle oder eine fehlbesetzte, bei der jemand Innovation eher blockiert als fördert?
Ich denke, es ist zunächst wichtig, überhaupt zu definieren, was ich in einer Rolle erwarten darf.
Ein großes Problem sehen wir häufig in unseren Gesprächen und Briefings mit Unternehmen – gerade auch aus dem produzierenden Gewerbe: Die Anforderungen, insbesondere im C-Level-Bereich, sind oft zu abstrakt formuliert.
Und ich sage das bewusst so: In mehr als 50 % der Fälle, in denen wir initiale Briefings bekommen, ist das Anforderungsprofil extrem, zu generisch, zu unpräzise, nicht die konkreten Problemfelder abdeckend.
Ich vergleiche das gerne mit generischen Bewerbungen von Kandidat:innen – es fehlt die Substanz. Was in Anforderungsprofilen häufig fehlt sind neben konkreten Anforderungen an die Rolle in der gegenwärtigen Situation, ggfs. unterteilt nach zeitlichen Horizonten, die Definition, wann ein Manager in der Rolle erfolgreich ist.
Deshalb: Was ist schlimmer – eine unbesetzte Schlüsselrolle oder eine falsch besetzte? Langfristig ist natürlich eine falsch besetzte Rolle gefährlicher, da gibt es keine Frage. Aber um das beurteilen zu können, muss ich vorher die richtigen Hypothesen gebildet haben, sonst weiß ich ja gar nicht, ob es wirklich eine Fehlbesetzung ist. Ich kenne Unternehmen, in denen Schlüsselrollen ein oder zwei Jahre unbesetzt bleiben, weil man „den Richtigen“ nicht findet. Aber vielleicht sucht man auch gar nicht nach dem Richtigen – oder sucht mit zu breitem Profil.
Hinzu kommt, dass man auch die die Probezeit in Deutschland – oder im deutschsprachigen Raum insgesamt – viel zu selten aktiv gestaltet. In anderen Ländern wird die Zeit viel bewusster gemanaged: Die die ersten drei oder sechs Monate – was ist realistisch erreichbar? Wie soll sich jemand fachlich, aber auch kulturell einbringen?
Gerade im Maschinenbau oder im Mittelstand sehe ich das selten. Gleichzeitig verstehe ich natürlich auch, dass Unternehmen Angst haben vor Reputationsschäden, wenn man jemanden schnell wieder entlässt. Aber angesichts der aktuellen Marktlage ist der Reputationsschaden aus meiner Sicht mittlerweile zu vernachlässigen – der größere Schaden entsteht, wenn man zu lange an einer falschen Besetzung festhält.
Vom Rentenschock zur Produktivitätslücke
„Mit Hire or Die“ meinten Sie eher, dass Unternehmen ohne Neueinstellungen künftig keine Überlebenschancen haben – oder geht es eher darum, dass eine falsche Einstellung zum Problem werden kann?
Ich habe an beide Facetten gedacht. Das Problem ist oft, dass die Anforderungen unklar sind und der Prozess zu hierarchisch abläuft – gute Kandidaten wollen so nicht kommen. Die, die man haben möchte, kommen nicht, weil der Prozess keine Transparenz bietet und niemand „die Katze im Sack“ kauft.
Das passiert sehr häufig. Dazu kommt das große Thema Fachkräftemangel. Wir reden zwar viel über Migration, aber tatsächlich findet kaum ausreichende Arbeitsmigration statt. Sozialpolitisch sind die Anreize zu gering – Tarifverträge sehe ich dabei nicht als Hauptproblem.
Es gibt regionalen Fachkräftemangel, eine zunehmende Urbanisierung und das Studium ist immer noch attraktiver als eine Ausbildung.
Sie sprechen vom Demografieschock durch den Renteneintritt der Babyboomer und zu wenigen Nachrückern. Gleichzeitig hört man aber von Kündigungswellen, etwa in der Automobilindustrie. Wie passt das Ihrer Meinung nach zusammen?
Aber wenn jemand 30 Jahre eine Maschine bedient hat, ist er nicht automatisch der Richtige, der einfach in ein anderes Unternehmen wechselt.
Wenn jemand an großen Automobilstandorten wie Stuttgart, Wolfsburg oder Leipzig entlassen wird und mit der Familie seit Jahrzehnten in der Region lebt, dann ist ein Umzug oft gar nicht möglich. Bei einem Gehalt von etwa 6.000 Euro brutto, hohen Mieten, hoher Abgabenlast und statistisch sowieso geringen Ersparnissen ist das kaum machbar. Der Spruch „Zweimal umgezogen ist wie einmal abgebrannt“ trifft da oft zu. Deshalb ist vielen ein Umzug einfach auch finanziell nicht unbedingt zuzumuten. Denn wenn Arbeitsplätze wegfallen, entstehen die ja nicht zwingend in selbem Maße wieder am gleichen Standort; man denke hier an die großen Automotive-Standorte samt Zulieferindustrie.
Ich denke, der wahre Engpass liegt nicht nur bei den Rahmenbedingungen, die Unternehmen selbst schaffen – also saubere Prozesse und partnerschaftliche Führung – sondern vor allem bei der Politik. Top-Talente sind auf dem Markt, aber man muss wissen, unter welchen Bedingungen man sie gewinnen will. Gerade im Facharbeiterbereich ist die politische Dimension entscheidend. Große familiengeführte Unternehmen sollten deshalb mehr Verantwortung in der Politik übernehmen, sich stärker engagieren, etwa bei der Positionierung wirtschaftlicher Rahmenbedingungen in Berlin.
Talentstrategie beginnt beim Zuhören
Und wie erkennen Sie bei Ihren Kunden, ob strategische Talentlücken frühzeitig identifiziert und angegangen werden – oder erleben Sie eher, dass erst gehandelt wird, wenn es bereits brennt?
Wir führen natürlich schon im Auswahlprozess viele Gespräche mit den Unternehmen.
Wir versuchen wirklich zu verstehen, wie sie ticken – und ehrlicherweise bekommt man da schnell ein Gefühl dafür. Wir merken schnell, wie Anforderungen hergeleitet werden, welches Marktverständnis dahintersteht – und das gibt uns schon ziemlich schnell Hinweise darauf, ob echte Expertise vorhanden ist oder nicht. Das spiegelt sich dann auch in der Präzision der Rollenbeschreibung.
Wie stark erleben Sie aus Ihrer Erfahrung den kulturellen Mismatch zwischen traditionellen Industrieunternehmen und modernen Führungskräften aus den tieferen Führungsebenen?
Ich würde sagen, der Mismatch ist gar nicht so groß. Denn wenn man mit sogenannten Halbperformern spricht – also mit Führungskräften, die durchaus eine vertriebliche und marktseitige Orientierung mitbringen –, dann sehen wir am Ende des Tages: Ob diese Person nun aus einem modernen Tech-Unternehmen kommt oder aus einem familiengeführten Industrieunternehmen, macht dabei kaum einen Unterschied.
Partnerschaft statt Hierarchie
Und welche Strategien funktionieren aus Ihrer Sicht wirklich gut, um Talente im Tech-Bereich zu gewinnen – insbesondere im Wettbewerb mit großen Konzernen und Start-ups?
Um im Wettbewerb mit großen Konzernen und Start-ups Tech-Talente zu gewinnen, sind vor allem eine klare, sinnstiftende Vision und eine authentische Unternehmenskultur entscheidend. Kleine und mittlere Unternehmen punkten mit persönlicher Ansprache, partnerschaftlichen Prozessen und klarer Performanceorientierung.
Besonders wichtig sind oft die Möglichkeit zur echten Mitgestaltung, direkter Einfluss auf Projekte und individuelle Weiterentwicklung jenseits starrer Hierarchien. Wer gezielt in relevanten Tech-Communities sichtbar ist und eine Arbeitsumgebung schafft, die Selbstwirksamkeit und Purpose verbindet, kann sich erfolgreich als überzeugende Alternative zu klassischen Karrierepfaden positionieren.
Flexible Arbeitszeitmodelle spielen sicherlich weiterhin eine Rolle, jedoch sehen wir, dass insbesondere die Top-Performer verstanden haben, dass reine, oder übermäßige Home-Office Lösungen der Pandemie geschuldet waren und keinesfalls einem Performancegedanken.
Wenn Sie einem Unternehmen nur einen einzigen Tipp geben dürften, wie es seine Innovationsfähigkeit durch Recruiting gezielt stärken kann – welcher wäre das?
Ich glaube, es ist wichtig, genau zu definieren, was man braucht. Für mich besteht das aus zwei Teilen: Erstens muss man seine eigenen Stärken genau kennen. Das ist entscheidend.
Zweitens sollte man beim Auswahlprozess in einen offenen, diskursiven Austausch über die Ausrichtung des Unternehmens treten. Dafür müssen viele Informationen bereitgestellt werden – gerade im Mittelstand erlebe ich oft, dass sogar bei Vorstandsbewerbungen sehr wenig interne Infos verfügbar sind.
Dabei lässt sich das alles gut über Vertraulichkeitsvereinbarungen und Datenräume darstellen, sodass sich Kandidaten ein umfassendes Bild machen können. High Performer sind oft überrascht, wie schnell manche Unternehmen zum Vertragsschluss übergehen wollen, obwohl nicht klar ist, wo das Unternehmen genau steht.
Man könnte sagen: Für High Performer ist die „Katze im Sack“ nichts. Sie wollen wissen, was sie erwartet.
Deshalb sollte der Hiring-Prozess viel partnerschaftlicher und weniger hierarchisch ablaufen – besonders, wenn das Unternehmen sich in einer schwierigen Lage befindet oder Ziele nicht erreicht werden. Ich glaube, genau das macht den Unterschied.
Oliver Kempkens ist Mitgründer und Managing Partner der Kempkens x Kohler GmbH, die Führungskräfte an Unternehmen aller Größen vermittelt. Zusammen mit seinem Co-Gründer Sebastian Kohler legt er besonderen Wert darauf, dass die Kandidaten kulturell passen, gute Erfolgsaussichten haben und schnell vermittelt werden können. Kempkens ist spezialisiert auf Executive Search für familiengeführte und Private-Equity-Unternehmen. Er unterstützt weltweit Konzerne, Start-ups und Mittelständler bei wichtigen Personalentscheidungen. Zuvor arbeitete er in Führungspositionen unter anderem bei SAP, der Sberbank und der Personalberatung Russell Reynolds.
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