Externe CEOs übernehmen: Wer bringt frischen Wind in die Chefetagen?
2025 sinkt die Zahl der CEO-Wechsel in Europa auf ein Rekordtief. Gleichzeitig steigen Anforderungen, externe Nachfolgen und der Transformationsdruck.
CEO-Nachfolge in Europa 2025: Weniger Wechsel, aber steigende Anforderungen an Führungskräfte.
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Die Zahl der CEO-Wechsel in Europas größten börsennotierten Unternehmen ist 2025 auf 61 gesunken – der niedrigste Stand seit 2017. Auch in Deutschland blieb die Entwicklung ruhig: In DAX und MDAX gab es nur neun neue Vorstandsvorsitzende, ein moderates Niveau im historischen Vergleich.
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Trotz dieser Stabilität steigen die Anforderungen an CEOs deutlich. Strategische Klarheit, Transformationsfähigkeit und Führungskompetenz sind heute entscheidend, um Unternehmen erfolgreich durch technologische, geopolitische und demografische Veränderungen zu steuern.
„Die Rolle des CEOs ist heute anspruchsvoller als noch vor wenigen Jahren“, sagt Ralf Landmann, Consultant der CEO & Boards Practice von Spencer Stuart. „Transformation ist der Normalfall, KI und geopolitische Spannungen verlangen strategische Klarheit und konsequente Umsetzung.“
Externe CEOs gewinnen an Bedeutung
In Deutschland zeigt sich ein klarer Trend: Rund zwei Drittel der neuen CEOs 2025 kamen von außerhalb des Unternehmens, nach Jahren dominierender interner Nachfolgen. Diese Entwicklung verdeutlicht, dass Unternehmen verstärkt auf externe Expertise setzen, um neue Impulse und frische Perspektiven in die Unternehmensführung zu bringen.
Karrierewege und neue Kompetenzanforderungen
Die typischen Karrierewege neuer CEOs bleiben weitgehend stabil. Viele hatten zuvor Profit-&-Loss-Verantwortung oder waren CFO und übernehmen erstmals die Leitung eines börsennotierten Unternehmens.
Neben klassischer Management- und P&L-Erfahrung sind heute Kenntnisse in Künstlicher Intelligenz, datengetriebenen Geschäftsmodellen und technologischer Transformation essenziell. Gleichzeitig gewinnen geopolitisches Verständnis und internationale Erfahrung an Bedeutung – besonders für exportorientierte und technologiegetriebene Unternehmen.
„Erfahrung allein reicht nicht mehr“, ergänzt Landmann. „Gefragt sind Persönlichkeiten, die besser mit unklaren Situationen umgehen können, in die Zukunft schauen, eine Zielrichtung festlegen und die Mannschaft hinter sich versammeln.“
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Generationenwechsel und Internationalität
Das Durchschnittsalter neu ernannter CEOs liegt bei rund 56 Jahren, während die Amtszeit ausgeschiedener CEOs auf etwa 7,5 Jahre sank. Mit dem Ausscheiden der Babyboomer-Generation entsteht ein struktureller Generationenwechsel, der auch die Nachfolgeplanung wichtiger macht.
Gleichzeitig steigt die Internationalität in Führungsgremien. Globale Karrierewege, internationale Markterfahrung und interkulturelle Kompetenz fördern Offenheit für Transformation und schaffen Spielräume für Veränderungen in Organisation und Unternehmenskultur.
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Diversität auf CEO-Ebene weiterhin niedrig
Nur rund 10 % der neuen CEOs in Europa sind Frauen, ein Rückgang im Vergleich zu früheren Jahren. In DAX und MDAX bleibt die Zahl weiblicher Vorstandsvorsitzender überschaubar. Fortschritte bei der Gleichstellung auf oberster Führungsebene erfolgen nur langsam, was weiterhin strategische Aufmerksamkeit erfordert.
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CEO-Nachfolge: Worauf Aufsichtsräte achten sollten
Für Aufsichtsräte in DAX- und MDAX-Unternehmen leiten sich aus den Entwicklungen klare Handlungsimpulse ab:
- Zukunftsorientierte Suchprofile: Fokus auf CEOs, die Teams erfolgreich durch Transformation führen können, statt nur auf charismatische Persönlichkeiten.
- Potenzial statt Vergangenheit: Kandidaten nach ihrem Zukunftspotenzial bewerten, nicht nur nach bisherigen Erfolgen.
- Offen für unkonventionelle Karrierewege: Nicht-lineare Lebensläufe oder Erstberufungen sind kein Risiko, entscheidend ist die Veränderungsenergie.
- Nachfolge als Dauerprozess: Interne Talentpools und langfristige Entwicklungsstrategien aufbauen, um in volatilen Zeiten handlungsfähig zu bleiben.
„Wer heute einen CEO beruft, entscheidet über die strategische Zukunftsfähigkeit des Unternehmens“, so Landmann. „Damit steigt auch der Druck, bessere Nachfolgeentscheidungen zu treffen – auf Basis eines robusten, sicheren Nachfolgeprozesses, in dem bekannte Fehler von vornherein vermieden werden.”
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