„Lernen, Leisten, Loslassen“ – Sophia von Rundstedt über Karrieren im KI-Zeitalter
Künstliche Intelligenz verändert nicht nur Jobs, sondern ganze Karrieren und Führungsmodelle. Im Interview spricht Sophia von Rundstedt darüber, warum statische Laufbahnen endgültig vorbei sind, weshalb das mittlere Management trotz Automatisierung wichtiger wird und wo viele Unternehmen beim Umgang mit KI noch scheitern.
Wie Führungskräfte im KI-Zeitalter bestehen – Sophia von Rundstedt über Lernen, Leisten, Loslassen.
Foto: Wonge Bergmann/von Rundstedt
Sophia von Rundstedt ordnet die aktuellen KI-Szenarien ein, erklärt das Prinzip „Lernen, Leisten, Loslassen“ und zeigt, welche Kompetenzen Führungskräfte jetzt brauchen, um Orientierung zu geben, Veränderung zu gestalten – und selbst beschäftigungsfähig zu bleiben.
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Vor einigen Jahren wurde viel diskutiert, dass KI unsere Jobs ersetzen könnte. Heute spricht man oft davon, dass sie uns im Job unterstützt. Wie haben Sie diese Entwicklung erlebt? Hat sich Ihre Befürchtung bestätigt, oder wie sieht Ihre Erfahrung aus?
Sophia von Rundstedt: Also, wir stecken aktuell mitten in dieser Entwicklung und es ist noch nicht abzusehen, welche Richtung sie nimmt. Die Hoffnung vieler ist, dass der Fachkräftemangel – den es in vielen Bereichen gibt – durch die Unterstützung von KI ein Stück weit aufgefangen wird. Oder dass auch die demografischen Entwicklungen, die dazu führen, dass weniger Menschen im Arbeitsmarkt sind, so ein Stück weit abgefedert werden können.
Die Befürchtung ist jedoch, dass sich das nicht überall perfekt ergänzt. Diese Herausforderung sehen wir heute schon in einigen Bereichen: Dass die Fähigkeiten, die benötigt werden, nicht unbedingt den Fähigkeiten entsprechen, die Menschen mitbringen. Deshalb werden Upskilling und Re-skilling besonders wichtig.
Interessant ist, was das Weltwirtschaftsforum dazu veröffentlicht hat – verschiedene Szenarien, die den KI-Fortschritt einerseits und die Bereitschaft und Fähigkeit der Menschen, sich anzupassen, andererseits betrachten. Daraus lassen sich vier Szenarien ableiten, die zeigen, in welche Richtung es gehen kann. Heute wissen wir allerdings noch nicht genau, welches sich durchsetzt.
Wie KI unsere Arbeitswelt verändert: Vier mögliche Szenarien
Können Sie die Szenarien kurz erläutern?
Ja, das erste Szenario ist der beschleunigte Fortschritt. Dabei gibt es exponentielle Durchbrüche von KI, die Branchen, Geschäftsmodelle und Arbeitsabläufe grundlegend verändern. Die Produktivität steigt stark, Innovationen florieren. Die aktuelle Entwicklung hin zu agentischer KI wird von der Workforce positiv aufgenommen – das Upskilling passt dazu, und Verdrängungseffekte werden abgefedert. Jobprofile, wie wir sie heute kennen, verschwinden, andere entstehen und skalieren schnell. Die Herausforderung liegt dabei eher in der Governance – also, wie schnell Staat und Regelwerke Schritt halten können, damit soziale Sicherungssysteme, Arbeitsrecht und andere Rahmenbedingungen angepasst werden.
Das zweite Szenario ist die Verdrängung. Hier entwickelt sich KI so schnell, dass Menschen nicht mithalten können. Reskilling wird zwar angeschoben, aber nicht rechtzeitig genug, um die benötigten Kompetenzen aufzubauen. Das kann zu steigender Arbeitslosigkeit, sinkendem Vertrauen der Konsumenten und gesellschaftlicher Instabilität führen.
Das dritte Szenario ist die sogenannte Copilot Economy. Das ist ein interessanter Ansatz, der mich sehr hoffnungsvoll stimmt. Hier ist der Fortschritt graduell, und wir schaffen es, die notwendigen KI-tauglichen Kompetenzen bei den Menschen aufzubauen. Mensch-Maschine-Teams interagieren entlang der Wertschöpfungskette. Dieses Szenario ist charmant, weil es bedeutet, dass wir die Nahtstellen zwischen Mensch und Maschine gut austarieren können – vorausgesetzt, Länder und Unternehmen investieren frühzeitig in Qualifizierung, Mobilität, digitale Infrastruktur und K.I.-Governance.
Das letzte Szenario beschreibt einen stetigen KI -Fortschritt in einer Arbeitswelt, der kritische Kompetenzen fehlen. Dann gibt es Gewinner und Verlierer: Unternehmen oder Regionen, die gut auf Automatisierung reagieren, werden erfolgreich sein, andere verlieren Wettbewerbsfähigkeit. Routinetätigkeiten werden verdrängt, während der Wert von qualifizierten Handwerks- und manuellen Berufen steigt. Wahrscheinlich wird es letztlich von allem ein bisschen geben, je nach Branche und Region.
Also präferieren Sie das dritte Szenario, diese Copilot Economy?
Ja, weil es bedeuten würde, dass wir als Menschen Schritt halten. Aber es hängt natürlich auch davon ab, wie die KI-Entwicklung tatsächlich voranschreitet. Die technischen Durchbrüche – sind sie exponentiell oder eher langsam? Das ist schwer zu beeinflussen, das müssen wir beobachten. Je schneller die Entwicklung, desto herausfordernder ist es, die entsprechenden Fähigkeiten aufzubauen.
Hype, Frust und Aufbruch: So erleben Unternehmen KI
Und was haben Sie in den letzten drei Jahren bei Ihren Kunden erlebt? Wahrscheinlich gibt es da auch unterschiedliche Herangehensweisen, oder?
Zunächst war das erstmal ein richtiger Hype – so: „Gott, KI, wir müssen jetzt alle irgendwie ganz viel machen!“ Dann kam aber auch ein bisschen Frust und die Realisation: O.K., nur weil man jetzt irgendwas mit KI macht, ist das ja kein Selbstzweck. Am Ende muss KI als Instrument genutzt werden, um die strategischen Ziele des Unternehmens umzusetzen.
Dabei geht es vor allem darum, sich auf bestimmte Use Cases zu fokussieren und diese bis zu einem Reifegrad voranzutreiben, bei dem sie dann skalieren und zu Produktivitätsschüben, Kosteneinsparungen und so weiter führen. Aus meiner Sicht befinden wir uns gerade geraden genau an diesem Punktt.
Dazu gibt es mittlerweile auch sehr unterschiedliche Studien. Einige prognostizieren, dass es innerhalb der nächsten zwei Jahre einen riesigen Produktivitätsschub geben wird, getrieben von den USA und China. Aber mal schauen, wann das wirklich eintritt, und ob es ein plötzlicher Sprung oder eher eine graduelle Entwicklung sein wird.
Und neben KI gibt es ja noch Robotik – humanoide Roboter – für die prognostiziert wird, dass sie in fünf Jahren flächendeckend in der Industrie eingesetzt werden. Es wird sehr spannend zu sehen, was das konkret bedeutet.
Was ich bei unseren Kundenbeobachte: Es wird sehr stark investiert. Ich war zum Beispiel gestern bei der liberalen Tafelrunde in Frankfurt. Da waren Unternehmer und Berater, vornehmlich aus dem Mittelstand, und die sagen: Es gibt schon eine große Awareness, gerade im produzierenden Gewerbe. Man merkt, dass Investitionen in Fähigkeiten notwendig sind. Da wird viel getan: Mein Eindruck ist, dass jetzt alle „aufgewacht“ sind, gerade hier in Deutschland.
Die große Frage ist: Schaffen wir es, die Belegschaften rechtzeitig mitzunehmen? Denn es reicht ja nicht zu sagen: „Wir wollen diese Fähigkeiten aufbauen.“ Die Menschen im Unternehmen müssen die Veränderungsbereitschaft und Lernfähigkeit mitbringen, um das tatsächlich umzusetzen. Angebote gibt es viele, aber es hängt daran, wie gut die Mitarbeitenden diese aufnehmen und anwenden können.
Also, das ist dann Ihre Rolle beziehungsweise die Aufgabe des mittleren Managements – auch der Führungskräfte – diesen Weg mitzugehen? Oder wie sehen Sie das?
Ja, absolut. Ich glaube, dass Führungskräfte Vorbilder sein müssen. Sie selbst müssen diese neuen Fähigkeiten und Fertigkeiten lernen, um ihre Mitarbeitenden davon zu überzeugen, wie wichtig Lernen ist.
Die Herausforderung liegt an mehreren Fronten – es geht um Können, Wollen und Dürfen. „Dürfen“ bedeutet zum Beispiel: Wann soll ich das lernen? Wird mir vom Unternehmen Zeit eingeräumt, oder wird erwartet, dass ich das alles in meiner Freizeit nachhole? „Wollen“ heißt: Will ich mich überhaupt verändern, will ich etwas lernen? Viele Menschen sind des Lernens müde. Man hat lange eine Ausbildung gemacht und möchte jetzt lieber sein Wissen einsetzen, in einem klaren Rahmen arbeiten, und nicht ständig wieder von vorne anfangen.
Das 3-L-Modell: Kontinuierliches Lernen und Loslassen in der neuen Arbeitswelt
Kürzlich habe ich einen Artikel geschrieben: Vorbei sind die statischen Karrieren. Man kann nicht mehr einfach studieren und denken, das reicht fürs ganze Leben.
Wir brauchen lernende Organisationen. Wir müssen wegkommen von der Trennung zwischen Lernen und Arbeiten. Früher hieß es: Erst lernen, dann leisten. Heute muss das ständig ineinandergreifen. Wir nennen das das 3-L-Modell: Lernen, Leisten, Loslassen.
Man muss ständig Neues lernen, weil sich die Welt um einen herum verändert. Das beeinflusst natürlich die eigene Leistung, weil sich Aufgabenprofile verändern. Gleichzeitig muss man vieles, was man lange gut konnte, loslassen – weil es vielleicht nicht mehr gebraucht wird.
Loslassen ist schwer – emotional und oft auch materiell herausfordernd. Weniger Führungskräfte werden gebraucht, man muss vielleicht als Führungskraft einen Schritt zurückgehen, weniger verdienen oder sogar die Branche wechseln, weil die bisherigen Kompetenzen durch KI ersetzt werden.
Ein einfaches Beispiel ist die Übersetzung: Früher war man darin vielleicht richtig gut und sehr renommiert, und jetzt muss man sich andere Bereiche suchen. Ich glaube, das darf man nicht unterschätzen – es ist nicht nur eine materielle Veränderung, sondern auch eine emotionale Herausforderung für jede Einzelne und jeden Einzelnen.
Wollen, Können, Dürfen: Karrieregestaltung in Zeiten des Umbruchs
Sie haben gesagt, „loslassen“. Wie können Führungskräfte sicher sein, dass sie ihre eigenen Positionen nicht verlieren? Sie müssen ja selbst bereit sein loszulassen – aber nicht alle sind dazu bereit.
Ja, absolut. Und diejenigen, die nicht loslassen können, werden über kurz oder lang gehen müssen. Wir lesen das jeden Tag in der Zeitung – zum Beispiel letzte Woche wieder ein großer Artikel im Handelsblatt: Die Zahl arbeitsloser Manager erreicht Höchststände.
Viele Unternehmen, gerade große Konzerne wie Mercedes oder Bayer, dünnen ihre Führungsebenen aus. Über Jahrzehnte wurde viel aufgebaut, viele Managementebenen geschaffen – irgendwann gibt es zu viele Häuptlinge und zu wenige Indianer. Das müssen Unternehmen umdrehen. Sie verändern Strukturen bereichsweise, prüfen, wo zu viele Managementebenen hinderlich sind, und setzen stärker auf Agilität, Eigenverantwortung und Selbstorganisation. Verantwortung wird direkt an Teams übertragen, die sich schnell an den Markt anpassen können – wie bei Bayer mit dem Modell „Dynamic Shared Ownership“, das Bill Anderson umsetzt.
Im Zuge solcher Veränderungen verlieren viele Führungskräfte ihre Jobs. Wahrscheinlich wird es insgesamt weniger Führungspositionen geben – das zeigen auch die Arbeitsmarktzahlen. Einige gehen in den Vorruhestand, andere müssen einen Schritt zurück machen. Das ist schwierig, weil wir jede Erfahrung brauchen. Es handelt sich um Menschen mit viel Know-how und Netzwerken, die idealerweise bis zum Rentenalter oder darüber hinaus arbeiten könnten.
Welche Möglichkeiten haben Führungskräfte, um ihre Karriere aktiv zu gestalten, wenn ihre bisherigen Aufgaben wegfallen?
Die spannende Frage ist, wie anspruchsvolle Aufgaben für ehemalige Führungskräfte aussehen können. Wir sprechen hier von T-Shaped Competencies: Man hatte eine generalistische Verantwortung, kommt aber aus einem bestimmten Fachbereich. Oft ist unklar, ob diese Fähigkeiten noch relevant sind. Es gilt also zu prüfen: Was kann ich, was will ich, und wo wird das gebraucht? Karriereberater wie wir helfen dabei, das herauszufinden.
Oft wissen Unternehmen gar nicht genau, welche Fähigkeiten ihre Mitarbeitenden haben – sie kommen möglicherweise aus einem früheren Job, einem Hobby oder ehrenamtlichen Engagement. Deshalb ist es wichtig, breit zu schauen: Was kann ich, was motiviert mich, wo will ich mich weiterentwickeln und lernen? In meiner Beratungspraxis scheitert es häufig an der Bereitschaft, sich zu verändern. Deshalb sage ich immer: „Wollen, Können, Dürfen“. Veränderungsfähigkeit allein reicht nicht; es braucht auch die Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen, Ängste beiseite zu legen und gewohnte Strukturen loszulassen.
Die Zeiten, in denen man an Gewohntem festhalten konnte, sind vorbei. Der Druck auf Unternehmensseite steigt: Mitarbeitende müssen sich tatsächlich verändern, Neues lernen, sonst fehlt uns die Innovationskraft, um im globalen Wettbewerb mitzuhalten.
Upskilling, Re-skilling und Führungsdruck: Herausforderungen für das mittlere Management
Welche Kompetenzen werden für Führungskräfte – besonders im mittleren Management – in Zukunft besonders wichtig sein, abgesehen vom Fachwissen?
Ich würde vor allem kritisches Denken und Anpassungsfähigkeit nennen. Interkulturelle Kompetenz ist ebenfalls wichtig, weil die Zusammenarbeit in Teams heute viel diverser und internationaler ist. Digitale und technologische Skills sind unverzichtbar, und dazu kommt ein ständiges Lern-Mindset: sich kontinuierlich weiterbilden, verschiedene Quellen nutzen – Seminare, Bücher, Austausch mit anderen, Studien – und auch KI, um die eigene Entwicklung zu unterstützen. Das sind Kompetenzen, die jede Führungskraft für sich mitnehmen kann.
Und welche Risiken sehen Sie, wenn das mittlere Management abgebaut oder geschwächt wird?
Das ist ein Ausbalancieren. Wir brauchen nach wie vor viel Führung in Veränderungs- und Transformationsprozessen – Menschen müssen mitgenommen werden, Vertrauen aufbauen, Perspektiven und Visionen vermittelt bekommen. Das sind klassische Führungsaufgaben, die stark mit Kommunikation, Begleitung und Coaching zu tun haben.
Gleichzeitig werden, wie ich gerade beschrieben habe, Führungsebenen reduziert. Das macht es herausfordernd, die Balance zu halten: Wie viel Führung wird von unten gebraucht, wie viel erwartet das Topmanagement von oben? Die mittlere Führungsebene steht dabei unter besonders großem Druck – gerade in Transformationsprozessen. Führungskräfte müssen sich selbst weiterentwickeln, ihre Beschäftigungsfähigkeit sichern und Upskilling und Reskilling betreiben. Es ist ein ständiges Ziehen und Drücken zwischen Anforderungen von oben und Bedürfnissen von unten.
Die neue Rolle der Führung: Agilität, Ambidextrie und Brückenfunktion
Kann man das mittlere Management als Verbindungselement sehen? Was muss heute übersetzt werden zwischen Strategie, KI, Daten und Mitarbeitenden? Und wenn das mittlere Management wegfällt, wie kann das gemanagt werden?
Es geht vor allem um die Nahtstelle zwischen Mensch und KI Führungskräfte müssen verstehen, wo KI eingesetzt wird, welche Arbeit verdrängt wird und welche neuen Erwartungen an Mitarbeitende bestehen, die mit Algorithmen arbeiten.
Die Rolle verschiebt sich ständig: Menschen steuern Maschinen, werden produktiver und können sich auf Kernkompetenzen konzentrieren. Ein Beispiel: Im Vertrieb analysiert jemand potenzielle Kunden. Früher war das aufwendig, heute liefert KI schnelle, präzise Erkenntnisse. Der Mitarbeiter kann sich so auf den Aufbau tragfähiger Kundenbeziehungen fokussieren.
Das mittlere Management muss dieses Bewusstsein vermitteln, Ängste nehmen und zeigen, wie Mitarbeitende ihre Arbeit anpassen können, um Wertschöpfung zu steigern.
Wie muss sich das Selbstverständnis des mittleren Managements ändern, um unverzichtbar zu bleiben?
Es gibt kein Patentrezept. Jede Führungskraft muss prüfen: Was passiert in meinem Umfeld? Was heißt das für mich persönlich? Wo muss ich meine Kompetenzen weiterentwickeln? Welche Möglichkeiten hat mein Team?
Klassische Leadership-Rezepte reichen nicht mehr. Ich vergleiche es gern mit einer Autofahrt bei Nacht: Man kann nur 100 Meter weit sehen, fährt diese Strecke, richtet sich neu aus und fährt die nächsten 100 Meter. Führung heute erfordert Agilität, Offenheit, Flexibilität und den Umgang mit Unsicherheit.
Wir brauchen Ambidextrie: Struktur für Produktivität, gleichzeitig Offenheit für Veränderungen. Die Herausforderung besteht darin, beide Welten zu verzahnen.
Learning on the Job: Wie Führungskräfte für die Transformation fit bleiben
Ist das Bewusstsein bei den Führungskräften schon angekommen?
Bei vielen ja, aber es gibt noch Beharrungskräfte, besonders bei langjährigen Mitarbeitenden, die viele Restrukturierungen erlebt haben. Sie denken: „Jetzt kommt wieder die nächste Veränderung.“
An der Unternehmensspitze ist das Bewusstsein für den Druck klar. Wir brauchen bessere Rahmenbedingungen für Qualifizierung. 120 Tage Freistellung für Weiterbildung sind für mittelständische Unternehmen oft schwer umzusetzen. Learning on the Job und kurze Lernnuggets sollten stärker genutzt werden, damit kontinuierliches Lernen in der Organisation Realität wird.
Ich sehe kritisch, dass die Kurzarbeit auf 24 Monate verlängert wurde. Sie soll saisonale Schwankungen abfedern, nicht strukturelle Umbrüche. Wenn Unternehmen Kurzarbeit einsetzen, sollten Mitarbeitende diese Zeit für Qualifizierung nutzen, um fit für die Veränderungen zu bleiben. Die Politik muss hier stärker unterstützen.
Sophia von Rundstedt ist Geschäftsführerin der von Rundstedt & Partner GmbH, einer auf Karriere- und Personalveränderungen spezialisierten Beratung. Seit vielen Jahren begleitet sie Unternehmen und Führungskräfte in Transformations- und Restrukturierungsprozessen und berät zu Themen wie Beschäftigungsfähigkeit, Leadership und Zukunft der Arbeit. Zudem ist sie Landesvorsitzende der Familienunternehmer in Hessen und eine gefragte Expertin zu den Auswirkungen von Digitalisierung und Künstlicher Intelligenz auf Organisationen und Karrieren.
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