Systematische Entwicklung 28.06.2022, 06:42 Uhr

Nachhaltigkeit: von der Vision zur Innovation

Nachhaltigkeit ist für Unternehmen unabdingbar, aber auch eine Chance. Anhand eines praktischen Beispiels wird gezeigt, wie Produkte nachhaltig entwickelt werden können.

Nachhaltige Produkte und Dienstleistungen können systematisch erarbeitet werden (Symbolbild). Foto: Panthermedia/Alexandra_Strekoza

Nachhaltige Produkte und Dienstleistungen können systematisch erarbeitet werden (Symbolbild).

Foto: Panthermedia/Alexandra_Strekoza

Nachhaltigkeitsziele, die sich beispielsweise mit den Megatrends Klimaschutz, Umweltschutz und demografischer Wandel beschreiben lassen, sind für Unternehmen zunehmend unabdingbar, um erfolgreich flexibel und effizient am Markt agieren zu können. Die sich dadurch eröffnenden Chancen erfordern Innovationen im Level der Nachhaltigkeit, um nachhaltige Produkte zu entwickeln, nachhaltig zu produzieren, nachhaltigen Konsum zu beeinflussen und im Markt zu adressieren. Ausgangspunkt für den Nachhaltigkeits- Innovationsprozessist die Aktionsmatrix zur Nachhaltigkeitsstrategie von Unternehmen auf der Grundlage der Nachhaltigkeits-SWOT-Analyse. Davon ausgehend wird ein methodischer Ansatz zur Generierung von Nachhaltigkeitsinnovationen detailliert.

Anhand eines Praxisbeispiels, Fallstudie Bike Company, wird die systematische Erarbeitung von nachhaltigen Produkten und Dienstleistungen entlang des Innovationsprozesses auf der Grundlage der Ergebnisse der Nachhaltigkeits-SWOT-Analyse schrittweise demonstriert.

Insbesondere wird in der Fallstudie gezeigt, welche Auswirkungen Megatrends und Trends in Form von Chancen aber auch Risiken auf das zukünftige Geschäft eines mittelständigen Unternehmens haben kann.

1. Kürzere Innovationszyklen

Mehr denn je sind Unternehmen gefordert, ihr Produktspektrum kontinuierlich zu pflegen, auszubauen und zu erneuern, also an den Bedürfnissen der Märkte stets neu auszurichten. Aufgrund immer kürzerer Innovationszyklen reicht es längst nicht mehr aus, abzuwarten, bis der Kunde oder die nationale (globale) Administration Anforderungen im Bereich der Nachhaltigkeit artikulieren oder gesetzlich regeln. Es gilt vielmehr, die künftigen Bedürfnisse frühzeitig zu antizipieren, um Produkte nicht am Markt vorbei zu entwickeln, sondern am konkreten Kundennutzen und Kundenbedürfnissen unter den Bedingungen der gesetzlichen Randbedingungen auszurichten. Diese sind durch Veränderungen in Gesellschaft, Politik, Ökonomie, Technologie und Umwelt geprägt. Ein Beispiel dafür ist die „Fridays for Future“ Bewegung, in der der Megatrend „Umweltschutz, Klimaschutz und Nachhaltigkeit“ im Zentrum der Forderungen steht.

2. Nachhaltigkeit Chance oder Risiko?

Für die Zukunftsausrichtung von Unternehmen ist die Identifikation übergeordneter Bedürfnisse und Anforderungen überlebensnotwendig. Im Bereich der „Mobilität“ eröffnen sich für die Fahrradbranche neue Erfordernisse und Möglichkeiten. Die Klimaveränderung einhergehend mit der Urbanisierung und dem demographischen Wandel hat zur Folge, dass der zur Verfügung stehende Lebensraum immer knapper und teurer wird. Auf der Grundlage wichtiger Trends für die zukünftige Entwicklung der Mobilität mit dem Fokus „Fahrrad“ soll die Bike Company nachhaltig und innovativweiterentwickelt werden.

Marken werben immer mehr mit Nachhaltigkeit und sozialem Engagement, da dies zunehmend die Kaufentscheidungen beeinflusst. Die Kunden erwarten eine Unternehmensausrichtung, die nachweisbar Nachhaltigkeit und Arbeitnehmerrechte beachtet. Zukünftig müssen sich Unternehmen nicht nur an ihrer Effizienz und Flexibilität messen lassen, sondern auch an ihrem Beitrag zu den Nachhaltigkeitszielen. Innovationen sind unverzichtbar, um nachhaltiges Wirtschaften zu ermöglichen. Jedoch darf das Innovationsverständnis nicht nur am Wirtschaftswachstum, Patenten und betrieblichen Ergebnissen ausgerichtet werden, sondern es muss der Umgang mit den endlichen Ressourcen und mit dem ökologischen System grundlegend geändert werden.

Der Transformationsprozess ausgehend von „wenig bis keinen Fokus der Unternehmen auf Nachhaltigkeit“ hin zu einem Zielzustand, der Nachhaltigkeit als Leitgedanke in seiner unternehmerischen DNA verinnerlicht, ist ein „methodischer Alternativansatz“, der auf Nachhaltigkeitsinnovationen basieren muss.

3. Die Ausgangssituation = Neuausrichtung

Die Fallstudie der „Bike Company“ (siehe Anlage 1) beschreibt die betriebliche Ist-Situation. Ausgangspunkt ist, dass die Firma in ihrer Unternehmensstrategie entschieden hat, den Transformationsprozess zu nachhaltigeren Produkten einzuleiten. Diese Transformation bedeutet für das bestehende Produktportfolio eine Neuausrichtung. Für die Neuausrichtung des Produktportfolios sind folgende Punkte zu beachten [1]:

  • a) Berücksichtigung von Nachhaltigkeitszielen des Unternehmens bei Neuentwicklungen.
  • b) Entwicklung von klimaneutralen und nachhaltigen Produkten durch Reduktion von Ressourcen und Energieeinsatz.
  • c) Einführung von „methodischen Nachhaltigkeitsansätzen in der Entwicklung.
  • d) Berücksichtigung der Potenziale der Kreislaufwirtschaft (circular economy) [2]
  • e) Verwendung recyclebarer Materialien in Produkten und Verpackungen.
  • f) Erweiterung der Wertschöpfungsanalyse um Nachhaltigkeitskriterien.

Des Weiteren sind entsprechende Strukturen für die Produktentwicklung,

  • wie Digitalisierung der Produktentwicklung, z.B. durch digitale „Nachhaltigkeits-Zwillinge“, Simulation und Virtualisierung,
  • frühzeitige strukturelle Einbindung von Nachhaltigkeit & EHS (Environment, Health and Safety) [3] Funktionen in die Entwicklung,
  • Ausrichtung des Produktdesigns auf Wiederverwertbarkeit, lange Nutzungsdauer, Reparaturfähigkeit, Einfachheit und Upgradefähigkeit,
  • sowie auf ökologisch nachhaltige Produktnutzung (zum Beispiel durch Shared Use) – und Transparenz über den ökologischen Fußabdruck im gesamten Produktlebenszyklus zu adaptieren.

Die weitere Beschreibung der Vorgehensweise basiert darauf, dass die Bike Company den Transformationsprozess begonnen hat und damit die Unternehmensstrategie und die Unternehmensziele auf Nachhaltigkeit ausrichtet. Die obengenannten Punkte a) bis f) sind damit als Vorgaben bei der Produktneuentwicklung gesetzt.

4. Durchführung einer Nachhaltigkeits-SWOT-Analyse

Bild 1 zeigt die Aktionsmatrix zur Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie auf der Basis der Nachhaltigkeits-SWOT-Analyse [4]. Die Analyse ist in mehrere Schritte eingeteilt. Diese werden nachfolgend erläutert.

Bild1: Aktionsmatrix zur Nachhaltigkeitsstrategie von Unternehmen. Grafik: Scherb/Vetter

Schritt 1: Die Analyse der externen Motivation und intrinsischen Ambition zeigt, dass diese – neben den objektiv weltweit zu lösenden Umweltproblematiken – im steigenden Umweltbewusstsein der Kunden selbst begründet sind, und in naher Zukunft zu einem bedeutenden Wirtschaftsfaktor werden können. Die intrinsische Ambition wird als Notwendigkeit aus der externen Motivation abgeleitet.

Schritt 2: In der Inweltanalyse, werden die Stärken und Schwächen identifiziert und analysiert. Zunächst werden die Hauptkriterien und die Unterkriterien erarbeitet.

Bild 2 führt die für die Bike Company identifizierten Haupt- und Unterkriterien in den zwei linken Spalten auf. In den rechten Spalten wird eine Bewertung in 5 Stufen (sehr schlecht bis sehr gut) vorgenommen.

Bild 2: Stärken- und Schwächenprofil. Grafik: Scherb/Vetter

Die Analyse der Stärken und Schwächen lässt erkennen, dass die Bike Company bei allen Hauptkriterien Unterkriterien aufweist, die in der Ausprägung als schlecht bis sehr schlechteingestuft wurden. Bei den Unterkriterien Online Vertrieb, Nachhaltigkeit in der Fertigung, Methodenkompetenz bezüglich Innovation und Nachhaltigkeit und Foresight-Kompetenz wurden sehr große Schwächen identifiziert.

Schritt 3: In der externen Analyse (Umweltanalyse) wird der Handlungsraum der Nachhaltigkeit betrachtet. Die 17 globalen Nachhaltigkeitsziele [5] (Bild 3), die den Handlungsraum der Nachhaltigkeit beschreiben, bedürfen einer Priorisierung, da eine vollumfängliche Berücksichtigung der Nachhaltigkeitsziele extrem schwer umzusetzen ist.

Bild 3: Nachhaltigkeitsziele der UN für 2030 (2015).

Foto: [5]

Auf der Grundlage der Unternehmensstrategie nimmt die Bike Company folgende Nachhaltigkeitsziele in den Fokus:

  • 3 Gesundheit und Wohlergehen
  • 4 Hochwertige Bildung
  • 7 Bezahlbare und saubere Energie
  • 8 Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum
  • 9 Industrie, Innovation und Infrastruktur
  • 11 Nachhaltige Städte und Gemeinden
  • 12 Nachhaltiger Konsum und Produktion
  • 13 Maßnahmen zum Klimaschutz

Mit den priorisierten Nachhaltigkeitszielen werden nun die relevanten Megatrends, Trends und Trendfaktoren identifiziert. Dies sind: Umweltschutz, Klimaschutz, Nachhaltigkeit; Ressourcenverfügbarkeit; Demografische Wandel; Gesundheit & Medizintechnik; Mobilität; Globalisierung; Neo-Ökologie [6]; Energie &Umwelttechnik; Neue Werkstoffe / Leichtbau; Digitalisierung & Konnektivität sowie Informations- und Kommunikationstechnik.

Die Wirkfolgen, ob aus Stärken oder Schwächen Chancen oder Risiken entstehen sind in Bild 4 für die Bike Company zusammengefasst.

Bild 4: Chancen- / Risikenanalyse für die Bike Company. Grafik: Scherb/Vetter

Die Schwächen

Aus der Schwäche der Nachhaltigkeit (hinsichtlich Energie, Werkstoffe und Effizienz) im Zusammenwirken mit den Trends Energie & Umwelt, Umweltschutz, Klimaschutz, Nachhaltigkeit und Neue Werkstoffe/Leichtbauwird ein sehr hohes Risiko identifiziert. Die Auswirkungen sind eine Verteuerung der Produkte durch hohe CO2 – Abgaben und den damit verbundenen Verlust von Marktanteilen.

Weiterhin verursachen die Schwächen bei der Methodenkompetenz in Innovation & Nachhaltigkeit sowie Foresight Kompetenz (Erkennen von Trends und deren Auswirkungen), die wiederum auf die Trends Energie & Umwelt, Umweltschutz, Klimaschutz, Nachhaltigkeit und Neue Werkstoffe/Leichtbau treffen, ein sehr hohes Risiko aufgrund eines verspäteten Markteintritts. Das würde bedeutende Verluste an Marktanteilen zur Folge haben. Zusammenfassend ist es für die Bike Company überlebenswichtig an diesen signifikanten Schwächen zu arbeiten.

Die Stärken

Durch die Stärke Methodenkompetenz in Berechnung & Simulation kann im Zusammenwirken mit dem Trend Neue Werkstoffe / Leichtbau ein Beitrag zur Entwicklung nachhaltiger Produkteigenschaften geleistet werden.

Die Risiken sind möglichst zu neutralisieren, die Chancen wahrzunehmen, die sich aus der Orientierung auf Nachhaltigkeitsaspekte ergeben. Nachfolgend wird ein methodischer Ansatz beschrieben, wie die Bike Company durch die Generierung von Nachhaltigkeitsinnovationen die Transformation in der Entwicklung voranbringen kann.

5. Methodischer Ansatz zur Generierung von Nachhaltigkeitsinnovationen

Entlang des auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Innovationsprozesses (Bild 5) wird die Bike Company zunächst auf der Produktebene entsprechend den Nachhaltigkeitszielen des Unternehmens transformiert und es werden „methodische Nachhaltigkeitsansätze“ in der Produktentwicklung eingeführt.

(Hinweis: Unter Nachhaltigkeitsinnovationen werden Lösungen verstanden, die die Handlungsprinzipien zur Ressourcennutzung anwenden, bei welchen dauerhafte Bedürfnisbefriedigung durch Bewahrung der natürlichen Regenerationsfähigkeit der beteiligten Systeme, vor allem von Lebewesen und Ökosystemen, gewährleistet werden [2].)

Bild 5: Prozess für Nachhaltigkeitsinnovationen. Grafik: Scherb/Vetter

Phase 1: Richtungssuche und Richtungsentscheidung

Definition Richtungssuche: Die Richtungssuche erfolgt durch Analysen von Fakten, Megatrends und Trends, Kundenbedürfnissen, Marktperspektiven und Limits der jeweiligen Herausforderungsfelder.

Daraus werden dann polarisierte Suchfelder und Entwicklungsrichtungen erarbeitet [7].

Definition Richtungsentscheidung: Die erarbeiteten Suchfelder und Entwicklungsrichtungen bilden die Basis für die Konkretisierung der Bedürfnisse und Anforderungen. Daraus werden die konkreten Aufgabenstellungen abgeleitet [7].

Beginnend mit der Richtungssuche werden zunächst die nachhaltigkeitsbezogenen Bedürfnisfelder und Bedürfnisse, sowie die Megatrends und Trends identifiziert und analysiert. Bild 6 zeigt relevante Bedürfnisfelder.

Bild 6: Relevante Bedürfnisfelder. Grafik: Scherb/Vetter

Megatrends sind Treiber des Wandels und Bedürfnisfelderstehen aus Sicht der Unternehmen für attraktive Wertschöpfungsversprechen und Zukunftsmärkte.

In Bild 7 ist die Vorgehensweise mit den einzelnen Arbeitsschritten innerhalb der Phase der Richtungssuche von der Identifikation der relevanten Megatrends und Trends bis zur Ableitung und Bewertung der zielführenden Aufgaben dargestellt.

Bild 7: Vorgehensstruktur zur Ableitung und Bewertung von Aufgaben innerhalb der Richtungssuche. Grafik: Scherb/Vetter

Schritt 1: Ausgangspunkt bei der Richtungssuche bilden die Megatrends [8], die für die Bike Company hinsichtlich der Nachhaltigkeitsinnovation als relevant erkannt werden müssen. Diese relevanten Megatrends sind in Bild 8 rot markiert. Nachfolgend werden die Megatrends „Umweltschutz, Klimaschutz, Nachhaltigkeit“, „Mobilität“, „Neue Werkstoffe / Leichtbau“ und „Demografischer Wandel“ ausgewählt, um das Vorgehen exemplarisch darzustellen.

Bild 8: Megatrends. Grafik: Scherb/Vetter

Schritt 2: Für den Megatrend „Umweltschutz, Klimaschutz, Nachhaltigkeit“ werden nachstehende Auswirkungen abgeleitet (Bild 9).

Bild 9: Abgeleitete Auswirkungen aus Megatrend Umweltschutz, Klimaschutz, Nachhaltigkeit. Grafik: Scherb/Vetter

Anschließend werden die Auswirkungen nach der Methode des paarweisen Vergleichs bewertet. Der paarweise Vergleich ist eine einfache aber wirkungsvolle Methode, um die Gewichtung von Kriterien zu ermitteln. Dabei werden verschiedene Kriterien paarweise miteinander verglichen und entschieden, welches von beiden wichtiger ist. Wenn alle Kriterien miteinander verglichen sind, erhält man eine Rangfolge als prozentuale Wichtigkeit (Bild 10).

Bild 10: Bewertung der Auswirkungen durch paarweisen Vergleich. Grafik: Scherb/Vetter

Es wurden folgende Auswirkungen am höchsten bewertet:

  • 1. Wachsende Bedeutung von Kreislaufwirtschaft
  • 2. Wachsende Bedeutung einer nachhaltigen Produktgestaltung
  • 3. Zunahme des produktionsintegrierten Umweltschutzes

Schritt 3: Bild 11 zeigt die abgeleiteten Anforderungen.

Bild 11: Abgeleitete Anforderungen aus Megatrend Umweltschutz, Klimaschutz, Nachhaltigkeit. Grafik: Scherb/Vetter

Für den Megatrend Umweltschutz, Klimaschutz, Nachhaltigkeit ergibt der paarweise Vergleich folgende Priorisierung der Anforderungen:

1. Recycling, Kreislaufwirtschaft, Wiederverwertung

2. Emissionsfreiheit

3. Lange Lebens-/Gebrauchsdauer

Für die Megatrends „Mobilität“, „Neue Werkstoffe / Leichtbau“ und „Demografischer Wandel“ werden die Auswirkungen und Anforderungen in gleicher Vorgehensweise abgeleitet und bewertet. Die am höchsten bewerteten Auswirkungen und Anforderungen werden zusammenfassend aufgeführt.

  • Megatrend Mobilität – bewertete Auswirkungen und Anforderungen

Die wichtigsten Auswirkungen sind: zunehmende Bedeutung nachhaltiger Verkehrskonzepte, zunehmendes Verkehrsaufkommen und Infrastrukturprobleme in Städten, zunehmende Freizeit- und Arbeitsmobilität. Die sich daraus ergebenden wichtigsten Anforderungen sind: kombinierbare Mobilität (Fahrrad, ÖNPV, etc.), Ressourcenschonung (Energie, Raum, Rohstoffe), Emissionsfreiheit.

  • Megatrend neue Werkstoffe/ Leichtbau – bewertete Auswirkungen und Anforderungen

Die ermittelten wichtigsten Auswirkungen sind:

  • Materialkreisläufe und Entsorgung,
  • recyclingfähige Werkstoffe,
  • Standardisierung und Modularisierung von Bauteilen.

Die priorisierten Anforderungen sind:

  • niedriges Gewicht,
  • Langlebigkeit,
  • Wiederverwendbarkeit / Recyclingfähigkeit
  • Megatrend Demografischer Wandel – bewertete Auswirkungen und Anforderungen

Die relevantesten Auswirkungen sind:

  • wachsende Bedeutung der Senioren als Konsumenten, Senioren bestimmen die Märkte, neue Lebensformen im Alter.

Die am höchsten bewerteten Anforderungen sind:

  • einfache Bedienbarkeit,
  • niedriges Gewicht,
  • hohe Robustheit und hohe Funktionssicherheit,
  • altengerechtes nachhaltiges Design.

Schritt 4: Die Zusammenführung der hoch bewerteten Auswirkungen und Anforderungen ist in Bild 12 vollzogen.

Bild 12: Zusammenführung der hoch bewerteten Auswirkungen und Anforderungen. Grafik: Scherb/Vetter

Schritt 5: Mit den auf der Grundlage der aus den ausgewählten Megatrends zusammengeführten wichtigsten Auswirkungen und Anforderungen werden im Schritt 5 die relevanten Suchfelder identifiziert. Diese Suchfelder sind in Bild 13 aufgeführt. Eine anschließende Bewertung ist in Bild 14 dargestellt.

Bild 13: Identifizierte Suchfelder. Grafik: Scherb/Vetter

Als Suchfeld bezeichnet man den Teil im Umfeld eines Unternehmens, der branchenübergreifend Trends aufgreift und/oder durch neue Technologien geprägt wird. Ein Suchfeld beschreibt den Gestaltungsrahmen mit festgelegten Grenzen. Suchfelder entstehen aus: a) unzureichend befriedigten Bedürfnisse, ungelösten Problemen und/oder b) aufgrund neuer (zum Beispiel technischer) Möglichkeiten.

Weitere Kriterien eines Such-/Themenfeldes sind:

  • Zukunftsausrichtung
  • relevantes Zeitfenster
  • von potenziell großer Relevanz für das Unternehmen
  • funktions- und lösungsneutral
  • in sich konsistentes Themengebiet

Innerhalb eines Suchfeldes entstehen oft mehrere Entwicklungsrichtungen. [9]

Bild 14: Bewertung der Suchfelder. Grafik: Scherb/Vetter

Die hoch priorisierten Suchfelder sind:

  • 1. Fahrräder für den Lieferverkehr / Lieferdienst
  • 2. Altengerechtes nachhaltiges Design
  • 3. Fahrräder für den urbanen Raum

Schritt 6: Mit den hoch priorisierten Suchfeldern werden die Entwicklungsrichtungen abgeleitet und bewertet (Bild 15).

Bild 15: Bewertung der Entwicklungsrichtungen. Grafik: Scherb/Vetter

Mit der Entwicklungsrichtung wird ein Entwicklungsschwerpunkt innerhalb eines Suchfeldes beschrieben, welcher die Umsetzung einer Funktion vorgibt oder den Fokus auf bestimmte Komponenten legt. Die potenzialreichste Entwicklungsrichtung ist dabei die extrapolative Ausrichtung von der derzeitigen Entwicklungsfront in Richtung eines idealen Systems. Die Entwicklungsfront beschreibt den aktuellen Stand der Technik und zeigt Realisierungsvarianten innerhalb der eigenen Branche, oder in branchenfremden Gebieten auf. [9]

Die Bewertung zeigt, dass für das Suchfeld „Nachhaltige Fahrräder für den Lieferverkehr / Lieferdienst“ (einschließlich für Kindertransport und Freizeitaktivitäten) die Entwicklungsrichtung mit mechanischem und bio-elektrischem Antriebssystem als die Richtung mit hohem Zukunftspotenzial identifiziert wurde.

Schritt 7: Bild 16 zeigt die Ergebnisse der Ableitung und Bewertung von Aufgaben.

Bild 16: Bewertung der Aufgaben. Grafik: Scherb/Vetter

Mit der Richtungsentscheidung wird die Aufgabe konkretisiert. Die zu bearbeitende Aufgabenstellung lautet:

„Entwicklung eines nachhaltigen, modular aufgebauten, robusten und kostengünstigen Transportfahrrades mit mechanischen und/oder bio-elektrischem Antriebssystem für die universelle Nutzung (privat und geschäftlich)“.

Für die nachhaltige Neuausrichtung des Produktportfolios ist eine wichtige Anforderung die Bauteil- und Systemstrukturen modular aufzubauen. Vor der Lösungssuche (Phase 2 des Innovationsprozesses) muss die Frage beantwortet werden: „Welche Personengruppen (Nutzer- / Zielgruppen) nutzen ein mechanisches und / oder bio-elektrisch angetriebenes Lastenfahrrad?“

Für die Zielgruppenbestimmung werden zunächst bestimmte Unterscheidungskriterien festgelegt [10]:

  • demografische Merkmale (Alter, Geschlecht, Familienstatus, Wohnort usw.)
  • sozioökonomische Merkmale (Bildungsstand, Gehalt, Beruf usw.)
  • psychografische Merkmale (Einstellung, Motivation, Meinung usw.)
  • Kaufverhalten (Preissensibilität, Kaufreichweite usw.)

In der Aufgabenstellung sind bereits zwei Nutzer- / Zielgruppen adressiert:

  • der private Nutzer und
  • der geschäftliche / gewerbliche Nutzer

Mittels einer Nutzer- / Zielgruppenanalyse können zwei Stereotypen identifiziert werden.

Die Stereotypen sind dem unterschiedlichen Nutzungsbereich und Nutzungsverhalten des Transportfahrrades zuzuordnen. Dies ist in Bild 17 dargestellt.

Die Einordnung der Nutzergruppen zeigt für die Entwicklungsaufgabe die Zielgruppe des Stereotyps 1 „Transportfahrrad für die private Nutzung“ und Stereotyp 2 „Transportfahrrad für die gewerbliche Nutzung“. Diese können auf Grund nahezu gleicher Anforderungen und Bedürfnissen zusammengefasst werden.

Bild 17: Analyse und Einordnung der Nutzer- / Zielgruppen (++ Anforderung / + Bedürfnis). Grafik: Scherb/Vetter

Phase 2/3: Lösungssuche und Lösungsauswahl

Nach der hier vorgestellten Phase 1, Richtungssuche und Richtungsentscheidung, bedarf es der konkreten Lösungssuche und Lösungsauswahl (siehe Bild 6). Mit der konkreten Aufgabenstellung werden in der Phase 2 – der Lösungssuche – unter Anwendung verschiedener Kreativitätstechniken, beispielsweise Brainstorming und / oder TRIZ-Methoden der kreative Prozess der Ideenfindung eingeleitet.

Die Vielzahl der kreativen Ideen sind dann in der Phase 3 – der Lösungsauswahl – zu bewerten und es wird für die besten Ideenkonzepte ein Business Case erstellt. Der Business Case ist die Grundlage für die weitere Projektarbeit.

Jedoch ist anzumerken, dass Betrachtungen zu den Phasen Lösungssuche und Lösungsauswahl nicht Bestandteil des Artikels sein können, da bei diesen Phasen es zwingend erforderlich ist, die betrieblichen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen.

6. Zusammenfassung

Zukünftig müssen sich Unternehmen nicht nur an ihrer Effizienz und Flexibilität messen lassen, sondern auch an ihrem Beitrag zu den Nachhaltigkeitszielen. Nachhaltigkeitsinnovationen sind unverzichtbar, um nachhaltiges Wirtschaften zu ermöglichen.

Am Beispiel der Fallstudie Bike Company wurde gezeigt, welche Auswirkungen Megatrends in Form von Chancen aber auch Risiken auf das zukünftige Geschäft eines mittelständigen Unternehmens haben kann. Gleichzeitig wurde ein methodischer Ansatz für die Entwicklung von Nachhaltigkeitsinnovationen vorgestellt.

Literatur

  1. https://www.ingenieur.de/fachmedien/konstruktion/produktentwicklung/von-der-erfindung-der-nachhaltigkeit-zur-nachhaltigen-erfindung-und-innovation/
  2. Geisendorf, Sylvie; Pietrulla, Felicitas: Thunderbird International Business Review(TIBR): The circular economy and circular economic concepts—a literature analysis and redefinition; https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/tie.21924
  3. „EHS Today“. EHS Today. Retrieved 2017–04–07
  4. Vetter, J.; Scherb, B.: Nachhaltigkeit als Chance erschließen
  5. Nachhaltigkeitsziele der UN für 2030 (2015)
  6. Neo-Ökologie: Die Märkte werden grün –Zukunftsinstitut;
  7. https://www.zukunftsinstitut.de
  8. WOIS Institut – Innovationsberatung
  9. VDMA Business Trendradarhttp://future.vdma.org
  10. Pfeuffer, V.: Konzeption einer TRIZ-basierten Vorgehensstruktur zur Ableitung von Suchfeldern und Entwicklungsrichtungen am Beispiel der Aktorik, Masterarbeit 2014; Technische Hochschule Nürnberg
  11. Zielgruppenanalyse. Definition, Methoden & Vorteile / Qualtries; https://www.qualtries.com
  12. Lang-Koetz, Claus; Schimpf, Sven: Nachhaltigkeit im Innovationsmanagement, Eine Studie zur Untersuchung der Integration von Nachhaltigkeitsaspekten im Innovationsmanagement deutscher Industrieunternehmen; https://www.hs-pforzheim.de/fileadmin/user_upload/uploads_redakteur/Forschung/INEC/Dokumente/Publikationen/LangKoetz-Schimpf_Nachhaltigkeit-im-Innovationsmanagement_2019.pdf

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