Trends vs. Hypes – Warum Investoren alle 15 Jahre dieselben Fehler machen
Warum investieren selbst kluge Köpfe Milliarden in Flugtaxis, Quick-Commerce oder Web3 – obwohl die wirtschaftlichen Vorzeichen oft fragil sind?
Christian Claussen von Ventech
Foto: @studio-alterego.com/Ventech
Christian Claussen, General Partner bei Ventech und seit fast 30 Jahren im Venture-Capital-Geschäft aktiv, beschreibt ein wiederkehrendes Muster: den „15-Jahre-Zyklus des Vergessens“. Seine These: Nach zwei Business-Generationen geht entscheidendes Erfahrungswissen verloren – und alte Fehler kehren als vermeintliche Innovationen zurück.
Im Gespräch erklärt er, warum sich die VC-Branche immer wieder von Hypes treiben lässt, wie man echte Trends erkennt und weshalb Timing oft wichtiger ist als die Idee selbst.
Inhaltsverzeichnis
- Der 15-Jahre-Zyklus: Wenn Erfahrung verschwindet
- Warum das Start-up-Ökosystem Wissen schlechter speichert
- Wenn alte Ideen als neue Innovation verkauft werden
- Echte Innovationen entstehen selten eindimensional
- AI als Beispiel für einen echten Kulminationspunkt
- Timing: Die schwierigste Disziplin im VC
- Blockchain, Bitcoin und eindimensionale Innovation
- Was junge Investoren lernen müssen
- Die deutsche Start-up-Szene heute
- Lernen aus der Vergangenheit
Der 15-Jahre-Zyklus: Wenn Erfahrung verschwindet
Herr Claussen, Sie sprechen von einem „15-Jahre-Zyklus des Vergessens“. Was genau verstehen Sie darunter – und warum tritt dieses Phänomen gerade in der Techindustrie immer wieder auf?
Christian Claussen: Man spricht ja allgemein oft von einem siebenjährigen Businesszyklus. Das hängt damit zusammen, wie lange Menschen in bestimmten Positionen bleiben, wie sie innerhalb von Organisationen wechseln und wie sich dadurch Wissen verteilt. Ich bin kein Experte für sozioökonomische Theorien, aber aus meiner Erfahrung als Venture-Capitalist kann ich sagen: Wenn man zwei dieser Business-Generationen zusammenrechnet, kommt man auf etwa 15 Jahre. Nach dieser Zeit ist so viel Wissen bei denjenigen, die es vorher hatten, bereits „weggerückt“, dass es nicht mehr vollständig weitergegeben wird.
Gerade im Tech- und Start-up-Umfeld ist das besonders deutlich. Die Landschaft ist extrem dynamisch: Start-ups entstehen und verschwinden, VC-Firmen kommen und gehen, Teams wechseln ständig. In einem solchen Umfeld entwickeln sich Business-Generationen viel stärker auseinander als in stabilen Industrien. Wissen geht dadurch schneller verloren – und das „Teaching“ der erfahrenen Kollegen an die nächste Generation findet nur begrenzt statt. Gleichzeitig müssen die jungen Teams eine enorme Menge an neuen Learnings verarbeiten.
In klassischen, eher stabilen Unternehmen wie großen Industriekonzernen ist die Situation völlig anders. Dort gibt es strukturierte Trainings, organisierte Weitergabe von Wissen, stabile Teams und lange Beschäftigungszeiten. Prozesse und Dokumentation sind etabliert. In Start-ups hingegen passiert vieles informell, nach dem Prinzip Learning by Doing, oft basierend auf alten Mustern. Systematische Dokumentation gibt es selten.
Das Ergebnis: Nach rund 15 Jahren tauchen Ideen, Konzepte oder Geschäftsmodelle wieder auf, bei denen man als erfahrener Beobachter denkt: „Moment mal, das hatten wir doch schon einmal – und damals hat es nicht funktioniert.“ Doch in einem dynamischen Umfeld wie der Tech-Branche werden diese Konzepte oft wieder als neue Innovation gefeiert.
Warum das Start-up-Ökosystem Wissen schlechter speichert
Woran liegt das konkret? Am Generationswechsel?
Ich glaube, es liegt weniger am klassischen Generationswechsel wie Babyboomer versus Gen Z. Es ist eher strukturell im Ökosystem angelegt.
Nehmen Sie Deutschland zur Zeit des Neuen Marktes um 2000. Da gab es zeitweise rund 500 VC-Adressen. Fünf Jahre später waren davon vielleicht noch fünf übrig. Der Rest war verschwunden. Viele sind zurück ins Banking oder Consulting gegangen – damals sprach man von „Back to Banking“ oder „Back to Consulting“.
Im Start-up-Umfeld selbst ist es ähnlich. Erfolgreiche Gründer machen nach einem Exit nicht automatisch das nächste Start-up. Manche gehen in Immobilien oder andere Investments. Nur ein Teil wird Serial Entrepreneur. Dadurch fehlt eine kontinuierliche Weitergabe von Erfahrungswissen.
In großen Industriekonzernen ist das anders. Da wird Wissen organisiert weitergegeben. In Venture Capital und Start-ups dagegen passiert vieles informell. Es gibt Trainings, aber am Ende lernt man vor allem durch Fehler. Und wenn die Leute, die diese Fehler schon gemacht haben, nicht mehr da sind, macht sie die nächste Generation wieder.
Wenn alte Ideen als neue Innovation verkauft werden
Haben Sie Beispiele für solche Wiederholungen?
Ja, viele. Ein sehr anschauliches Beispiel ist das Flugtaxi-Thema rund um Lilium. Als das groß wurde, habe ich intern gesagt: Das ist eigentlich CargoLifter 2.0. Viele jüngere Kollegen kannten CargoLifter gar nicht mehr.
CargoLifter war Anfang der 2000er ein riesiges Luftschiffprojekt. Es gab massive regulatorische Hürden, technische Herausforderungen und physikalische Grenzen. Bei Lilium sieht man sehr ähnliche Grundprobleme: Zulassungsprozesse, Infrastruktur, Batterietechnologie. Natürlich ist heute vieles weiter – aber viele fundamentale Fragen sind identisch.
Oder nehmen Sie Software-as-a-Service. Anfang der 2000er wurde das groß, weil Cloud-Technologie es erstmals wirklich ermöglichte. Gleichzeitig entstand das Subscription-Modell. Viele VCs investierten massiv – auch wir damals. Was erstaunlich war: Die wichtigsten Kennzahlen für dieses Geschäftsmodell waren längst bekannt, etwa aus der Telekombranche. Churn, Customer Lifetime Value, all das war dort Standard. Trotzdem haben viele Start-ups und Investoren so getan, als wäre das komplett neu.
Das zeigt, wie schnell Wissen verloren geht.
Echte Innovationen entstehen selten eindimensional
Wie unterscheiden Sie belastbare Trends von kurzfristigen Hypes?
Echte, langfristige Innovationstrends sind fast immer multidimensional. Sie entstehen, wenn mehrere Entwicklungen zusammenkommen – technologische, gesellschaftliche, wirtschaftliche.
Das Internet ist ein klassisches Beispiel. PCs standen bereits auf den Schreibtischen, Glasfasernetze wurden ausgebaut, das TCP/IP-Protokoll war da, Browser wie Netscape kamen. Diese Stränge kulminierten – und plötzlich entstand eine neue Plattform, auf der unzählige Geschäftsmodelle aufbauen konnten.
Wenn ein Trend dagegen sehr eindimensional ist, werde ich skeptisch. Etwa wenn ein Thema primär politisch oder regulatorisch getrieben wird und dann alle aufspringen. Das kann funktionieren – aber es kann auch schnell wieder verpuffen.
Ein belastbarer Trend hat mehrere Treiber. Er entsteht nicht, weil jemand beschlossen hat, dass er jetzt existieren soll, sondern weil verschiedene Entwicklungen gleichzeitig reif werden.
AI als Beispiel für einen echten Kulminationspunkt
Was wäre heute ein solcher multidimensionaler Trend?
Ganz klar: AI. Die mathematischen Grundlagen gibt es seit Jahrzehnten. GPUs wurden ursprünglich für Gaming entwickelt, passen aber perfekt für neuronale Netze. Gleichzeitig haben wir heute riesige Datenmengen, die zum Trainieren notwendig sind.
Diese drei Dinge – Mathematik, Hardware, Daten – sind gleichzeitig reif geworden. Deshalb funktioniert AI jetzt. Um 2003 war AI schon einmal ein Thema, verschwand dann aber wieder. Die Mathematik war da, aber Hardware und Daten fehlten. Es war schlicht zu früh.
Das sieht man oft: Ideen sind nicht falsch – sie kommen nur zum falschen Zeitpunkt.
Timing: Die schwierigste Disziplin im VC
Wie erkennen Investoren, wann der richtige Zeitpunkt gekommen ist?
Das ist eigentlich die Kunst, ja. Ich vergleiche das gern mit Jagen: Man schießt ja nicht auf das Reh, das gerade vor einem steht, sondern auf den Punkt, an dem es sein wird, wenn die Kugel ankommt. Also mit Vorhalt schießen. Genau das muss man als Venture Capitalist tun.
Man muss erkennen, wann verschiedene Entwicklungen zusammenlaufen – wann also Technologie, Markt, regulatorische Rahmenbedingungen, Infrastruktur und vielleicht auch gesellschaftliche Akzeptanz gleichzeitig bereit sind. Dann investiert man – bevor es für alle offensichtlich ist. Denn wenn es offensichtlich ist, ist es oft schon zu spät, da ist die Gelegenheit verpasst.
Ein klassisches Beispiel ist E-Commerce um das Jahr 2000. Viele Investoren hatten damals völlig richtig gesehen: „Das wird kommen.“ Aber die Infrastruktur war noch nicht ausgereift, die Nutzer waren noch nicht so weit, die Technologie nicht bereit. Fünf Jahre später, dann war alles da, und erst dann hat sich der Markt richtig entwickelt.
Solche Situationen passieren ständig. Man sieht den richtigen Trend, erkennt das Potenzial, aber unterschätzt, wie lange es dauert, bis alles zusammenkommt – bis die verschiedenen Stränge reif sind, um ein erfolgreiches Geschäftsmodell zu tragen. Und genau das ist die Herausforderung: das richtige Timing zu erkennen – nicht nur die Idee, sondern den Moment, in dem sie wirklich funktioniert.
Blockchain, Bitcoin und eindimensionale Innovation
Wie ordnen Sie Themen wie Bitcoin ein?
Bitcoin ist eine sehr interessante Innovation, aber eher eindimensional – stark an die Blockchain gekoppelt. Man hat daraus dann projiziert, dass es unzählige Anwendungen geben müsste. Vor einigen Jahren war Web3 ein riesiges Thema. Viele VCs investierten in neue Blockchain-basierte Anwendungen.
Wenn man ehrlich ist, sind daraus bisher nur wenige wirklich große Anwendungen entstanden. Das heißt nicht, dass die Technologie wertlos ist. Aber sie war stark eindimensional getrieben. Vielleicht kommt sie in Zukunft in Kombination mit anderen Technologien wieder – etwa mit AI.
Es gibt ja auch den bekannten Hype Cycle: Erst wird etwas hochgejazzt, dann kommt das Tal der Enttäuschung, danach vielleicht ein stabiler Anstieg. Manche Trends kommen zurück, andere verschwinden komplett.
Was junge Investoren lernen müssen
Herr Claussen, welche Fähigkeiten brauchen junge Venture-Capital-Investoren, um erfolgreich beurteilen zu können, in welche Start-ups sie investieren sollten?
Venture Capital ist im Kern Pattern Recognition. Also im Grunde ein Mustererkennungssystem. Man muss das über Jahre aufbauen, Tag für Tag, Jahr für Jahr. Es hat weniger mit reiner Intelligenz zu tun als mit Erfahrung. Im Gegenteil: Manchmal hilft es sogar, wenn man nicht zu intelligent ist, sondern einfach viel Erfahrung hat.
Analytisches Denken ist natürlich wichtig. Das lernt man in der Regel in Ingenieurstudiengängen, Mathematik, auch in BWL oder VWL. Das ist eine gute Grundlage. Aber das allein reicht nicht. Ein großer Teil der Arbeit besteht darin, Menschen einzuschätzen – Gründer, Teams, Persönlichkeiten. Wer bringt wirklich das Zeug mit, eine Firma durch Krisen zu führen? Wer ist geeignet für diesen extrem harten Job als Gründer, und wer nicht?
Und das lernt man nur durch Praxis. In guten VC-Firmen wird man langsam herangeführt, man sammelt Erfahrung Schritt für Schritt. Aber es gibt auch First-Time-Funds, wo junge Leute direkt ins kalte Wasser geworfen werden. Dann ist es oft ein harter Lernprozess. Man muss Fehler machen, beobachten, reflektieren – und irgendwann erkennt man Muster, die man vorher nicht wahrgenommen hat.
Es geht also nicht nur darum, die Technologie oder das Geschäftsmodell zu verstehen, sondern auch die Menschen dahinter. Das ist ein großer, oft unterschätzter Teil der Arbeit eines Venture Capitalists.
Die deutsche Start-up-Szene heute
Wie bewerten Sie die deutsche Gründerszene aktuell?
Sie ist deutlich professioneller geworden. Es gibt mehr Wissen über das Gründen, mehr Acceleratoren, mehr Serial Entrepreneurs. Vor 25 Jahren kamen Gründer meist aus bestehenden Karrieren in Unternehmen. Heute starten viele jünger, aber besser vorbereitet.
Was sich erstaunlicherweise nicht ändert: Alle paar Jahre fordert jemand eine europäische Tech-Börse wie die NASDAQ. Das höre ich seit Beginn meiner Karriere. Vielleicht braucht man sie gar nicht zwingend – erfolgreiche Firmen können auch an globale Börsen gehen.
Wichtig wäre aus meiner Sicht vor allem, dass wir unsere industrielle Basis in Deutschland und Europa nicht schwächen. Der Mittelstand ist für viele Start-ups ein entscheidender Kunde. Wenn diese industrielle Basis leidet, leidet auch das Start-up-Ökosystem.
Lernen aus der Vergangenheit
Was sollten Investoren aus Ihrer Erfahrung mitnehmen?
Sich bewusst machen, dass vieles nicht neu ist. Und aktiv versuchen, aus der Vergangenheit zu lernen. Die größten Fehler entstehen nicht aus mangelnder Intelligenz, sondern aus kollektivem Vergessen.
Wer versteht, welche Trends wirklich multidimensional getragen sind – und welche nur kurzfristige Hypes – hat einen entscheidenden Vorteil. Und wer die Geschichte kennt, erkennt oft schneller, wenn sich alte Fehler wiederholen.
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