Meritokratie im Unternehmen: Wie Leistungskultur Aufstieg und Vergütung bestimmt
innoscripta SE lebt eine klare Leistungskultur: Aufstieg und Vergütung hängen ausschließlich von der individuellen Leistung ab. Sebastian Schwertlein, COO des Unternehmens, erklärt, wie Meritokratie in der Praxis umgesetzt wird – von transparenten Karriereleitern über messbare Ziele bis hin zur Beteiligung am Unternehmenserfolg.
Foto: innoscripta SE
ingenieur.de: Herr Schwertlein, wie ist das meritokratische Prinzip bei Ihnen entstanden?
Sebastian Schwertlein: Das meritokratische Prinzip ist Teil unserer Unternehmens-DNA; innoscripta ist inhabergeführt, wurde 2012 gegründet und Leistung stand von Anfang an im Vordergrund. Wir haben noch nie Mitarbeitende befördert, weil sie zum Beispiel persönliche Beziehungen ins Unternehmen haben. Auch wenn jemand auf der Karriereleiter aufsteigt, zählt nur die Leistung und nicht die Dauer im Unternehmen oder persönliche Kontakte. Leistung ist das entscheidende Kriterium. Für uns gab es daher nie die Herausforderung, ein solches Prinzip einzuführen – es wurde schon immer gelebt und alle Mitarbeitenden sind von Anfang an damit vertraut.
Leistung als Leitprinzip: Erfolg durch Meritokratie
Bedeutet das, dass neue Mitarbeitende schon im Vorstellungsgespräch wissen, dass Leistung zählt?
Genau. Wir kommunizieren das klar. Im Sales beispielweise fragen wir im Bewerbungsprozess gezielt nach KPIs und Erfolgen aus vorherigen Positionen: Welche Umsätze wurden erzielt, welche Ziele erreicht? Wir prüfen, welche messbaren Leistungen die Bewerbenden bereits erbracht haben. So wird von Anfang an klar, dass Mitarbeitende bei uns an ihren Ergebnissen gemessen werden.
Und ich muss ganz klar sagen: Bei uns bekommt wirklich jeder eine faire Chance. Es spielt keine Rolle, welchen Hintergrund jemand hat, welche Ausbildung er oder sie absolviert hat oder welche Positionen er vorher bekleidet hat. Entscheidend ist einzig und allein die Bereitschaft, Leistung zu erbringen und die gesetzten Ziele zu erreichen. Es ist dabei völlig egal, ob jemand direkt von der Universität kommt, eine Ausbildung abgeschlossen hat oder bereits Berufserfahrung in anderen Unternehmen gesammelt hat. Was zählt, ist allein die Motivation der Person und dass sie bereit ist, die gesteckten Ziele konsequent zu verfolgen und zu erreichen.
Wie würden Sie Meritokratie selbst definieren?
Für mich ist es eine Leistungskultur. Aufstiegschancen und persönliche Weiterentwicklung hängen allein von der individuellen Leistung ab. Anders als in Unternehmen, die nach Dienstjahren oder persönlichen Beziehungen belohnen, erhalten bei uns nur diejenigen Chancen, die ihre Leistung unter Beweis stellen. Wer hervorragende Ergebnisse liefert, kann sich weiterentwickeln, und das zu fairen Bedingungen.
Klare Kriterien, faire Entscheidungen
Wie stellen Sie sicher, dass die Leistung objektiv bewertet wird?
Wir haben Karriereleitern für alle Kernbereiche mit klar definierten Stufen und messbaren Zielen. Im Sales zum Beispiel gibt es Umsatzstufen und Vertragsziele. Höhere Stufen erfordern zudem, dass Mitarbeitende neue Kolleginnen und Kollegen coachen und fördern. Über unser internes Softwaresystem können Leistung und Zielerreichung effektiv erfasst werden. So können alle transparent nachvollziehen, wer welche Ziele erreicht hat. Das sorgt für Transparenz und verhindert Neid oder unnötige Diskussionen.
Was passiert, wenn Ziele nicht erreicht werden?
Wir führen quartalsweise Performance-Feedback-Gespräche mit allen Mitarbeitenden. In diesen Gesprächen analysieren wir, wo die Zielerreichung steht und welche Maßnahmen erforderlich sind, um die Ziele zu erreichen. Wenn Mitarbeitende wiederholt ihre Ziele nicht erreichen, prüfen wir zunächst, ob eine andere Position im Unternehmen besser passt. Wenn auch das nicht funktioniert, kann langfristig eine Trennung erfolgen. Wichtig ist: Es geht nicht darum, einmaliges Nichterreichen sofort zu sanktionieren. Die Ziele sind so festgelegt, dass sie mit einem normalen Arbeitstag erreichbar sind. Fairness ist hier für uns ganz wichtig.
Transparenz schafft Akzeptanz: So reagieren unsere Mitarbeitenden
Wie reagieren die Mitarbeitenden auf die reine Leistungsorientierung?
Die Reaktionen sind überwiegend positiv. Wir kommunizieren die Leistungskultur bereits im Bewerbungsprozess. Wer damit nicht zurechtkommt, kann sich gegen eine Anstellung entscheiden. Für diejenigen, die bleiben, ist es motivierend, dass Ziele klar definiert, Chancen transparent und Aufstiegsmöglichkeiten nachvollziehbar sind. Ein konkretes Beispiel: Ich habe kürzlich von einer externen Person aus dem persönlichen Bekanntenkreis gehört, deren Chefin ihr bisher nicht klar sagen konnte, wie sie die nächste Karrierestufe erreichen kann. Bei uns hingegen gilt: Wer die Ziele erreicht, steigt auf – ohne komplizierte bürokratische Prozesse, wie in so manchem Großkonzern.
Aber nicht jeder Beruf lässt sich in Zahlen messen, oder?
Das stimmt. Es gibt Randbereiche, die nicht exakt messbar sind, etwa Facility Management. Für die Kernbereiche, in denen über 90 % der Mitarbeitenden arbeiten, lässt sich Leistung jedoch klar messen – im Sales z.B. anhand von Umsatz, im Projektmanagement an bearbeiteten Projekten, in der Kundenbetreuung an Kundenfällen.
Wie hilft Ihnen Ihr Maschinenbaustudium in Ihrer leitenden Position?
Auf drei Ebenen: Erstens erlaubt mir das Studium, technische Projekte zu verstehen. Zweitens hat es mir Durchhaltevermögen vermittelt – ein Maschinenbaustudium ist anspruchsvoll, und man lernt, schwierige Aufgaben systematisch zu bewältigen. Drittens hat es mir geholfen, unter Stress produktiv zu arbeiten – ähnlich wie im Berufsalltag, wo Entscheidungen oft unter Zeitdruck getroffen werden müssen.
Erfolge teilen, Motivation stärken
Wie werden Mitarbeitende am Unternehmenserfolg beteiligt?
Ein Teil der Mitarbeitenden der innoscripta SE unterliegt Bonusvereinbarungen, in denen festgelegt ist, dass ein bestimmter Prozentsatz der individuell erzielten variablen Vergütung für den Erwerb von Aktien der innoscripta SE verwendet werden muss. Ziel dieser Regelung ist es, die langfristige Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen zu stärken und ihre Interessen noch enger mit denen der Anteilseigner zu verknüpfen.
Wie entwickeln Sie die Leistungskultur in Zukunft weiter?
Wir expandieren und eröffnen neue Standorte, etwa in Frankfurt und Hamburg. Die Leistungskultur soll auf alle neuen Standorte übertragen werden. Standortleiter werden nach Leistung ausgewählt, und die Prinzipien werden an ihre Teams weitergegeben. Ziele werden auf die Abteilungen und Mitarbeitenden heruntergebrochen. So bleibt die Kultur transparent und konsistent.
Über innoscripta SE
Das Unternehmen innoscripta SE bietet eine Cloud-basierte Plattform zur effizienten Dokumentation von F&E-Projekten und ermöglicht mithilfe seiner Plattform u. a. die digitale Abbildung von Zeiterfassung, Projektmanagement, Compliance und Mitarbeitenden-Verwaltung für F&E-Projekte. In Deutschland wurde die Plattform bereits in zahlreichen Anträgen bei der BSFZ (Bescheinigungsstelle Forschungszulage) eingesetzt. Derzeit betreut
innoscripta über 2100 Vertragskunden aus mehr als 20 Branchen. Die Kundenabwanderungsrate liegt unter 2 %. Das Unternehmen, das aktuell über 400 Mitarbeitende hat, wurde 2012 gegründet. Die Plattform orientiert sich u. a. am Frascati-Modell der OECD. Frascati-Kriterien sind ein international anerkanntes Regelwerk, um F&E systematisch zu definieren, zu messen und zu klassifizieren. Durch die Anwendung der Frascati-Kriterien können Steuerbehörden und Gutachter effizienter prüfen, ob ein Projekt förderfähig ist.
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