Resilienz in produzierenden Unternehmen: Herausforderungen und praktische Ansätze

Resilience in manufacturing companies: challenges and practical approaches

Abstract Manufacturing companies are under increasing global pressure and need robust resilience strategies. The results of the following requirements study show that, despite initial measures, there is still a lack of holistic measurement methods, integrated early warning systems, and the systematic involvement of employees. The results provide insights in the consideration of resilience in companies and gives practical ideas for improving resilience in a structured and sustainable manner within the company.

1 Motivation

Diverse globale Dynamiken, wie Protektionismus und Nachfrageveränderungen bei Kunden, stellen produzierende Unternehmen in Deutschland und weltweit vor Herausforderungen und erhöhen die Notwendigkeit für eine effiziente und kostengünstige Produktion. Die zunehmende Globalisierung sowie die Öffnung und Liberalisierung der Märkte ermöglicht Unternehmen den Zugang zu einem breiteren Bezugs- und Absatzmarkt, konfrontieren diese jedoch auch mit einem immer stärker volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Umfeld (VUCA-Welt) [1]. Unternehmen wachsen häufig organisch und Strukturen basieren zumeist auf historischen Entwicklungen und Entscheidungen, bei denen Resilienz nicht auf allen Netzwerkebenen einbezogen wurde [2]. Um der dadurch bedingten Anfälligkeit für globale Dynamiken, lokale Einflüsse und weitreichende Störungen entgegenzuwirken, ist eine gezielte und allumfassende Resilienzbetrachtung für produzierende Unternehmen unerlässlich.

Vor diesem Hintergrund ist es von entscheidender Bedeutung, dass Unternehmen ihre Umwelt verstehen und die Rahmenbedingungen kennen, unter denen sie operieren. Zwar liegen in der wissenschaftlichen Literatur eine Vielzahl an theoretischen Ansätzen zur Identifikation von Maßnahmen zur Steigerung organisationaler Resilienz in produzierenden Unternehmen vor [3], allerdings fehlt es bislang an Einblicken in die tatsächliche Unternehmenspraxis. Vor diesem Hintergrund wurde eine Anforderungsstudie zur gezielten Ermittlung der Herausforderungen, Ansätze und Rahmenbedingungen in produzierenden Unternehmen durchgeführt. Diese bietet praxisnahe Einblicke in die Einflussfaktoren, die Resilienzmessung, organisationale Kompetenzen und vorhandenen Maßnahmen von produzierenden Unternehmen.

2 Grundlagen und bestehende Vorarbeiten

Resilienz beschreibt die Fähigkeit eines Systems, mit Störungen umzugehen und ein hohes Leistungsniveau aufrechtzuerhalten oder dieses nach einer unerwarteten Veränderung schnell wiederherzustellen. Sie umfasst neben einer robusten Auslegung des Systems auch die Fähigkeit sich unter verändernden Bedingungen aktiv anzupassen und einsatzfähig zu bleiben [3]. Für eine resiliente Ausrichtung des Unternehmens haben sich bislang noch keine universell einsetzbaren Rahmenwerke etabliert. Unterschiedliche Ansätze ermöglichen ein Erfassen von Störungen, eine eingeschränkte Messbarkeit der Störung und von Resilienz sowie eine Maßnahmenableitung. Die von Lanza et al. [4] dargestellten Einflussfaktoren dienen mitunter als Grundlage für die Störungserfassung. Diese wurden im Rahmen des Forschungsprojekts FENI-X (Flexibilität und Effizienz in Produktionsnetzwerken – Entschiedene Reaktion auf X) durch Interviews um Einflussbereiche, die die unmittelbare Auswirkung auf ein Unternehmen darstellen, ergänzt. Das Forschungsprojekt ResiPlat hat bereits eine Umfrage zur Resilienz speziell in metallverarbeitenden Unternehmen durchgeführt und betrachtet Risiken, Schock und Reaktionsmaßnahmen [5].

Weitere Umfragen, um praxisnahe Einblicke in die Unternehmensresilienz zu erhalten, sind notwendig, da bisherige Forschungsansätze die aktuellen Unsicherheiten und volatilen Rahmenbedingungen nicht ausreichend abbilden [6; 7; 8]. Ein zentrales Defizit besteht im Fehlen eines umfassenden, aktuellen Einblicks in die Störungseinflüsse, von denen Unternehmen betroffen sind [6], sowie eines allgemein akzeptierten Standards zur Einschätzung und Quantifizierung von Resilienz [9; 10], da existierenden Modelle heterogen aufgebaut sind [8]. Dieser Mangel an klaren Referenzpunkten zur Resilienzeinschätzung erfordert weiterführende Breitenbefragungen, um den aktuellen Stand der organisationalen Resilienz über Branchen hinweg valide zu erfassen [9].

3 Aufbau der Anforderungsstudie

Die durch das Bundesministerium für Forschung, Technologie und Raumfahrt (BMFTR) geförderte und vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreute Fördermaßnahme „Dynamische Wertschöpfung im turbulenten Umfeld – Aufbau von Resilienz in produzierenden Unternehmen (Resipro)“ umfasst acht Forschungsprojekte mit insgesamt 74 Partnern aus Wissenschaft und Industrie und fokussiert eine Vielzahl an Fragestellungen im Bereich der Resilienz von produzierenden Unternehmen. Ziel aller Projekte ist es, die Resilienz am Unternehmensstandort Deutschland nachhaltig, praxisnah und zielorientiert zu erfassen und auszubauen. Mit einem weiten Betrachtungshorizont werden Ansätze auf unterschiedlichen Betrachtungsebenen fokussiert und in Partnerunternehmen erprobt. In diesem Zusammenhang wurde eine projektübergreifende Anforderungsstudie mit Blick auf Resilienz in Unternehmen durch das Projekt FENI-X erarbeitet. Die Anforderungsstudie basiert auf einer quantitativen Befragung. Ergänzend enthielt der Fragebogen mehrere offene Freitextfragen. Diese qualitativen Angaben wurden thematisch kategorisiert und zur Kontextualisierung der quantitativen Ergebnisse herangezogen. Durch die Verbreitung der Anforderungsstudie an Unternehmenspartner innerhalb der Projekte, sowie das Unternehmensnetzwerk der Forschungspartner konnte ein diverses Unternehmensprofil abgebildet werden. Die Anforderungsstudie war über 49 Tage zur Beantwortung geöffnet. In diesem Zeitraum wurden 45 Antworten gesammelt.

4 Ergebnisse

Die teilnehmenden Unternehmen decken weitreichend die Ebenen entlang der Wertschöpfungskette ab. Großunternehmen mit über 3.000 Beschäftigten (44 %) stellen die größte Gruppe dar, weitere 22 % entstammen größeren mittelständischen Unternehmen (>250 Beschäftigten). Hinsichtlich der Branchen sind besonders Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau (22 %) sowie der Automobilindustrie und deren Zulieferer (22 %) vertreten. Es folgen Unternehmen aus der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie (16 %).

Ein Großteil der Unternehmen setzt sich bereits aktiv mit dem Thema Resilienz auseinander. Von den Befragten geben 42 % an, bereits Vorkehrungen zur Stärkung der Resilienz umgesetzt zu haben. Weitere 33 % befinden sich in der Umsetzung entsprechender Vorkehrungen. Resilienzbetrachtungen erfolgen derzeit vermehrt in den Bereichen Einkauf/Materialwirtschaft, Produktionsplanung und -steuerung sowie Lieferantenmanagement und Logistik. Dabei werden unterschiedliche Betrachtungsebenen, von Maschinen- über Standort- bis zur Netzwerkebene, berücksichtigt. Ein Großteil der Befragten gibt an, das Unternehmen verfüge nach eigenen Einschätzungen über eine hohe Resilienz (49 %), lediglich 16 % stimmen der Aussage (eher) nicht zu.

4.1 Rahmenbedingungen

Die befragten Unternehmen identifizieren vier externe Kräfte, die ihr Risikobild prägen (Bild 1). Als wichtigster Einflussfaktoren werden (1) Dynamiken auf dem Markt wahrgenommen. Besonders relevant sind dabei eine erhöhte Marktvolatilität sowie ein starker internationaler Wettbewerb, insbesondere durch chinesische Konkurrenten. Ähnlich kritisch werden (2) steigende Faktorkosten, wie Energie- und Lohnkosten bewertet. Politische und staatliche Faktoren (3), in Form von ausufernder Bürokratie, Zollpolitik und Handelsbarrieren wirken zusätzlich belastend. Mehrfach werden in diesem Zusammenhang auch Cyber-Angriffe als relevante Gefährdung angeführt. Ergänzend tragen rechtliche Faktoren wie Überregulierung maßgeblich zur VUCA-Welt bei (4).

Die Beschaffungsmärkte der Unternehmen konzentriert sich größtenteils auf die drei Kontinente Europa, Asien und Nordamerika. Die Absatzmärkte der Unternehmen sind hingegen stärker global verteilt. Europa stellt für die meisten Unternehmen sowohl den wichtigsten Beschaffungs- als auch den zentralen Absatzmarkt dar. Auf Beschaffungsseite existieren Abhängigkeiten besonders von den Märkten Europa und Asien. Explizit wird auf beiden Seiten vermehrt China hervorgehoben. Eine kleine, aber dennoch relevante Rolle spielt Nordamerika, speziell die USA.

Das volatile Umfeld prägt auch den Planungshorizont der Resilienzbetrachtung (Bild 2). Für den Großteil der Unternehmen (80 %) ist Resilienz ein Teil der operativ-taktischen Planung (< 2 Jahren). 55 % planen weniger als ein Jahr im Voraus. Das aktuelle Umfeld erfordert schnelle Reaktionen auf kurzfristige Ereignisse. Strategische Langfristplanungen werden daher häufig zugunsten kurzfristiger Steuerbarkeit zurückgestellt.

4.2 Ansätze zur Messbarkeit von Resilienz

In einer dynamischen Welt ist eine integrierte Früherkennung entscheidend, bislang aber nur in Ansätzen etabliert. Knapp die Hälfte (48 %) aller befragten Unternehmen nutzt keine Frühwarnindikatoren und -systeme, um Störungen frühzeitig zu identifizieren. 11 % planen den Einsatz solcher Systeme. Kommen Frühwarnindikatoren und -systeme zum Einsatz, lassen sie sich in vier Kategorien einteilen: klassische Produktionskennzahlen (z. B. Overall Equipment Effectiveness (OEE), Mean Time Between Failures (MTBF)), öffentlich zugängliche Informationen (z. B. Nachrichten), Marktdaten (z. B. Materialpreise) und Risikomanagementsysteme (z. B. ERM). Die größte Anwendung finden diese Indikatoren in den Bereichen direkte Zulieferer, Markt/Kunde und Logistik. Allgemein existieren vor allem bereichsspezifische Frühwarnpraktiken, während organisations- und abteilungsübergreifende Lösungen fehlen.
Eine zentrale Herausforderung in der Resilienzforschung besteht in der Entwicklung universell einsetzbarer Messmethoden. Belastbare Messgrößen bilden die Grundlage, um Schwächen zu identifizieren und gezielte Maßnahmen abzuleiten [8; 11). Derzeit verfügen 51 % der befragten Unternehmen nicht über eine systematische Resilienzmessung (Bild 3).

Resilienz wird entweder nur qualitativ (22 %) oder gar nicht (29 %) gemessen. Existieren Messpraktiken, konzentrieren sich diese auf die Maschinen- oder Produktionsebene sowie auf die Lieferkette. Entsprechende Resilienzkennzahlen sind z. B. die On-Time Delivery (OTD), OEE, Durchsatz und Prozessstabilität. Auch personalbezogene Kennzahlen wie Fehlzeiten und Mitarbeiterfluktuation sind aus Sicht der Unternehmen wichtige Größen der aktuellen Resilienzmessung.

Um das organisationale Verständnis von Resilienz zu beleuchten, wurde der Einfluss verschiedener Akteure auf die Resilienz in Unternehmen bewertet. Der Einfluss der Unternehmensleitung wird am höchsten eingeschätzt, gefolgt von den Mitarbeitenden. Externen Akteuren wie Kunden, dem Staat und Wettbewerbern wird ein deutlich geringerer Einfluss zugeschrieben. Die Ergebnisse verdeutlichen, dass Ansätze zur Verbesserung der Unternehmensresilienz interne Ansätze erfordern. Ermöglicht wird eine Mitwirkung durch Mitarbeitende durch KVP-Prozesse oder den Austausch mit Teamleitenden. Weitere Ansätze sind ein betriebliches Vorschlagswesen, Mitarbeitendenbefragungen oder das strukturierte Nacharbeiten von Störungen („Lessons Learned“). Auffällig ist, dass die Wissensbestände und Kompetenzen der Mitarbeitenden im Kontext der Resilienz zwar grundsätzlich berücksichtigt werden, jedoch nur teilweise eine aktive Einbindung in die Resilienzmaßnahmen stattfindet.

4.3 Maßnahmen zur Stärkung der Unternehmensresilienz

Die Unternehmen setzen bereits ein breites Spektrum an Maßnahmen zur Stärkung ihrer Resilienz um (Bild 4).

Häufig umgesetzt werden Maßnahmen, die vor allem in operativen Bereichen Anwendung finden: Digitalisierungs- und Automatisierungsprojekte, eine verbesserte Kommunikation sowie Mitarbeiterqualifikation. Ergänzend kommen strategische und strukturelle Ansätze, wie der Umbau von Lieferketten und die Diversifizierung von Märkten und Lieferanten zum Einsatz. Auch der Einsatz von KI spielt zunehmend eine Rolle. Systematische Ansätze, wie Frühwarnsysteme und Risikomanagement ergänzen das Bild, spielen aber eine geringe Rolle.

Eine weitere Maßnahme zur Steigerung der Resilienz ist das Teilen von Kompetenzen und Ressourcen (wie entgeltlicher Zugriff auf fremde Produktionskapazitäten bei Engpässen). Derzeit verfolgen 44 % der befragten Unternehmen diesen Ansatz. Bevorzugte Kanäle sind Plattformen und Cluster, besonders aber Kooperationen mit Partnern. Dabei handelt es sich um Lieferanten (27 %), Dienstleister (27 %), Kunden (20 %) oder branchenfremde Unternehmen (17 %). Selten (10 %) werden Kompetenzen mit Wettbewerbern geteilt.

Im Umgang mit Störungen und Krisen schätzen sich Unternehmen insgesamt positiv ein. Krisenfähigkeit ist grundsätzlich vorhanden, aber selten stark ausgeprägt. Zentral sind das Lernen aus Krisen, klare Entscheidungswege in Krisensituationen und das allgemeine Risikobewusstsein. Auch die interne und externe Kommunikation funktioniert nach Einschätzung der Unternehmen gut. Als schwächer ausgeprägt wird die Ressourcenverfügbarkeit und Flexibilität sowie eine klare Strategie in Krisensituationen wahrgenommen. Der zentrale Engpass besteht in der strategischen Orientierung in Krisen.
Der Wunsch nach einer stärkeren Resilienz in produzierenden Unternehmen ist trotz bereits vorhandener Ansätze stark ausgeprägt. 85 % der Teilnehmenden sehen eine Erhöhung der Unternehmensresilienz als notwendig an. Trotz vorhandener Strukturen, Maßnahmen und Krisenfähigkeit gibt es noch ungenutztes Potenzial. Resilienz wird zwar punktuell adressiert, aber nicht als ganzheitliches, organisationsumfassendes System gedacht. Es gilt nun von punktuellen Maßnahmen zu einem ganzheitlichen Resilienzansatz zu gelangen.

5 Implikationen und weiteres Vorgehen

Die Ergebnisse zeigen, dass Unternehmen bereits Maßnahmen zur Resilienzsteigerung umsetzen, gleichzeitig jedoch Potenziale ungenutzt bleiben. Notwendig ist ein ganzheitliches Resilienzmanagement, dass alle Netzwerkebenen systematisch einbezieht. Punktuelle Initiativen sollten durch ein strategisch verankertes Rahmenwerk ergänzt werden, das präventive und reaktive Maßnahmen verbindet. Die Einbindung der Mitarbeitenden über kontinuierliche Verbesserungsprozesse und Lessons-Learned-Mechanismen erhöht die Anpassungsfähigkeit.

Ein zentrales Handlungsfeld stellt die Messbarkeit dar. Innerhalb des Forschungsprojektes FENI-X wird daher ein ganz zeitliches Konzept zur Identifikation von Störungen, belastbaren Messbarkeit und der automatisierten Ableitung von Handlungsmaßnahmen entwickelt. Kooperationen über Unternehmensgrenzen hinweg, etwa über Plattformen oder Cluster, stärken zudem die Widerstandsfähigkeit des Produktionsnetzwerks.

Im Projekt Resipro fließen die Erkenntnisse dieser Anforderungsstudie in die Weiterentwicklung von Leitfäden und Werkzeugen ein, um Unternehmen zu unterstützen, Resilienz systematisch in ihre Strukturen zu integrieren und so den Produktionsstandort Deutschland langfristig zu stärken.

Förderhinweis
Dieses Forschungs- und Entwicklungsprojekt „FENI-X“ wird mit Mitteln des Bundesministeriums für Forschung, Technologie und Raumfahrt (BMFTR) im Programm „Zukunft der Wertschöpfung – Forschung zu Produktion, Dienstleistung und Arbeit“ (Förderkennzeichen 02J23C100) gefördert und vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreut. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autoren.

Literatur
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[2] Kancs, d.: Uncertainty of Supply Chains: Risk and Ambiguity. In: World Economy 47 (2024), 2009-2033, https://doi.org/10.1111/twec.13534
[3] Benfer, T.; Sihn, W.; Layer, K.: Resilience Measures in Global Production Networks: A Literature Review and Conceptual Framework. In: Procedia CIRP 99 (2021), S. 389–394, https://doi.org/10.5771/0042-059X-2021-4-491
[4] Lanza, G.; Ferdows, K.; Kara, S.; Mourtzis, D.; Schuh, G.; Váncza, J.; Wang, L.: Global production networks: Design and operation. In: CIRP Annals 68 (2019) 2, S. 823–841, https://doi.org/10.1016/j.cirp.2019.05.008
[5] Gross, E.; Schneider, M.; Schäfer, C., Birnbaum, C.; et al.: Eine Studie zu Resilienz in produzierenden Unternehmen. In: wt Werkstatttechnik online 115 (2025) 11-12, https://doi.org/10.37544/1436-4980-2025-11-12-15
[6] Su, W., Junge, S.: Unlocking the recipe for organizational resilience: A review and future research directions. In: European Management Journal 41 (1086), S. 1086-1105 (2023), https://doi.org/10.1016/j.emj.2023.03.002
[7] PwC PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft: Die Resilienz-Revolution hat begonnen. In: PwC`s Global Crisis and Resilience Survey (2023), https://www.pwc.de/de/forensic-services/global-crisis-survey.html (15.12.2025)
[8] Smuda-Kocoń, M.: A Concept of Organisational Resilience Measurement and Assessment. In: Scientific Papers of Silesian University of Technology, Organization and Management Series, 206, (2024), http://dx.doi.org/10.29119/1641-3466.2024.206.35
[9] Held, T.; Koppenhagen, F.: Planung resilienter Fabriken – Die Perspektive von Beratungsunternehmen. In: ZWF (Zeitschrift für Wirtschaftlichen Fachbetrieb), 120 (2025) 4, S. 242-249, https://doi.org/10.1515/zwf-2025-1038
[10] Aruväli, T.; De Marchi, M.; Rauch, E.: Analysis of quantitative metrics for assessing resilience of human-centered CPPS workstations. In: Scientific Reporst (2023), https://doi.org/10.1038/s41598-023-29735-1
[11] Molenda, P.; Groneberg, H.; Schötz, S.; Döpper, F.: Resilience Balanced Scorecard: Measuring Resilience of Manufacturing Companies at Multiple Levels, In: Procedia CIRP, 120 (2023), S. 189-194, https://doi.org/10.1016/j.procir.2023.08.034

Kira Wendling
Markus Rusnak
Frederik Rincke
Michael Martin
Prof. Dr.-Ing. Gisela Lanza

wbk Institut für Produktionstechnik
am KIT Karlsruher Institut für Technologie
Kaiserstr. 12, 76131 Karlsruhe
www.wbk.kit.edu