Wenn der Junior so viel verdient wie der Chef
Der Blick der Mitarbeiter soll nicht auf die nächste Hierarchiestufe, sondern auf die Erweiterung der individuellen Fähigkeiten gelenkt werden. Da sind sich Personalexperten einig. Sie nutzen nur unterschiedliche Wege.
Welche Konsequenzen hat der Weg in die Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft für die Entwicklung der Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter sowie deren Karriereperspektiven? Wichtig sei, sich darüber im Klaren zu sein, dass der Wert einer Organisation aus den Mitarbeitern besteht, so Jürgen Fuchs, Buchautor und Geschäftsleitungsmitglied der Unternehmensberatung CSC Ploenzke in Kiedrich. Wolle ein Unternehmen sein Leistungsvermögen steigern, dann müsse jeder Karriere machen. „Aber nicht durch Aufstieg auf einer Leiter, sondern durch die Erweiterung seiner Fähigkeiten“, erläutert Jürgen Fuchs. Verantwortlich dafür sei letztlich jeder Mitarbeiter selbst.
Erhaltung der persönlichen Beschäftigungsfähigkeit nennt dies Heinz Fischer, Bereichsvorstand Personal der Deutschen Bank AG in Frankfurt. „Als Personalmanager müssen wir ermöglichen, dass die Mitarbeiter ihre Kompetenzen an sich verändernde Anforderungen anpassen können. Und die Arbeitnehmer müssen eigenverantwortlich diese Opportunitäten in Anspruch nehmen, um die Chancen auf den Arbeitsmärkten dauerhaft nutzen zu können,“ erklärt Heinz Fischer. Dies sei der eigentliche Kern der neuen Loyalitätsbeziehungen im System der Arbeit.
Dabei hat der Personalmanger der Deutschen Bank auch ältere Mitarbeiter, oder wie Heinz Fischer sagt: die „best agers“, im Blickfeld. Denn, so Fischer, zum einen nötige schon die demografische Entwicklung dazu. Zum anderen habe diese Gruppe von Mitarbeitern ein riesiges Wissenspotenzial, verfüge über altersspezifische Stärken wie Erfahrung, Gelassenheit und Übersicht. Nach Fischer ist es Aufgabe der Unternehmen, den Austausch zwischen den „best agers“ und der „generation X“ gezielt zu unterstützen.
Um unternehmensintern Anreize für die permanente Entwicklung von Fähigkeiten zu setzen, hat CSC Ploenzke das Modell der „Know-how-Karriere“ erarbeitet. „Karriere machen heißt nicht “unproduktiv“ werden, sondern seine Fähigkeiten erweitern, dadurch “wertvoller` werden und gefragt sein“, sagt Jürgen Fuchs. Flankiert wird die „Know-how-Karriere“ durch das in Deutschland wohl einmalige System der subjektiven Gehaltsfindung. „Bezahlt wird keine Tätigkeit und schon gar keine Stelle, sondern jede Person mit ihren individuellen Kompetenzen und Erfahrungen“, erklärt Fuchs. Dabei sei es möglich, dass eine Führungskraft weniger verdient als ein erfahrener Berater, der an die Führungskraft berichtet. Zentrales Merkmal der Gehaltsfindung ist das Prinzip der „Multisubjektivität“. Vier bis fünf Führungskräfte entscheiden gemeinsam über das Entgelt von jeweils 100 Mitarbeitern. Gehaltsstufen gibt es nicht, sondern so genannte Perspektivgruppen ohne hierarchische Gliederung. Die einzelnen Mitarbeiter werden nach fachlicher, sozialer und methodischer Kompetenz eingestuft, d.h., dass der Juniorberater nicht weniger verdienen muss als der Seniorberater. Jeder Mitarbeiter ist angehalten, offen über seine Bezüge zu kommunizieren. Dieses Prinzip wird seit zwölf Jahren praktiziert. In Streitfällen gibt es eine Schiedsstelle, die mit Personalvorstand und Betriebsratsvorsitzendem besetzt ist.
Der Blick der rund 4000 Mitarbeiter soll durch das Karriere- und Gehaltsmodell nicht nach oben zur nächsten Hierarchiestufe, sondern auf die nächste zu erreichende Kompetenzgruppe gelenkt werden. Einer Gruppe gehören alle Mitarbeiter an, die über vergleichbare Erfahrungen und fachliche, soziale, methodische und persönliche Kompetenzen verfügen. Dies entspricht dem organischen Unternehmensverständnis bei Ploenzke. „Ein Unternehmen muss horizontal über Leistungsströme koordiniert werden und nicht vertikal über Hierarchien,“ erläutert Jürgen Fuchs.
Vergleicht man ein Unternehmen mit einem lebenden Organismus, so sind nach Jürgen Fuchs lediglich drei bis vier Hierarchiestufen notwendig. Nämlich für die Steuerung und Führung der Zelle, eines Organs und des gesamten Organismus. Würden dagegen Karriere und Hierarchie miteinander gekoppelt, so seien mehr Organisationsstufen zu etablieren als zur Koordination der Leistungen hin zum Kunden eigentlich benötigt werden.
Überhaupt, so Jürgen Fuchs, weise er immer wieder darauf hin, dass der Kunde der eigentliche Arbeitgeber sei und mit diesem „auf Augenhöhe“ kommuniziert werden müsse. Damit meint er auch das interne Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. „Ein Unternehmen besteht aus vielen Marktplätzen und Führung ist eine Dienstleistung“, sagt Fuchs.
Heinz Fischer von der Deutschen Bank über die Rolle des Managements: „Führen heißt, Visionen schaffen, Strategien festlegen, den Beitrag des einzelnen Mitarbeiters zur Zielerreichung aufzeigen und diesen in seiner Entwicklung gezielt fördern.“ Vor Lippenbekenntnissen warnt jedoch Prof. Dr. Werner Fröhlich, Präsident der Donau-Universität Krems. „Insbesondere in der schnelllebigen New Economy verbergen sich hinter dem Schlagwort ‚fördern‘ oft nur Scheinaktivitäten.“
Fördern müsse heute bedeuten, Mitarbeiter nicht nur nach fachlicher Eignung, sondern vor allem nach ihren persönlichen Neigungen einzusetzen. „Führungskräfte müssen dafür sorgen, dass Spezialisten mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Stärken gut zusammenarbeiten“, erläutert Werner Fröhlich. Führungskräfteentwicklung dürfe deshalb nicht bei der bloßen Wissensvermittlung stehen bleiben, sondern müsse praxisnah Lernerfahrungen ermöglichen. „Vorgesetzte haben aber auch Vorsorge zu treffen, dass Mitarbeiter sich nicht, wie häufig in der New Economy, selbst ausbeuten und bereits mit Ende 20 ausgebrannt sind“, sagt der Universitätspräsident.
RAINER SPIES
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