23.08.2002, 18:21 Uhr

Tochtergesellschaften sind oft besser als die Mutter

Die ausländischen Nieder- lassungen großer Unternehmen haben häufig den Stellenwert von Kompetenzzentren. Doch dies wird, so eine aktuelle Studie, von der Muttergesellschaft oft nicht akzeptiert. Die Vernetzung gelingt nicht, Synergien bleiben ungenutzt.

Vom reinen Befehlsempfänger mit Vertriebsfunktion hin zum eigenständigen, anerkannten Partner mit strategischer Position innerhalb eines Netzwerkes – die Bedeutung ausländischer Stützpunkte großer Unternehmen wandelt sich, das ergab nun eine wissenschaftliche Studie. Die Rolle ausländischer Tochterunternehmen als Kompetenzzentrum beleuchtete erstmals das „internationale Kompetenzzentren-Projekt“ der Wirtschaftwissenschaftler Stefan Schmid und Michael Kutschker (Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt). Wichtigstes Ergebnis der Studie: In rund 45 % aller Tochtergesellschaften gibt es eine oder mehrere Wertschöpfungsaktivitäten, die der Tochter Kompetenzzentren-Eigenschaften verleihen. Die neue Herausforderung heißt: Kompetenzzentren zu vernetzen und zu managen.
Befragt wurden 2110 ausländische Töchter in Deutschland, Österreich, Großbritannien, Schweden, Norwegen, Dänemark und Finnland über ihre Aktivitäten, um herauszufinden, ob sie Kompetenzbereiche besitzen. Doch das allein genügt nicht, um wirklich ein Kompetenzzentrum zu sein. Wichtig ist, ob diese Kompetenz auch erkannt und genutzt wird.
Erstmals in der Betriebswirtschaftslehre wurde in dieser Studie der Begriff „Kompetenzzentrum“ oder „center of expertice“ auf Tochterunternehmen angewandt. Die Forscher gehen davon aus, dass das dezentrale Netzwerkmodell das hierarchische Missionsmodell zur Beschreibung des Verhältnisses zwischen Mutter und Tochter in der Betriebswirtschaft allmählich ablöst. Dazu gehört die Erkenntnis, dass Töchter über bestimmte besondere Ressourcen und Fähigkeiten verfügen können, die dort nicht brachliegen, sondern allen Firmenbereichen zur Verfügung stehen sollten. Dies kann durch die Etablierung von Kompetenzzentren geschehen.
Die Analyse zeigt jedoch: In jeder zweiten Tochtergesellschaft mit Kompetenzzentrenfunktion ist nur eine Wertschöpfungsaktivität als Kompetenzzentren-Aktivität ausgeprägt, selten zwei oder gar drei. Daraus leiten die Forscher ab, dass nur in wenigen Fällen die gesamte Tochtergesellschaft als Kompetenzzentrum gelten kann.
„Eine Herausforderung für das Management solcher Netzwerke heißt nun Vernetzung“, so Schmid. Vernetzung kann unterschiedlichste Formen haben: Beispielsweise starke Waren- oder Technologieflüsse, intensiven Personaltausch oder gemeinsame Entscheidungsfindung. Dies bedeutet für die Mütter, den Töchtern Gewicht zu geben und Kompetenzen abzugeben. Und dies ist ein schwieriger Prozess: „Das ist ja auch im realen Leben schwer“, so Schmid, „einzugestehen, die Tochter ist Teil des Haushalts, aber sie ist mir in manchem überlegen“.
Eine Art „konzeptionelle Gesamtsicht“ müsste die Mutter ausüben und prägen, „sonst hätten wir ein Chaos, denn es ist ja kein Sammelbecken von unabhängigen Gesellschaften gemeint“, so Schmid. Weder Mütter noch Töchter wären alleine überlebensfähig.
Die Entwicklung von Fähigkeiten der Kompetenzzentren sind natürlich nicht statisch, sie werden durch interne und externe Netzwerkpartner beeinflusst, sie können erworben oder verloren werden. So kann sich beispielsweise die Tochter im Silicon Valley zum Kompetenzzentrum in der Forschung entwickeln, vom Umfeld profitieren und mit externen Forschungslabors aus der Region zusammenarbeiten. Oder die italienische Tochter ist bekannt für ihre kreativen Designer, die anderen Aufgaben sind eher mäßig besetzt. Natürlich können Kompetenzen auch an Personen gekoppelt sein. Verlässt der geniale Stardesigner das Team, kann die Kompetenz verschwinden. Oder persönliche Beziehungen zu den Managern im Mutterunternehmen: Sind diese gestört, ist es schwer, ein Kompetenzzentrum aufzubauen.
Überhaupt ist Vernetzung wohl auch ein Kommunikationsproblem. Schmid glaubt, „dass viele Ressourcen brachliegen, weil sie nicht bekannt sind“. Kommunikation läuft aber im Netzwerkmodell wesentlich komplizierter ab als im hierarchischen Missionsmodell. Nach Schmids Meinung sollten Kompetenzzentren als solche deklariert sein, damit klar sei, wo die Kompetenzen lägen und Doppelarbeiten vermieden würden. Es könnte auch die mitwirkende Rolle an der Vernetzung als Kompetenzbereich „Implementierung“ ausgestattet sein.
MARIA MAGDALENA HELD
www.ku-eichstaett.de/presse/agora

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